绩效管理之目标管理法(kpi的运用与操作流程

目标管理与操作流程目标管理与操作流程 盛高观点：目标管理在人力资源绩效管理体系中的位置 明确年度经营计划 组织架构体系的明确 关键岗位 目标管理（明确、分解、落实） 绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善 长期激励短期激励 人选的确定（甄选） 战略规划的设计（ 2-3年） 工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 业务流程 关键业绩指标法（ KPI） 主 要 内 容 1、团队与群体的区别 2、目标管理的思想 3、目标管理的作用 4、管理者目标导向的思维建立 5、目标管理的区别 6、 KRA与 KPI 7、目标管理的原则 8、如何设计目标管理表 9、 目标导引的绩效指针参考范例（ KPI的构成） 10、设定目标的结构化要件 11、目标分解流程图 12、 目标体系图 13、目标发表与述职报告制度 一、团队与群体的区别 领导核心 共同目标 组织结构 团队的特性 思考性 合作性 自主性强制性 统一的方向性 MBO（目标管理） Management By Objectives Peter F. Drucker 彼得彼得 .德魯克德魯克 二、目标管理的基本思想 公司 (部门 个人 )思考四 问 n 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ n 我们主要的客户是谁？ n 我们的专长或核心能力是什么？ n 公司现在和未来的的目标是什么？ 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致 三、目标管理的作用 缺乏明确目标的组织，内部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。 哈佛的调查 哈佛大学有一 个非常著名的 关于目标对人 生影响的跟踪 调查。对象是 一群智力、学 历、环境等条 件都差不多的 年轻人，调查 结果如下： 3% 10% 60% 27% 有清晰且长期 的目标 有清晰但短期 的目标 有较模糊目标 无目标 60% 27% 二十五年后：二十五年后： 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着 同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备 界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖 、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短 期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业 的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级 主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工 作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如 意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人， 抱怨社会，抱怨世界 10% 3% 龙舟比赛 激流划艇 “|我没有目标一样把企业做大了 ” 三、目标管理的作用 说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡 目标订定作业程序 四、管理者目标导向的思维建 立 为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必 须 1. 告诉他们做什么告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正依据结果给予奖励或纠正 为什么企业的高、中、基层管理人员不能在目标管理为什么企业的高、中、基层管理人员不能在目标管理 上目标一致呢上目标一致呢 五、目标管理的区别 goal（长期目标）（长期目标） 由企业经营使命由企业经营使命 (Mission)而展开的企业经营长期目标。而展开的企业经营长期目标。 由企业的经营理念由企业的经营理念 （ Ideology/Commitments)而展开的而展开的 企业远景企业远景 （ Vision） 。 objective（目标）（目标） 由你和你所在团队的其它成员同意由你和你所在团队的其它成员同意 ，并，并 需在绩效考评期间需在绩效考评期间 内达到的成果的陈述。内达到的成果的陈述。 绩效目标必须明确而不能模糊。绩效目标必须明确而不能模糊。 企业目标 名词释义 使命 /愿景 /目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives) 管理人的职责？ 计划 Planning 使命 Mission 愿景 Vision 目标 Goals 目标 Objectives 战略Strategy 政策 Policies 组织架构 员工评估 公司业绩 控制 Controlling 背景文化 价值链、核心能力 盼望的未来 Envisioned Future 核心理念 Core Ideology 组织 Organizing 用人 Staffing 领导 Leading 案例：李宁体育用品公司 Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动 Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌 诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动 诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言 激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有 成就事业的冲动，在工作中实现自我价值 求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战， 对目标的实现和对成功执着地追求和渴望 创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将 新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断 地为企业创造更多的价值。 