肯德基、吉野家、麦当劳、必胜客的市场定位及7p策略比较分析

肯德基 、 吉野家、 麦当劳 、 必胜 客 的 市场定位 及 7P策略 研究 Page 2 肯 德 基 、 吉 野家 、麦 当 劳 、 必 胜 客 的 市场定 位 肯德基的市场定位 吉野家的市场定位 麦当劳的市场定位 必胜客的市场定位 肯德基 肯德基以家庭 成员为主要目 标消费者 。 强 调的 是附 加的 价 值。 定位在 “ 世界著名烹 鸡专家 ” ， “ 烹鸡美味 尽 在肯德基 ” 。 吉野家 吉野家的目标市 场为 1535 岁的 青年学生和白领 阶 层，吉 野 家进 行差异化定位 。 吉 野家专注于米 饭类中式产品领 域，更符合中国 人的口味 麦当劳 目 标是家 庭母 子消费群 体和 35岁以下的年 轻消费群体， 并且将策略的 中心放在了 “ 年轻人 ” 身 上 。 以时尚现 代的价值观 来 阐 释麦当劳的 品牌理念。 必胜客 必胜客选择中等 以上收入水平的 家庭作为目标消 费群体 。 成功地 把自己定位成一 个 “ 供应地道美 味的披萨、时尚 优雅的环境、专 业周到的服务的 西式连锁休闲餐 厅 ” 市场定位 产 品策略 肯德基的产品策略 麦当 劳的产品策略 吉野 家的产品策略 必胜 客的产品策略 肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜 客 的 7P策略 吉野家 肯德基无论是产品内容还是原料采购上都以本 土化为核心。为了做到对中国消费者 “ 投其所 好 ” 肯德基 麦当劳 必胜客 作为 “ 牛肉饭专营店 ” 的吉野家，牛肉饭核心 地位稳固，销售份额占主餐饭类的六成以上， 差异化产品路线明确。 核心产品 -披萨；附加价值 -服务及其他 。 “ 重要 的并不 是正 在销售的基本的、有形的核心产品，而 是以 它为核心所寻求的令顾客满意的整体组合 ” 麦当劳的食品品 质实 行标准 化， 注重产品品 质 ；严 格选择供应商；严格执行质量标准 。 产品策略 价 格 策略 吉野 家的价格策略 麦当 劳的价格策略 必胜 客的价格策略 肯德 基的价格策略 肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客 的 7P策略 肯德基 为 了适应中国市场变化，打破长期全国统一定价模式，采取差别定价策略。在不同的城市、不同的商圈、不同的地段采取 不同的价格 。也采 用心里定价策略，吸引了跟多的消费 者。 吉野家 吉 野家采用的是基于产品成本之上的满意定价策略， 吉野家 的食品成本与其他竞争对手相比是较高的。所以 吉野家的价格优势并不明显甚至是偏贵的。 麦当劳 声 望定价法，麦当劳凭借自身良好的品牌优势以及 在 顾 客中的良好口碑，采取了声望定价法，即优质优价 。 必胜客 主要是采用企业的综合成本加上一定利润作为数据依据 ，并同时参照市场上类似产品的价格和餐厅本身的菜单 的产品品项来进行调整。 价格策略 渠道策略 肯德基的渠道策略 吉野家的 渠道策略 麦当劳的渠道策略 必胜客的渠道策略 肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客 的 7P策略 肯德基 吉野家 麦当劳 必胜客 肯德基在中国采 取的是 “不从零 开始 ”的特许经 营模式 。 肯德基 在中国着力打造 本土化的供应商 产业链。 吉野家的 “即叫即 卖 ”售卖方式，最 大程度上保证了 产品的品质。吉 野家的分销渠道 主要还是各家门 店 。 吉野家建立 了自己的外卖呼 叫中 心。 麦当劳于 1955年首 创全球连锁经营模 式，是世界上最 早、最好和最充分 使用特许经营的公 司 。 麦当劳还成立 了一个连锁房地产 公司，负责寻找适 合的开店地点，向 地主租赁土地和房 屋。 直营店、特许 加盟店、 “ 宅 急送 ” 。 本土 化策略，现在 本土化采购的 份额已经占 95%。 渠道策略 肯德 基的促销策略 必胜 客的促销策略 吉野家的 促销策略 麦当 劳的 促销策略促 销策略 肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客 的 7P策略 肯德基 肯德基与百事可乐结成了战略 联 盟， 肯德基在中国的广告促 销是全方位的，利用点事、户 外广告、公交地铁、网络等各 种媒介进行覆盖性广告宣传 。 