绩效考核培训讲义pp77页

绩 效 考 核 人力资源部 2004年 1月 12日 主要讲解哪些问题 n 介绍新绩效考核办法 n 如何实施绩效考核 第一阶段 设定工作目标 第二阶段 日常绩效管理 第三阶段 绩效考核评估 n 结束 绩效考核办法 讨论稿 框 架 第一章 总则 目的 /适用范围 /考核原则 第二章 绩效考核层级 /周期 /执行时间 /考核内容 /考 核表的制订 第三章 考核程序 设定工作目标 /绩效反馈和辅导 /绩 效 考核评价流程 /绩效考核面谈 第四章 年度综合绩效考核结果的计算 /运用 第五章 考核责任 /申诉 /考核资料管理 /特殊情况处理 第六章 附则 第一章 总则 n 第一条 绩效考核的目的 n 第二条 适用范围 n 第三条 绩效考核的基本原则 第一条 绩效考核的目的 n 实现公司发展战略和目标 n 提升员工绩效 n 加强绩效管理与控制，强化管理责任 n 为薪资调整等人力资源决策提供依据 第二条 适用范围 n 总部除高管人员以外的所有员工 n 高管人员由董事会考核 第三条 绩效考核的基本原则 n 目标考核原则 n 绩效管理原则 n 客观性原则 n 公开性原则 n 指标量化原则 备注 第二章 n 第四条 绩效考核层级的划分 n 第五条 绩效考核周期 n 第六条 绩效考核的内容 n 第七条 绩效考核表的制订 第四条 /第五条 绩效考核层级及考核周期 n 一级考核：公司副总（总监）以上高管人员 的 考核，实行 年度 考核 n 二级考核：公司总部部门总经理（副总经理 ） 的考核，实行 半年 考核 n 三级考核：公司总部一般员工的考核，实行 季 度 考核 第六条 绩效考核执行时间 季度 考核 下季度第一月 1日开始 第一月 10日前 结 束 半年 考核 7月 1日 开始 7月 10日前 结 束 年度 考核 下年度 1月 1日 开始 1月 15日前 结 束 第七条 绩效考核内容 n 业绩考核 对员工 完成工作目标 的考核 n 行为考核 对员工在工作中所表现出来 的 行为和态度 的考核。 业绩考核方式 考核 层级 考核者 审 核者 二 级 考核 半年考核 直接上 级 部 门 主管 领 导 三 级 考核 季度考核 直接上 级 部 门总经 理 （ 负责 人） 行为考核方式 考核 层级 考核者 二 级 考核 年度考核 经营 班子 同 级经 理 部 门 其他 员 工 三 级 考核 年度考核 直接上 级 部 门 其他 员 工 第八条 绩效考核表的制定程序 人力资源部制定业绩考核样表和具体行为考核表 考核双方设定工作目标，考核标准、权重 填写业绩考核表 将业绩考核表报人力资源部备案 考核量表 n 中层管理人员半年目标业绩考核表 n 中层管理人员年度行为考核表 n 员工季度目标业绩考核表 n 员工年度行为考核表 目标业绩考核表 序 号 目 标项 目 考核 标 准 实际 完成情况 未完成的原因 权 重 自 评 得分 考核人 评 分 1 2 3 4 5 6 合 计总 分 100% 被考核者自 评签 字： 考核者 签 字： 审 核着 签 字： 被考核者最后确 认签 字： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 评 价基准： 100，大幅超 过 目 标 （完成率达 150以上） 85，超 过 目 标 （完成率达 120%以上） 65，达到目 标 （完成率 为 100%以上） 55，未达到目 标 （完成率 为 50%以上） 0，目 标 大部分未达到（完成率不 满 50%） 中层管理人员年度行为考核表 序 号 考核 项 目 评 价 为 良好的参考 标 准 评 价 选项 评 价分数 （ 权 重 评 价 选项 ） 权 重 20 不可 接受 40 需 改 进 60 可 接 受 80 良 好 10 0 优 秀 自 评 考核人 评 价 1 核心价 值观 10% 2 团队协 作精神 10% 3 服 务 意 识 10% 4 领导 力 10% 5 分析 /决策能力 10% 6 组织规 划能力 10% 7 授 权 /控制能力 10% 8 沟通能力 10% 9 创 新能力 10% 1 0 绩 效考核能力 熟悉公司 绩 效考核 办 法及考核流程；能 够 合理制定 员 工工作目 标 ；能 够 及 时为员 工 实现 目 标 提供 辅导 、支持；有日常考核 纪录 ；能 够 根据 员 