协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互 配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 崇尚运动： 对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在 业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。 热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体 育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流， 增进健康，增强自信，让每一个人都运动 练习一 公司使命 /愿景 /生意目标（ S1） 贵公司的 公司的使命（ Mission） _ 公司的愿景（ Vision） _ 公司的长期（企业）目标（ Business Goals） _ 公司的短期（企业）目标（ Business Objectives ） _ 绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的 IT化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。 五、目标管理的区别 革新目标和改善目标： 革新目 标 改善性目 标 固定目 标 以前系 统 没有 经历过 ， 向新的事 业 、新的技 术 、 新的制造方法、新的市 场 、新的企划等 发 起挑 战 的 目 标 ； 为 解决 问题 而 设 定的目 标 ，也就是 对现 在 进 行 的工作中的不合理的地方 进 行改 进 ，使效率和效 果提高。 对 固定的 业务 、工作，用 数量、金 额 、状 态 表 现 出 来的目 标 。 新事 业 、新 产 品、新材料 、新技 术 、新市 场 的开 发 ，新的流通渠道的 创 新 ，新制造方法开 发 ，新工 厂建 设 ，新管理制度、新 的流程的开 发 等。 作 业 的安全化、 处 理 时 间 的 缩 短、交 货 期的 缩 短、 错误 的减少、作 业 强 度的减 轻 、浪 费 的减 少、合格率提高、 账 票 张 数的减少等。 日常反复做的工作、定期的 工作、机械的工作； 如： 卖场 清 洁 工作，一日 三次，清 洁 程度 为 项 目目 标 绩 效目 标 责 任目 标 目标设定依据 n 个人岗位说明书 n 组织 /部门年度目标 n 未完成的目标 n 特定问题的改善 n 跨部门与部门内的项目协作 n 针对竞争对手的反映和计划 n 个人发展意愿 七、目标管理的原则 期望原则 SMART原则 参与原则 SMART 原 则 Specific （ 明确的） Measurable （ 可测量的） Action-oriented （ 行动导向的） Realistic （ 务实的） Time-related （ 有时间期限的） 公司在客户服务方面的希 望 (Wish) 从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准 (1)较短的响应时间 (2)服务人员与客户间较佳之沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维修服务 目标 (Objective) 到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款 项到期日从平均项到期日从平均 57天减至天减至 50天。天。 目标举例 在下季内，在下季内， 将将 加班率由目前的加班率由目前的 6.2%减至减至 4%以内以内 在在 2004年底前，年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源 管理专业培训的管理专业培训的 比例比例 从从 目前之目前之 50.8%增至增至 75% 下一会计年度中，下一会计年度中， 税后利益不低于税后利益不低于 6% 在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少少 80%打进来的电话能在铃响打进来的电话能在铃响 4声之内被接起声之内被接起 例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本 100万元； 5、建立研发中心 6、树立良好的品牌形象 如何 smart 设定目标的公式之一 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 达到（某某目标、结果） 目标数量化举例 预 算 达 成 率 销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率 销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客 节 约 率 人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率 成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率 总资产、库存 工 时 效 率 开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标 灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩 机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化 非量化目标的基本界 定 举例： 创新能力 1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大 2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准） 3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案） 4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或 外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。 5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划 能力，目标制定能力。 