肯德基的各种优惠券是其营销 推广最常用的方法， 吉野家 在京津冀地区试点举行了一系列 “ 外貌协会 ” 的 O2O新品上市促销 活动 ，吉 野家的 “ 满 40送 10”活 动 ， 在宣传中主推 “ 饭友 ” 的概念， 将消费人群细分为 “ 同事 ” 、 “ 情 侣 ” 、 “ 上班族 ” 和 “ 好友 ” ，通 过搭伙吃饭和话题提供还有优惠活 动。 麦当劳 在中国，麦当劳有一个专门的 广告基金，在广告促 销， 柜台 促销：麦当劳教服务员一些在 实际工作中非常使用的推销技 能 。 短信促 销等。 必胜客 推出新产品，通过渲染并强调新 产品的特色来吸引消费者，为消 费者提供平常品尝不到的奇特美 食，例如 “ 珍奇 ” 系列披 萨；以 具有中国特色的节日或全国性的 假日为契机，通过此类活动唤起 消费者对于传统文化的共鸣来达 到吸引他们的目的， 促销策略 必胜客的服务人员策略 吉野家的服务人员策略 麦当劳的服务人员策略 肯德基的服务人员策略 服 务人 员策略 肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客 的 7P策略 肯德基一直坚持做到员工 100%的本土化并不断投 入资金人力进行多方面各层次的培训 。 肯德基还 特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地 教 育发展中 心。 吉野家 麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培 训体系 。 一种是基本操作讲座课程（ BOC），另 一种是高级操作讲习课程（ AOC）， 肯德基 吉野家也认识到员工在服务中的重大作用 ，然而切实的实施举措还是及其有限的。 “为客疯狂 ”，企 业为基层的员工提供很多有关公司 远景和公司文化的培训，帮助指导每位员工了解 并理解公司的未来期望，进而对自己未来的职业 生涯方向更为明确。 麦当劳 必胜客 服务人员策略 肯德基的服务过程策略 麦当劳的服 务过程策略 必胜客的服务过程策略 吉野家的服 务过程过程 服务过 程策略 肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客 的 7P策略 肯德基 “以速度为本 ”的快餐企业精神使其特备注重发挥团队精神，依靠 其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确个迅速 。 肯德基 对客服务方面，从配餐员接受成品的目视验收要点，用消毒毛巾擦拭碗 边汤汁的细节动作，汤水饮料与主餐准备的先后顺序，产品在托盘内的 摆放位置，托盘清洁步骤和码放方法等等，都有明确的操作指导。 吉野家 为了不断提高服务质量，减少用餐高峰期人们的等待时间，麦当劳于 2003年 4 月在中国大陆推出了 “ 59秒服务极速大挑战 ” 的活动。规定在用餐高峰时间， 在顾客点完餐后，服务员从取餐到收款结束的服务时间要在一分钟之内，否则 就赠送给顾客一杯小可乐，一次来保证服务质量。 麦当劳 服务过程策略 必胜客 为了使必胜客餐厅的消费者能够有一个特别的用餐体验，必胜客的餐厅服务主 要包括五个内容： 适时地迎客入店，然后安排他们就座 快速的为顾客点单，确认并重复顾客所点食物 准确观察顾客的潜在要求，保证可以及时地提供餐巾纸、饮料杯等服务 向顾客确认所上产品是否正确后，再奉上产品，同时为顾客提供第一片披 萨的服务 向顾客奉上结账单据时，要咨询顾客是否满意所提供产品与服 务。 Page 16 肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客的 7P策略 肯德基的 有形展示 吉野家的 有形展示 麦当劳的 有形展示 必胜客的 有形展示 肯德基 以其统一标识、 统一服装、统一 配送方式的全新 连锁经营模式， 并最终依靠其优 质的产品、快捷 亲切的服务、清 洁卫生的餐饮环 境赢得了很多顾 客 。 在世界的各 个角落，在中国 的每个城市，我 们都会常常看到 一个老人的笑 脸。 