工目 标 完成情况 进 行公正地考核 评 价 ；能 够 和 员 工通 过 面 谈 等方式沟通交流 ；按公司要求的 时 限及 时 完成考核工作，考核打分 符合 规 定的比例限制 规 定；无 针对 考核的投 诉 （本 项 目由人力 资 源部考核） 10% 合 计 100% 被考核者自 评签 字： 考核者 签 字： 审 核者 签 字 ： 被考核者最后确 认签 字： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 员工年度行为考核表 序 号 考核 项 目 评 价 为 良好的参考 标 准 评 价 选项 评 价分数 （ 权 重 评 价 选项 ） 权 重 20 不可 接受 40 需 改 进 60 可 接 受 80 良 好 10 0 优 秀 自 评 考核人 评 价 1 核心价 值观 认 同公司核心价 值观 和企 业 文化；公司利益 为 先； 遵守公司 规 章制度，保守公司秘密；奉献精神； 言 谈举 止自 觉维护 公司形象 10% 2 团队协 作精神 10% 3 责 任心 10% 4 服 务 意 识 10% 5 工作品 质 10% 6 业务 水平 10% 7 学 习 能力 10% 8 服从性 10% 9 沟通能力 10% 1 0 创 新能力 对现 有系 统 /业务 提出 质 疑并不断改 进 ； 创 造新的管理方法并采取新的行 动 以完成工作目 标 ； 10% 合 计 100% 被考核者自 评签 字： 考核者 签 字： 审 核着 签 字： 被考核者最后确 认签 字： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 第三章 绩效考核程序 n 第九条 设定工作目标 n 第十条 绩效反馈与辅导 n 第十一条 绩效考核评价流程 n 第十二条 绩效考核面谈 绩效考核程序 设定工作目标 填写考核表自评 存档 接受上级考核 绩效辅导与反馈 考核结果审核确认绩效考核评价 考核结果反馈 第九条 设定工作目标 公司战略目标 公司年度经营目标 执行计划 部门工作目标 公司级 KPI 部门级 KPI 员工级 KPI员工岗位工作目标 部门职能 员工岗位职责 （目标分解与制定） 工作目标的来源 上一层级的工作目标 部门或岗位核心职责（重复性劳动的工作标准） 需改进或避免的问题（短板） 设置工作目标的原则 n SMART原则 S-具体的目标 M-可衡量的目标 A-可接受的目标 R-现实可行的目标 T-有时间限制的目标 n 一致性原则 各层级的目标必须和公司目标一 致 n 挑战性原则 跳起来摸得着 n 重要性原则 核心目标 不同权重 n 调整性原则 及时调整目标 第十条 绩效反馈和辅导 n 绩效反馈 n 绩效辅导 第十一条 绩效考核评价流程 二级考核：上半年进行业绩考核 下半年进行业绩考核和年度行为考 核 三级考核：前三季度进行业绩考核 四季度进行业绩考核和年度行为考 核 绩效考核综合鉴定 第十二条 绩效考核面谈 n 面谈是考核者的职责 n 面谈步骤 n 面谈注意事项 第四章 n 第十三条 年度综合考核结果的计算 n 第十四条 考核结果的运用 第十三条 年度综合考核结果的计算 n 年度综合绩效考核得分 =全年目标业绩考核 平均分 80%+年度行为考核得分 20% n 年度 奖惩情况对 年度 综合考核 得分 的影响 考核等级的划分 n A级 出色，无可挑剔（超群级）， 95（含）以上 n B级 满意，不负众望（优秀级）， 85（含） 95 n C级 称职，令人安心（较好级）， 65（含） 85 n D级 有问题，需要注意（较差级）， 55（含） 65 n E级 危险，勉强维持（很差级）， 55分以下 考核成绩强制分布比例 等 级 A级 B级 C级 D级 E级 分布 比例 5% 10% 不定 不定 不定 拥有 5人以下的部门， B级以上的员工不得多于 1人。 特殊情况，须经人力资源部审核批准。 