六、 KRA & KPI KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指 岗位职责说明书 中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 - 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指针 - 是从 KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 KRA与 KPI 总目标总目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 KPI 关键成果领域关键成果领域 KRA 工作执掌工作执掌 2.3、 KPI设计的三种思路 外部导向法 标杆基准法（ Benchmarking） 内部导向法 基于企业愿景与战略的成功关键设计法（ Key Success Factors） 平衡记分卡 Balanced Scorecard 标杆基准法（ Benchmarking) Benchmark是标杆、基准的意思； Benchmarking基准化就是在组 织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那 些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进 行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上 建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程 序与方法。 内部导向法 基于企业愿景与战略的成功关键设计 法（ Key Success Factors） 所谓内部导向法就是依据企业战略及战略成功关键， 确定 KPI指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要 点进行年度 KPI指标的选取，以此确立以 KPI为核心的 绩效管理机制与体系。 案例： 某公司 KPIs指标体系的构成 为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公 司高层制定如下六大 KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 人与文化 工作氛 围 文化 能力 HR系 统 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 市 场 份 额 营销 网 络 市 场 形象 市 场竞 争力 产 品多 样 化 响 应 市 场 的速 度 研 发 的 有效性 服 务质 量 培 训 客 户 主要 项 目管理 供 应 商管理 物料 管理 质 量 改善 资产 管 理 收入管 理 成本管 理 举例 平衡记分卡（ Balanced Scorecard） 平衡记分卡 的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习 与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 -绩 效改进以及战略实施 -战略修正的目标。 创始人： 哈佛商学院教授 ： 罗 伯特 S 卡普 兰 (Robert SKaplan ) 复 兴 全球 战 略集 团总 裁 ： 大 卫 P 诺顿 (David PNorton ) 业绩评价领先 的 12家公司 平衡记分卡 1992年为期一年的项目研究 战略 “如果想要成功，我们应如 何看待股东 ” 财务层面 “为了实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户 ” 客户层面 “为了满足客户，我们必须 擅长哪些内部运作 ” 内部层面 为了实现愿景，我们的企业 必须如何学习和提高 学习与成长层面 价值创造的简单模型 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备 “平衡 ”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部内部管理和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数 平衡计分卡财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出 发达到投资者设定的财务要求。 对于股份公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由 此财务类指标是股东重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意： 平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 财务类指标最缺憾的是 “滞后性 ” 平衡计分卡客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨 在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存 。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须 在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价 等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作 满足客户的需求。 