吉野家 吉野家的门店设 计极具特 色， 服 务人 员， 柜台下 加设玻璃橱窗， 将牛肉饭、鸡肉 饭等主要产品都 做成塑胶模型放 入其中以供顾客 参考。 麦当劳 麦当劳的餐厅 形象鲜 明，各 种宣传品和促 销广告非常引 人注目 ， 服务 人员的服装师 统一的 ， 麦当 劳还人为地创 造一些有形物 ，将抽象的服 务产品进行有 形展示。如针 对儿童的 “ 快 乐餐 ” 计划。 必胜客 具有特色明丽的 必胜客的餐厅外 部形象，醒目吸 引人的标志 ， 必 胜客的每家餐厅 为突出休闲气氛 ，所有餐厅都增 加了抽象的西式 壁画、壁炉状的 出饼台、随处可 见的厨房小玩具 等，还为就餐的 青年白领量身定 制了许多游戏项 目。 有形展示 肯德基的市场定位 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。肯德基一直想要 营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附 加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的 美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃 的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装 修再漂亮，客人也不会喜欢。 肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在 “ 世界著名烹鸡专家 ” ， “ 烹鸡美味 尽在肯德基 ” ，这也 是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经 验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡 腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，內层嫩滑多汁 以 其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里 也不断强化其 “ 烹鸡专家 ” 这一卖点。 吉野家的市场定位 吉野家的目标市场为 1535岁的青年学生和 白领阶层，提供健康营养，荤素搭配合理 ，就餐方便快捷（外送）新产品不断推出 ，富有创造性和吸引力的产品和服务。 吉野 家结合自身的特点进行差异化定位。 与主流的洋快餐相比较，吉野家专注于米 饭类中式产品领域，更符合中国人的口 味。 麦当劳的市场定位 2003年 9月 25日，麦当劳中国全面更新品牌形 象，其品牌 LOGO、口号、个性、电视广告及主 题歌曲、员工制服等，由原来延续了近 50年的 “ 常常欢笑，尝尝麦当劳 ” 的温馨感觉，全面更新 为 “ Im LOVIN it”（中文版：我就喜欢）嘻哈 一派，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的 品牌理念。麦当劳冒险的放弃了其坚持了近 50年 的 “ 家庭 ” 定位立场，将目标集聚到了家庭母子 消费群体上和 35岁以下的年轻消费群体，并且将 策略的中心放在了 “ 年轻人 ” 身上。 必胜客的市场定位 必胜客从 1990年开始进入中国休闲餐饮市场，其将 “ 披萨 专家 ” 作为企业在中国的宣传形象，把 “ 吃披萨还得去必 胜客 ” 作为企业的宣传口号，成功地把自己定位成一个 “ 供应地道美味的披萨、时尚优雅的环境、专业周到的服务 的西式连锁休闲餐厅 ” ，大多时候，必胜客已经被消费者 当成披萨的同名词。 必胜客选择中等以上收入水平的家庭作为目标消费群体。 必胜客进入中国大陆伊始就确立了自己的市场定位：以提 供精美的披萨产品为主的美食餐厅。 事 实上，必胜客强调提供给消费者的不仅是披萨，更是一 种美妙的用餐体验。在某种程度上餐饮服务其实也具有无 形性和经验性的行业特征，因此必胜客的这个明晰的定位 策略可以有效地把潜在消费者的注意力 “ 固定 ” 在一个可 以感知的产品 披萨上。 肯德基的产品策略 肯德基无论是产品内容还是原料采购上都以本 土化为核心。