第十四条 考核结果的运用 n 浮动工资的发放 A1.2 B1.1 C1 D0. E0 n 工资等级的调整 n 作为员工聘用、干部聘任的依据 n 培训依据 第五章 n 第十五条 考核责任 考核者、被考核者、人力资源部 n 第十六条 申诉 n 第十七条 考核资料的管理 n 第十八条 特殊情况处理 考核者在绩效考核中的责任 n 考核工作的执行者 n 熟悉考核制度与流程，以客观事实为依据按照考核 流程实施考核 n 正确理解公司目标，审核、修改被考核者提交的工 作目标，共同设定被考核者可接受的工作目标、考 核标准，制定被考核者的业绩考核表 n 对被考核者进行日常绩效辅导和反馈，提供及时必 要的支持，帮助被考核者实现自己的工作目标 n 通过面谈与被考核者充分沟通，反馈绩效评价结果 ，激励提升其工作绩效 被考核者在绩效考核中的责任 n 熟悉考核制度，遵守考核流程 n 正确理解上级的工作目标，提出个人工作目 标，与考核者共同设定本岗位的工作目标、 考核标准，制定自己的业绩考核表 n 积极与考核者沟通，共同研究绩效改进措施 n 按时填写考核表自评，主动接受考核 n 监督考核者，必要时向人力资源部申诉 人力资源部在绩效考核中的责任 n 设计、改进绩效考核办法； n 组织、监督、检查、帮助公司各部门贯彻绩 效考核办法； n 对考核双方进行培训，提高考核双方的能力 及对考核工作的认识； n 接受被考核者的申诉，负责查清事实，保证 绩效考核工作的客观公正； n 统计、运用绩效考核结果，制定相应的人力 资源开发计划和人力资源管理决策。 第十六条 申诉 n 被考核者认为考核者未遵守考核程序，违反 公开、客观等考核原则，评价有失公正，经 沟通无效时， 可向考核者的上级主管反映， 直至向人力资源部申诉， 人力资源部应自收 到申诉后一周内，查清事实并作出申诉处理 意见，向申诉者反馈。 第十七条 考核资料管理 n 每次考核结束后，考核者将考核表报送 人力资源部存档管理 第十八条 特殊情况处理 n 考核者考核前离岗，由继任者或其上级 主管代替考核 n 考核期发生内部调动，在其服务时间较 长的部门接受考核 第六章 附则 如何实施绩效考核 绩效考核的操作程序 第一阶段 设定工作目标 第二阶段 日常绩效管理 辅导与反馈 第三阶段 绩效考核评估 （一）设定工作目标阶段 n 设定工作目标的三个步骤 n 工作目标的来源 n 设定工作目标时需要注意的问题 n 例一 绩效考核管理岗位工作目标的制定过程 n 例二 投资经理岗位工作目标的制定过程 设定工作目标的三个步骤 第一步 下属提出工作目标 第二步 考核者审核下属的工作目标 第三步 双向沟通，修正工作目标 备注 部门工作目标的来源 n 公司下达的计划指标 n 部门职责和工作计划 核心工作职责是什么？最近这些工作处理的 怎么样？那些工作占据了最多时间？这些事 情是怎样委派下去的？还要考虑有无胜任的 员工 ？ 员工工作目标的来源 n 承担的部门计划指标 n 岗位职责和工作计划 n 需改善和解决的问题（短板） 妨碍工作质量的主要问题是什么？这些问题需要如 何改善？ （重复性劳动的工作标准也是这项劳动的工作目标 ） 制定工作目标时需要注意的问题 最重要的是 符合 SMART原则 SMART原则 n S目标是针对某一具体工作 n M可衡量（最重要的特征） 凡制定的目标都应为可衡量的，不可 衡量的目标不是好目标。定量的目标显 然可以衡量，定性的目标可以变成可以 衡量。 原则是： 制定目标的同时，制定出考核标准 。备注 SMART原则 n A可接受 设定的目标需要员工认可。如果员工反感， 虽然推行，是压服而不是说服，不能调动其 积极性 n R现实可行 设定目标要切合实际，要结合工作经验、行 业特点设定可行的目标，适时调整，不僵化 n T时间限制：目标一般是按照年度、季度、 月度、项目完成时间等来设定的 举例说明 n 人力资源部要配合公司发展，努力使人力资 源管理工作上一个新台阶 -不符合 SMART原则 不具体 不可衡量 不具有时间限制 不具有员工可接受和现实可行性 修改为： 人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管 理工作上一个台阶，具体目标为： 1、 6月 30日前，完成薪酬制度的修订工作，实现 薪酬与员工业绩和贡献挂钩，确保分配公平，真正 调动起员工积极性； 考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到 80%。 