平衡计分卡内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行 控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方 面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效 果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门 的具体职责来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部管理工作 ，这些工作将有助于客户类或财务类指标的实现 平衡计分卡学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续 提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方 面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量 企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否 培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力 地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作 用，因此同属于 “领先 ”指标 顾客角度 内部业务 创新与学习 平衡计分卡测评 财务指标 财务指标的提升 传统的测评体系 企业整体的提升 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括 了具前瞻性的关键绩效领域 ，使公司能在了解财务结果的同时， 又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键 绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人 (股东、员工等 )沟通 经营 重点 及其衡量一目了然 建立 平 衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语 言 机电企业总体发展战略地图 操纵系 统 传动系 统 系统集成 动力系 统 系统 系统 控制系 统 流程体系 战略举措要点： 1. 借助外部资源加快发展 2. 深化客户导向 3. 建立竞争力保障体系 4. 提升研发能力 5. 提升生产运作效率 6. 加强人力资源与文化建设 7. 提升预算与成本管理水平 财务目标： 2006年销售收入： 10亿元 2007年销售收入： 13亿元 2年整合目标 全面完成组织的融合 作为独立运作的一体化的工 程研究中心稳定成长 完善内部流程体系 完善薪酬与绩效体系 完善企业文化建设 设计和实施新的计划和控制 系统（管理信息系统） 完善培训体系 成为在机电系统的研究、设计、 制造、集成和服务方面的领先者 使命： 愿景： 引领机电技术发展 举例 生产率战略 增长战略长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 财务层面 价格 可用性 功能 伙伴关系质量 选择 服务 品牌客户层面 供应 生产 分销 风险管理 运营管理 选择 获得 保持 增长 客户管理 机会识别 R&D组合 设计 /开发 上市 创新 环境 安全和健康 招聘 社区 法规和社会 人力资本 信息资本 组织资本文化 协调一致领导力 团队工作 内部层面 学习与成 长层面 企业如何创造价值 产品 /服务特征 关系 形象 某企业的平衡计分卡逻辑图 1.1 提高企业盈利 水平 1提高资产回报率 1.2 提高资产运作 效率 2.3提高企业品牌 影响力 2.1增加产品市场 份额 2.2 降低客户投诉 3.1提高技术创新 水平 3.4提高供方关系 管理水平 3.2提高市场营销 能力 3.3提高客户关系 管理水平 3.5提高质量、设 备管理水平 3.8提高职能管理 水平 3.6提高生产管理 水平 3.7提高技改、基 建管理能力 3.9提高项目管理 水平 3.10提高计划管理水平 3.11经济活动分 析 4.1提高劳动生产率 4.2提高员工满意 度 4.3提高员工技能 水平 4.4人才梯队建设 财务层次 客户层次 内部运营 学习层次 举例 KPI 事业本部总经理 事业部经理 事业销售经理 财务类 投资汇报率 自有现金流 税前利润 营运类 销售额 毛利率 市场占有率 重点厂商销售占有率 流动资金周转率 应收帐款周转率 坏帐比例 销售费用率 存货周转率 原有渠道销量增长 新渠道收入占总收入比例 组织类 培训制度 事业 产品经理 说明 销售该厂商 产品额 /厂商 总销售额 营运利润 /营运 占用资本 案例：关键岗位 KPI分解 举例 业绩总分： 一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动 2005年工作重点 扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大 竞争领域 加快资金周转，减少资金占用 巩固下级代理商关系 通过增值服务提高盈利水平 KPI 权重 目标值 实际值 业绩分值 财务类： 投资资本回报 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类： 销售额 毛利率 流动资金周转率 已有渠道销售收入增长 新增渠道销售收入比例 创新类： 培训制度 5% 20% 10% 10% 10% 15% 15% 5% 5% 5% 总业绩得 分 目标值设定： 符合实际、可达 到的 同时具有一定的 挑战性 基于统一的数据 库 KPI： 以价值创造为导 向 基于对关键价值 驱动因素的分散 与战略重点相一 致 与职责设置统一 可衡量 权重： 反映 KPI的相对 重要性 一般不小于 5 ，以免过于分散 业绩分值计算： 业绩分值计算方 法根据各 KPI性质 不同而不同，以反 映公司战略意图， 并体现激励作用 案例：公司年度 KPI 举例 2.4、设计关键绩效指标（ KPI）体系的要点 关键点 1：综合制定关键岗位 KPI 关键点 2： KPI进一步层层分解 关键点 3：确定具体岗位的 KPI，形成业绩合同 关键点 4：与 KPI挂钩的薪酬体系 u 绩效管理系统 第一步即绩效目标设定 ，是指对各级绩效期望进行确认和讨论 ，并获得他 /她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 u 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因 此，这三个层面都需要进行绩效计划。 设定员工绩效计划及目标 确定企业整体战略及绩效目标 设定部门绩效计划及目标 企业经 营绩效 计划 员工 绩效 计划 绩效计划及目标设定概述 Performance 2000 and Beyond 53 绩效计划及目标设定 “三个载体 ” I.关键绩效指标 即用来衡量评估对象工作绩效 表现的具体量化指标 ,是对工作效果最直 接的衡量方式 II.工作目标设定 是由主管领导与员工在绩效计 划时共同商议确定 ,员工在考核期内应完 成的主要工作及其效果 ,考核期结束由主 管领导根据所设定的目标打分的方式。 