为了做到对中国消费者 “ 投其所 好 ” ，不断推出具有中国本土特色的产品，已 从 2000年的 15种增加到现在的 61种，累计新品 上市 150余种。 2013年肯德基经营的 78种产品中具有中国本土 化特色的产品有 44种，展 56.4%，可见肯德基 在中国市场的产品策略充分的根据中国消费者 的需求进行了调整创新，体现本土化的营销特 色。 吉野家的产品策略 吉野家鸡肉饭是仅次于牛肉饭售卖量的主 餐饭类，深受女士和儿童喜爱。煎制工艺 直接对抗肯德基和麦当劳的油炸工艺，坚 持营养理念。 作为 “ 牛肉饭专营店 ” 的吉野家，牛肉饭 核心地位稳固，销售份额占主餐饭类的六 成以上，差异化产品路线明确。 麦当劳的产品策略 注 重产品品质：严格选择供应商；严格执行质量标 准。 积 极推动产品本土化：麦当劳的食品品质虽然实行 标准化，但这并不排斥其产品口味的多样化，它的 汉堡包、炸薯条等主要食品的口味是全球统一，但 是也会根据各地顾客的口味推出一些仅在一定地区 内提供的新产品实现本土化营销。 潜 心新产品开发：制定开发程序，确保投放成功； 增加产品品种，扩大市场范围；创新产品形式，提 供更多选择；增加营养成分，提升产品形象 必胜客的产品策略 目前必胜客在中国大陆市场上产品包括两大部分： 核心产品 -披萨；附加价值 -服务及其他。 必胜客在产品的品质上可以做到每一家门店的一致 性。这种方式有效地解决了餐饮行业操作随意性的 难题，有利地保证了消费者在所有的必胜客餐厅能 享受到相同品质的食物。 必胜 客所能带给消费者的附加价值正如莱维特所指 出的， “ 重要的并不是我们正在销售的基本的、有 形的核心产品，而是我们以它为核心所寻求的令顾 客满意的整体组合 ” 肯德基的价格策 略 为了适应中国市场变化，打破长期全国统一定 价模式，采取差别定价策略。在不同的城市、 不同的商圈、不同的地段采取不同的价格。 根 据中国消费者的需求的不同，采取产品组合 定价策略，加快了消费者订餐速度，由于每种 套餐组合制订了比较优惠的价格，吸引了更多 消费者，达到促销的目的。 采用心里定价策略，吸引了跟多的消费者，利 用心里定价策略中的尾数定价策略。例如香辣 鸡腿堡 15.5元、翡翠鱼丸汤 7.5元等等。 吉野家的价格策 略 吉野家采用的是基于产品成本之上的满意 定价策略，吉野家的食品 成 本与其他竞争 对手相比是较高的。所以吉野家的价格优 势并不明显甚至是偏贵的。吉野家坚守自 己的价格策略，在价格体系不变的条件下 ，通过吉野家产品优质原料、秘制工艺、 餐厅环境、对客服务等提升顾客认知利 益。 麦当劳的价格策 略 声望定价法，麦当劳凭借自身良好的品牌优势 以及在顾客中的良好口碑，采取了声望定价法 ，即优质优价。在中国大陆，一个 “ 巨无霸 ” 汉堡的价格为 10.20元，一个最小的牛肉汉堡 的价格为 4.80元。 利 益定价法，这也是麦当劳常用的一种定价方 法。如在原有产品的价格基础上再加上少部分 钱即可得到新的产品。如在购买套餐时再加一 元可以得到一个冰淇淋等，以此来吸引顾客。 必胜客的价格策 略 必胜客目前在中国居于市场领导地位，因此其 定价很少会比照竞争对手的定价情况来决定或 调整其自身的定价，主要是采用企业的综合成 本加上一定利润作为数据依据，并同时参照市 场上类似产品的价格和餐厅本身的菜单的产品 品项来进行调整。 必胜 客从自身的定位出发，大力运用各种宣传 手段来突显自己的产品特色，降低消费者对其 产品价格的敏感度。必胜客从来不会针对产品 的价格做广告，更多的是提高消费者对其产品 的认知。 肯德基的渠道策略 肯德基在中国着力打造本土化的供应商产业链。肯德基在中国有 570多家原料供应商。 肯 德 基还鼓励国外供应商在中国建厂，为原本依靠进 口的原料也实现了中国本土化供应，如玉米和土豆。 肯德 基在中国采取的是 “ 不从零开始 ” 的特许经营模 式。即将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资 格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继 续经营。 