2、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十 学时； 3、全年招聘营业部管理人才 10人以上，经试用有 8人被公司正式任用到营业部管理岗位； 还需要注意三个问题 、用准确的描述性语言，不要用形容词、副词 ； 使用 意思表达明确的动词，如增加、取得、 减 少、完成等， 而不用 了解 什么， 熟悉 什么 、和上级保持一致 、具有挑战性：跳一跳摸得着 测试 （ 下列哪些目标，哪些不是目标 ） n 记录日记账的错误每月不得超过三次。 n 在 12月 31日前减少当前经营所需费用 。 n 接电话要迅速，必要时要做电话记录。 n 在不增加费用的前提下， 12月 31日前 证券交易额要比去年增加 20%。 n 来电应在电话铃响三声之内应答。 制定工作目标实例 （一） 绩效考核管理岗位 认真领会部门工作计划中有关绩效管理工 作的内容，仔细分析绩效考核管理岗位说明 书及工作流程，根据上级指出的工作问题（ 短板），确定目标项目（不超过六项） 设定考核完成标准，根据目标的重要程度设定权重 目 标项 目 重要性 % 考核完成 标 准 1、 发 布新 绩 效考 核 办 法，通 过 一 年 时间试 行，修 改，使全体 员 工 对绩 效考核 办 法 初步 满 意。（ 30%） 10 2月 15日前，完成 实 施新 绩 效考核 办 法正式 发 文工作。 5 年底前完成 员 工 绩 效考核 满 意度 问 卷 调查 工作， 员 工 对绩 效考核 办 法 的 满 意率达到 60%。 15 12月 31日前，提交新 绩 效考核 办 法修改方案初稿，至少提出三个以上修 改意 见 。 2、帮助各部 门 完 成 员 工工作目 标 设 定工作。（ 20%） 10 绩 效考核 办 法正式 颁 布后一个月内，帮助完成 员 工工作目 标设 定工作 ； 5 工作目 标 必 须 符合 SMART原 则 ； 5 经 抽 样调查 ， 员 工 对 自己的考核目 标 理解、 认 可程度达 80%。 3、 组织实 施 绩 效考核工作， 为 薪酬管理等人力 资 源工作提供依 据。（ 15%） 4、上下半年各 举 行一次考核培 训 （ 25%） 5、上 报 材料的校 对质 量（ 10%） 10 上 报 材料每篇校 对错误 不超 过 5处 。 制定落实工作目标的执行计划 目 标项 目 执 行 计 划 1、 发 布新 绩 效考核 办 法，通 过 一 年 时间试 行，修改， 使全体 员 工 对绩 效考核 办 法初步 满 意。 1、春 节 前，召开小范 围员 工座 谈 会（ 10 人左右），听取 对绩 效考核 办 法的意 见 。 2、根据 员 工意 见 ，在 2月 10日前，完成 绩 效考核 办 法修改、排版、校 对 、定稿工作 。 3、 2月 15日前，起草 发 文底稿，按 规 定 进 行 发 文 审 批后，正式 颁 布 实 施。 4、每季度召开一次 员 工座 谈 会，收集 对绩 效考核 办 法 实 施 过 程中的意 见 。 5、 11月 30日前， 设计调查问 卷，完成 员 工 问 卷 调查 ，提交 问 卷 调查报 告。 6、 2003年 12月 31日前，提出 对 新 绩 效考 核 办 法的修改方案。 列出潜在的问题和障碍 考虑实现目标需要的资源和工作条件，需要的合作的对象 如： 需董事会秘书处发文 各部门落实绩效考核、配合问卷调查等 分解年度工作目标得出季度工作目标 找出每季度必须开展的常规工作 找出各季度开展的特殊工作 形成季度工作目标 上级与下属沟通，共同确认工作目标，双方签字确认 将目标项目、权重、考核标准填写到业绩考核表 实例二：制定投资经理岗位的工作目标 n 根据投资经理承担的部门利润类指标及其工 作职责确定目标项目、考核标准、权重 n 制定落实目标的执行计划 n 考虑实现目标的潜在障碍，需要的资源和支 持，合作部门或员工 n 分解年度目标为季度目标，业务指标可平均 分配或考虑项目周期来分配 n 双方沟通确认 n 将目标项目、考核标准、权重对应填到业绩 考核表中。 