是对工作职责范围内的一些相对长期性 , 过程性 ,辅助性 ,难以量化的关键工作任务 完成情况的考核方法 III.能力发展计划 是 指主管领导和员工共同确 定为了实现绩效指标，完成工作目标的 过程中所必须的能力发展需要，并根据 此设定能力发展具体实施方案，跟踪评 估能力发展落实情况 u 绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目 标设定，此处引入以下三个载体： 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 关键绩效指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 定量衡量经营活动量化 结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有 直接控制力的工作 不同点 定性衡量主要工作不易量 化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直 接控制力的工作 KPI与 GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 绩效管理的客观基础与 全面衡量标准 绩效计划及目标设定 “三个载体 ” u 关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点： 企业建立绩效管理体系的步 骤 4.1建立框 架 4.2细化分 解 4.3指标筛 选 4.4设置权 重 4.5确定评 分标准 4.6生成业 绩合同 4.7 编制词 典 4.8系统维 护 3.1、建立框架 “ 移栽树干 ” 企业的 愿景和 发展目 标 1.1 提高投资资本回报率 1.2 降低各项成本费用 1.3 控制合理的财务结构 2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意度 2.3 建立良好的企业和品牌形象 3.1提高技术目标实现能力 3.2提高生产管理水平 3.4提高质量、安全生产管理水平 3.5提高市场运作水平 3.6提高采购管理水平 4.1 持续提高员工技能水平 4.2 积极创建企业文化 4.3 提高员工满意度 财务 客户 内部运营 学习与成长 举例 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.4设置权重 4.5确定评分 标准 4.6生成业绩 合同 4.7 编制词 典 4.8系统维护 投资资本 回报率 盈利能力 比率 资产周转 比率 盈利能力 构成 资产周转 构成 现金流 构成 收入驱动分解 毛利驱动分解 费用驱动分解 周转率驱动分解 。 。 第二级 第一级 第三级 第四级 价值树树干 价值树的前端为 “ 树干 ” ，主要依据 杜邦财务模型分解，各本部之间具有通 用性，可以直接 “ 移栽 ” 在每个节点上至少定义三个因素：指 标、责任人、目标值 职责与价值树的树干应有明确的对应 关系，避免责任的重叠或缺位 3.1、建立框架 “ 移栽树干 ” 举例 资产周转 构成 存货周转分解 第三级 第四级 是 KPI指标分解的核心部分 ，与部门业务紧密相关，是深 化 KPI成败的关键。 分解的三种方法：驱动因素 分解、责任人员分解、时间进 度分解。我们认为应尽量按驱 动因素进行分解与集合，而不 是将上级目标按人头简单分解 。 订货 配货 积压处理 人员 1 人员 2 人员 3 人员 4 第五级 第六级 驱动因素分解 3.2、细化分解 “ 从树枝到叶片 ” 形成 企业绩效指标库 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.4设置权重 4.5确定评分 标准 4.6生成业绩 合同 4.7 编制词 典 4.8系统维护 主要 KPI设定后的关键在于将指标层层分解 公司整体期望 关键业绩指标 =XX 关键业绩指标 1=XX 关键业绩指标 2=XX 关键业绩指标 1=XX 关键业绩指标 2=XX 关键业绩指标 1=XX 关键业绩指标 2=XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标 ， 确保各组织之间的目标协调一致 KPI分解落实的原则 对该员工有激励作用 该员工有足够控制能力 该指标有较强的可测量性 下级帮助上级分 担的指标，所以 必须能够激励业 绩 便于各部门数据 收集，以及相关 人员 /部门的数据 计算 与该部门工作关 系密切，不超过 相关人员的能力 范围 讨论中发现的问题 上级领导的某些指标认可 一个指标涉及多个部门，责任划分 不合理 下级承担多个指标，上级如果全部 承担则导致指标过多 权重分配无法体现企业长短期目标 解决办法 列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小 权重体现次要责任 抓住 1 2个最主要的指标由上级承担，从而界定部 门的工作重点 调整相应指标的权重 上下级对于 KPI的理解和认同 有利于 KPI的实施与落实 上下级讨论是 KPI分解落实过程中必要关键环节 投资资本回报率 费用 销售毛利 销售费用 一般管理费用 其它 产品销售收入 产品毛利率 市场规模 市场份额 X X + X + + 应收帐款周转率 存货周转率 应付帐款周转率 + - X 潜在可能的 KPI 目标分解方法一： 利用 “价值树 ”罗列和分解影响公司绩效的各项指标 流动资金周转率 固定资产周转率 税息前利润 1所得税率 资本周转率 举例 目标分解方法二：鱼骨图法 是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把他们按 照逻辑层次表示出来的一种管理工具 特点 问题的现象列在右边，可能的原因分别列在鱼骨刺上 鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生的根源，推导一些行为导致的可能性结果 。