2008年 7月肯德基在中国开通了网上订餐功能，其网上 订餐主要是依托实体店存在的直销模式，同时还增加了电话订餐服务。另外，肯德基开发出手机订餐 APP软 件，并且加入点餐或团购软件，将线下线上联系起来 ， 拓展了销售渠道 吉野家的渠道策略 吉野家的 “ 即叫即卖 ” 售卖方式，最大程 度上保证了产品的品质。吉野家的分销渠 道主要还是各家门店。 吉野家建立了自己的外卖呼叫中心，呼叫 中心集中收集顾客电话或网络订单，由距 离顾客位置最近的餐厅负责产品制作和配 送，最大限度地保证了产品质量。 麦当 劳的渠道策略 麦当劳于 1955年首创全球连锁经营模式，是 世界上最早、最好和最充分使用特许经营的 公司。公司通过授权加盟，向符合条件的特 许经营者收取首期使用费，并按特许经营者 每月销售额收取服务费和许可费。 麦当劳还成立了一个连锁房地产公司，负责 寻找适合的开店地点，向地主租赁土地和房 屋。连锁公司以合约的形式向地主租得土 地、店面以后，再将店面租给连锁店主，并 在其中赚取差额。 网 上订餐及麦乐送外卖服务。 必胜 客的渠道策略 直营店、特许 加盟店、 “ 宅急送 ” 。 叫 停特许经营，必胜客不采用加盟店经营 模式，而是由百胜总部统筹管理业务扩 张。 本土化策略，现在本土化采购的份额已经 占 95%。因此必胜客才得以降价回报消费 者。员工本土化也是必胜客努力的一个方 向，特别是中高层管理人员的本土化问 题。 肯德基的促销策略 肯德 基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百 事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部分国家例外，如 日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。 肯德基在中国的广告促销是全方位的，利用点事、户 外广告、公交地铁、网络等各种媒介进行覆盖性广告 宣传。肯德基的广告策划不仅传递产品信息，更是表 达经营理念、体现本土化与人性化，贴近中国消费者 生活，力求获得中国消费者的认同感， 2003年春节， 肯德基的 LOGO人 物山德士上校扮上唐装，代表了中 国传统的家庭、亲情、友情和默契，吸引了原本对洋 快餐具有排斥心理的中老年消费者，本土化广告宣传 淋漓尽致。 肯德 基的各种优惠券是其营销推广最常用的方法，其 发放优惠券的途径很多，但与麦当劳的大街发放不同 ，其主要是结合相关产品，如购买奥利奥附送等，越 是获取优惠券的难即成本高，使用的机会也就越大。 吉野家的促销策略 受企业能力制约，吉野家无法像肯德基、麦当劳一样投入 巨资展开铺天盖地的广告攻势。 在 京津冀地区试点举行了一系列 “ 外貌协会 ” 的 O2O新品 上市促销活动，包括：为吉味米堡促销的 “ 凭脸吃我 ” 创 意微信优惠券 App，为吉味帅锅促销的 “ 疯狂帅锅 ” 微信 互动游戏优惠券 App和 “ 白衬衣帅哥日 帅哥换帅锅 ” 活动，通过线下门店推广引导；微博、微信、代言人、意 见领袖推荐；普通消费者微博、朋友圈分享口碑传播。 吉 野家的 “ 满 40送 10”活动，虽是常见的营销方式，但是 它将其进行了细分，在传统推广宣传过程中与消费者日常 消费生活的几个场景联系起来。根据不同的消费场景将传 播受众进行细分，并分别进行精准的话题传播，让促销优 惠活动传播最大化。 在宣 传中主推 “ 饭友 ” 的概念，将消 费人群细分为 “ 同事 ” 、 “ 情侣 ” 、 “ 上班族 ” 和 “ 好友 ” ，通过搭伙吃饭和话题提供还有优惠活动，利用餐厅特 色的特殊之处产生的印像，从而对餐厅的选择产生影响 。 麦当劳的促销策略 广告促销 :在中国，麦当劳有一个专门的广告基金， 在广告促销，麦当劳注意两大要素，一是根据每个 地方的风俗需要，设计相应的广告。二是选择最惹 人喜爱和最引人注目的标识，每家麦当劳分店，都 可以看到醒目的金色的拱形标志和一个逗孩子们欢 笑的 “ 麦当劳叔叔 ” 。 柜 台促销：麦当劳教服务员一些在实际工作中非常 使用的推销技能。比如，如果顾客没有说明所点产 品的大小，可对顾客的人数进行观察，如果人数多 ，可以推荐份量大的产品；向顾客积极推荐季节性 产品或尝试新产品。 