设定承担业务岗位的工作目标时 需注意的问题 n 了解岗位的特点 n 应以业务指标的考核为主，兼顾岗位职 责等的考核 n 业务指标的设定和分解要考虑项目特点 、项目周期 n资料来源： 经纪业务总部网上交易工作目标 力争在 2004年完成网上经纪业务达到或高于全 国平均水平 5个百分点 ，具体工作为： 1、对国内网上经纪业务前十名的券商发展现 状 进行全面调研，提交科学、翔实的市场调研报 告， 掌握业内最前沿的发展动态； 2、对公司现有网上经纪业务的技术支持、服 务 体系进行全面分析诊断，查找自身技术服务病 症， 在第一季度内提出解决方案并与相关部门进行 改 进， 从而缩短我公司该项业务与先进券商间的 软 硬件差距； 经纪业务总部网上交易工作目标 3、网上经纪业务部将协助营业部与其它网点 合 作， 争取在 2004年新增合作网点 30家，新增客 户 资产 1亿元，增加佣金收入 200万元 ； 4、协助老营业部向非现场交易方式的转化， 新 增网上交易客户 5000户 ，逐步降低营业部经营 面 积及附属投入，降低营业部的经营成本，向经 纪 业务低成本发展的格局转移 （二）日常绩效管理阶段 n 绩效反馈与辅导 日常绩效管理 n 考核者设定完员工目标后要监控工作目标的完成过 程 n 绩效反馈 下属在执行目标过程中，要通过观察将 工作行为好坏及时告诉下属，鼓励和纠正员工行为 ，确保员工向正确方向发展。 n 绩效辅导 员工遇困难时，要及时提供支持，帮助 员工制定绩效改进计划，实现工作目标。 备注 （三）绩效考核评估阶段 n 考核量表的使用方法 n 考核面谈 n 考核打分过程中需要注意的问题 目标业绩考核表 序 号 目 标项 目 考核 标 准 实际 完成情况 未完成的原因 权 重 自 评 得分 考核人 评 分 1 2 3 4 5 6 合 计总 分 100% 被考核者自 评签 字： 考核者 签 字： 审 核着 签 字： 被考核者最后确 认签 字： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 评 价基准： 100，大幅超 过 目 标 （完成率达 150以上） 85，超 过 目 标 （完成率达 120%以上） 65，达到目 标 （完成率 为 100%以上） 55，未达到目 标 （完成率 为 50%以上） 0，目 标 大部分未达到（完成率不 满 50%） 目标项目考核评价基准 n 100 大幅超过目标（完成率达 150以上） n 85 超过目标（完成率达 120%以上） n 65 达到目标（完成率为 100%以上） n 50 未达到目标（完成率为 50%以上） n 0 目标大部分未达到（完成率不满 50%） 中层管理人员年度行为考核表 序 号 考核 项 目 评 价 为 良好的参考 标 准 评 价 选项 评 价分数 （ 权 重 评 价 选项 ） 权 重 20 不可 接受 40 需 改 进 60 可 接 受 80 良 好 10 0 优 秀 自 评 考核人 评 价 1 核心价 值观 10% 2 团队协 作精神 10% 3 服 务 意 识 10% 4 领导 力 10% 5 分析 /决策能力 10% 6 组织规 划能力 10% 7 授 权 /控制能力 10% 8 沟通能力 10% 9 创 新能力 10% 1 0 绩 效考核能力 熟悉公司 绩 效考核 办 法及考核流程；能 够 合理制定 员 工工作目 标 ；能 够 及 时为员 工 实现 目 标 提供 辅导 、支持；有日常考核 纪录 ；能 够 根据 员 工目 标 完成情况 进 行公正地考核 评 价 ；能 够 和 员 工通 过 面 谈 等方式沟通交流 ；按公司要求的 时 限及 时 完成考核工作，考核打分 符合 规 定的比例限制 规 定；无 针对 考核的投 诉 （本 项 目由人力 资 源部考核） 10% 合 计 100% 被考核者自 评签 字： 考核者 签 字： 审 核者 签 字 ： 被考核者最后确 认签 字： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 时间 ： 员工年度行为考核表 序 号 考核 项 目 评 价 为 良好的参考 标 准 评 价 选项 评 价分数 （ 权 重 评 价 选项 ） 权 重 20 不可 接受 40 需 改 进 60 可 接 受 80 良 好 10 0 优 秀 自 评 考核人 评 价 1 核心价 值观 认 同公司核心价 值观 和企 业 文化；公司利益 为 先； 遵守公司 规 章制度，保守公司秘密；奉献精神； 言 谈举 止自 觉维护 公司形象 10% 2 团队协 作精神 10% 3 责 任心 10% 4 服 务 意 识 10% 5 工作品 质 10% 6 业务 水平 10% 7 学 习 能力 10% 8 服从性 10% 9 沟通能力 10% 1 0 创 新能力 对现 有系 统 /业务 提出 质 疑并不