理清问题与原因之间的隐藏关系 按计划及时供应 ，保证需要 生产计划准确及时 表单内容及时 调度会议 采购资金保障 资金使用计划 计划外采购经济计划会 合格供应商管理 采购计划完成率 及时性 安全库存量 合格采购 员保有率 年计划的 10% 合格的采购 员、库管员 举例 3.3、 KPI筛选对各个指标进行筛选 选择最有影响的几个指标 潜在的 “ 关键业绩指标 ” 市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果变化 10%， 则对回报影响的百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分别 交给有关岗 位去执行 暂不选定 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.4设置权重 4.5确定评分 标准 4.6生成业绩 合同 4.7 编制词典 4.8系统维护 关键业绩指标 KPI筛选标准 重要的 可衡量的 /可定量分析的 确切的 可控制 /可影响 有重点的 有很大的改善潜力 说明 代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起 重要作用 可以及时的进行衡量并得到确切的结果 对负责的人员 /部门而言明确而具体，与考 核意图统一 在合理的时间内，可以受到负责人员 /部门 的影响，得到可衡量的改善 数量有限，集中于负责人员 /部门最主要的 职责 波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大 特点 3.4、 设置权重 KPI 权重 财务类： 资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类： 销售额 毛利率 流动资金周转率 已有渠道销售收入增长 新增渠道销售收入比例 组织类： 人均销售收入 员工满意度 15% 20% 10% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 举例 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.4设置权重 4.5确定评分 标准 4.6生成业绩 合同 4.7 编制词 典 4.8系统维护 原则 对公司战略重要性高的指标权重高 责任人影响直接且显著的指标权重高（新品上市成功率 ） 综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满 意度指标） 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又 兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于 5%，加总为 100% KPI权重应与其重要性和可控性相一致 权重的设定也 要靠经验的积 累 有效的 KPI权重设计经验 成功经验 指标数控制在 5 10个 每个指标的权重一般不超过 30 每个指标的权重一般不低于 5 权重一般取 5的整数倍 原因 过多的指标会使责任人分散注意力，且容 易重复 过高的权重容易导致责任人 “抓大头放小 头 ”，对其他影响工作质量指标不加关注 ；且过高的权重会使考核风险过于集中 过低的权重对考核影响力不足，也容易导 致责任人 “抓大头放小头 ”现象 可简化计算复杂度 举例筛选工具 3.5、 确定评分标准KPI标准值的设定应具有挑战性，又不脱离实际 历史增长情况 销 售 收 入 年 份 战略评估 (包含在经营计划中 ) 市场需求增长情 况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等 公司的需求 业务增长的需求 业务组合优化的 需求 公司财务结构 合理的、富有挑战性的目标 仅仅 “ 比去年好 ” 是不够的，应该综合 考虑公司的需求以及以 事实为依据的战略性评 估 有效的目标既不 能过于理想，使绝大部 分人都无法达到，从而 抑制积极性；也不能过 于保守，使大家均不费 努力就可以完成，从而 无法发挥公司最佳业绩 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.6生成业绩 合同 4.7 编制词 典 4.8系统维护 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低于目标 2可折算性 KPI指标 销售收入 34.5 31.5 28.5达标 30 27 例 1 实际 : 32 KPI得分 : 32-31.5 34.5-31.5 +4=4.16 例 2 实际 : 29 KPI得分 : 29-28.5 30-28.5 =2.673- 定性 KPI指标 例 1 实际 :介于 5分和 4分之间 KPI得分 :4.5 例 2 实际 :介于 2分和 1分之间 KPI得分 :1.5 评分标准 产品开发计划 完成率 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 按时、按 质完成年 初制定的 开发计划 ，费用不 超出 严重落后 于年初开 发计划或 费用超出 20% 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低于目标 2 评分标准 KPI评分时可以尽量进行折算 定性指标可以取整或半分 根据公司战略需要确定 业绩分值 100 0 目标值 业绩完 成情况 业绩分值 100 0 业绩完成情况 分区间的业绩分值计算方法连续变化的业绩分值计算方法 适用的指标举 例 所需工作 其连续变化对公司有连续性影响的指标 如： 利润 销售收入 界定两者之间变化的相对弹性 (斜率 ) 要求必须在一定限度内变化的指标， 如： 营销支出占成本比例 船用电机收入比例 界定关键临界点和不同区间的对应关系 目标值 业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值 业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果 A. 财务类 1.投资资本回报率 2. 税前利润 B. 营运类 1.市场份额 2. 毛利率 3. 新产品收入比例 C. 组织类 1.员工满意度 30% 20% 10% 10% 20% 10% 10% 1000万元 5% 12% 20% 85% 完成情况一： A1 2 B1 2 3 C1 30% 20% 10% 10% 20% 10% 8% 1100万元 6% 13% 15% 85% 80 110 120 108 75 100 业绩总分 93.8 完成情况二： A1 2 B1 2 3 C1 30% 20% 10% 10% 20% 10% 13% 900万元 4% 12% 22% 95% 130 90 80 100 110 118 业绩总分 108.8 虽然超额完 成了利润、收 入等指标，但 由于没有完成 投资资本回报 率，新产品收 入比例等其他 重要指标，业 绩总分未达到 100 利润、收入 指标未完成， 但其它指标完 成很好，业绩 总分仍可能超 过 100 KPI 权重 目标值 业绩合同 KPI 权重 完成值 业绩得分权重 KPI 权重 完成值 业绩得分权重 KPI生成 KPI筛选 赋予权重 ROIC分解 关键成功因素： KPI矩阵 KPI a b c d e f 岗位 1 2 3 4 5 KPI 权 重 财务类： 资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类： 销售额 毛利率 流动资金周 转率 已有电机销 售收入增长 新增电机销 售收入比例 组织类： 人均销售收 入 员工满意度 5% 20 % 10 % 10 % 15 % 10 % 10 % 5% 5% 5% 5% 成生业绩合同 3.6、生成业绩合同 KPI A . B . C . 权 重 分 配 % % % % % % % % 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.4设置权重 4.5确定评分 标准 4.6生成业绩 合同 4.7 编制词 典 4.8系统维护 业绩合同的目的 业绩合同是 部门以上管理人员与上级就应 实现的工作 /任务订立的正式 书面协议 ,它 定义公司各管理层的 主要考核方面及关键业绩 指标、工作任务目标设定 确定各主要考察内容 的权重 参照历史业绩及未来 策略重点设定业绩需达标 准 参与决定合同责任人 薪酬与非物质奖惩 保证公司总体战略的具体 实施 使管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决 策上 在全公司创造业绩至上的 企业文化 以合同的方式体现被承诺 的业绩达成的严肃性 总经理 职能部门 各基层小组及个人 直接通过业 绩合同管控 直接通过业 绩合同管控 直接通过业 绩合同管理 在需要时 了解细节 在需要时 了解细节 好处 通过数据化的、客观 的数据使公司的整套业绩完 全透明 公司内每个主要部门 / 机构均有明确的被考核指标 ，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主 要管理直接下属，但在必要 时可以了解跨级下属的业绩 表现。由此保证对问题的直 接发现，并避免下属部门 /公 司负责人对负面信息的隐瞒 和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接 通过业绩合同监 控下一层的业绩 情况 每个领导层均有 权跨级了解下属 部门 /公司的业绩 指标 工作小组 通过业绩合同可以实现企业公司内的层层管控 每一词条应包括以下几项内容： 指标名称、指标说明、定义公式、信息来源、考核周期、权重、相关部门 3.7、编制词典 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.4设置权重 4.5确定评分 标准 4.6生成业绩 合同 4.7 编制词 典 4.8系统维护 企业指标词典 3.8、 KPI系统运行与维护 由谁负责收集整理 KPI体系所需数据 由谁负责编制 KPI考核报告 由谁定期对 KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等 ） 月度检讨 找问题 季度考核 下季度关键岗位 KPI调整 半年度调整 公司整体目标修正、调整 年度调整 公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.4设置权重 4.5确定评分 标准 4.6生成业绩 合同 4.7 编制词 典 4.8系统维护 八、如何设计目标管理表 1、目标设立部分 八、如何设计目标管理表 2、目标检讨部分 完成 比例 未完 情况 未完 原因 改进 措施 备注 九、目标导引的绩效指针参考范例（ KPI的构成） 财 务 面 客 户 面 流 程 面 组织 成 长 与学 习 关 键 成功因素 (KSF) 年度 业绩 最大化 降低管 销 成本 降低 库 存成本 控制固定 资产 成本 最 经济 的 产 品价格 高品 质 的 产 品 高效率 /品味的服 务 比客 户预 期 还 短的交期 维 持高 订单 交 货 率 维 持良好供 货 商关系 有效运用整合性供 应 键 信息科技 低廉的生 产 运 输 成本 增加 产 能 低 维 修成本 流程 为导 向的 组织 提供 职 工 严谨 的核心 流程 训练 充分授 权 的 职 工参与 绩 效改 进计 划 聘用且保有 优 秀的 职 工 主要 绩 效衡量指 标 (KPI) 营业额 业绩 成 长 率 每人 营业额 利 润 率 资产报 酬率 资 本 报 酬率 库 存持有成本 库 存周 转 率 长 期客 户 量 平均交 货 周期 准 时 交 货 比率 客 户 抱怨比例 产 品退 货 率 出 货错误 率 积压过 期 订单 量 积压过 期 订单 量 新 产 品开 发时 效 产 品 单 位成本 产 品平均使用寿命 设备紧 急 维 修比例 供 货 商 绩 效水准 职 工提案数量及品 质 流程改 进 成果 职 工士气指数 每位 职 工 训练 小 时 数 职 工流 动 率 制订您的 KPI Misson 战略 KRA KPI Objective Minimum Weight Goals Plans Problems 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 业务 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 /营销收入比率 毛率 /营销收入比率 用人费用 /营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 /营销收入比例 客户资料的累计数 (标准格式 ) 产品技术文件的累计数 (标准格式 ) 市场预测的准确度 (历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 (迟收率 ) 客户资料的文件数 (标准格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 市场 开发 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 /营销收入 新客户 (一年以内 )销 货额 /营销收入 广告费用 /营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 每位职工销售配额达成率 (标准格式 ) 行销计划的周延性与检讨 (固定格式 ) 新产品 /旧产品比率