短 信促销：麦当劳通过和联通和移动公司合作，顾 客可以分别向制定的号码发送短信，即可获得麦当 劳的优惠券。 必胜客的促销策略 必胜客的促销活动主要分为两大类，一是 推出新产品，通过渲染并强调新产品的特 色来吸引消费者，为消费者提供平常品尝 不到的奇特美食， 例 如 “ 珍奇 ” 系列披萨 饼就是以比较奇特的制作原料作为卖点； 另一类则是以具有中国特色的节日或全国 性的假日为契机，通过此类活动唤起消费 者对于传统文化的共鸣来达到吸引他们的 目的，同时也满足了消费者当时情景下的 特定情感和饮食需求，例如圣诞大餐组 合、春节团聚组合等 . 肯德基的服务人员策略 肯德基一直坚持做到员工 100%的本土化并不 断投入资金人力进行多方面各层次的培训。 从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的 管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工 达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特 别建立适用于餐厅管理的专业训练基地 教育发展中心 吉野家的服务人员策略 吉野家也认识到员工在服务中的重大作用，然 而切实的实施举措还是及其有限的。 吉野 家是 “ 正三角 ” 组织，管理者在 “ 正三角 ” 的顶端发号施令，医仙员工在 “ 正三角 ” 的 最底端，接受指挥，面对顾客。这样的链条下 ，吉野家员工认为工作本身繁忙，而且工作要 求多、标准多、压力大，餐厅管理者或公司其 他部门布置的工作多，所给的支援少，脑子中 总想着这些事，不能全心投入对顾客的服务中 去。偶尔收到意外工作安排或遭到批评，更加 没有心情服务顾客。 麦当劳的服务人员策略 麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完 备的培训体系。麦当劳的培训体系是在职 培训与脱产培训相结合，一种是基本操作 讲座课程（ BOC），目的是教育学员制作产 品的方法、生产及质量管理、营销管理； 另一种是高级操作讲习课程（ AOC），主要 用于培训高层管理人员。 必胜客的服务人员策略 必胜 客把它的员工看作是企业最大的财富。必 胜客内部从高层到一线员工完全遵照一个统一 的工作口号就是 “ 为客疯狂 ” ，不但是为光临 餐厅的消费者 “ 疯狂 ” 也为每一个需要企业提 供服务或支持的对象而 “ 疯狂 ” 。企业为基层 的员工提供很多有关公司远景和公司文化的培 训，帮助指导每位员工了解并理解公司的未来 期望，进而对自己未来的职业生涯方向更为明 确。企业建立了教育发展系统，提供餐厅管理 技能培训以及餐厅服务员工岗位基础培训 肯德基的服务过程策略 肯德基 “ 以速度为本 ” 的快餐企业精神使其特 备注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的 高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确个 迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理 激励机制，其团队合作精神和出色的管理水平 正是肯德基立足市场的秘诀。优质的服务，在 肯德基，你得到的服务会比原来希望得到的服 务更多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一 宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是 小孩，都会有一种宾至如归的感觉 吉野家的服务过程过程 标准化、流程化管理方式是吉野家的品牌优势之一，也 是直营店连锁模式所必须的。无论是在产品的制作还是 对客服务方面，吉野家都有标准的执行程序，来保证对 员工服务标准过程的控制，最终维护整个连锁品牌的一 致性。 对客服务方面，从配餐员接受成品的目视验收要点，用 消毒毛巾擦拭碗边汤汁的细节动作，汤水饮料与主餐准 备的先后顺序，产品在托盘内的摆放位置，托盘清洁步 骤和码放方法等等，都有明确的操作指导。 诸 如以上之例，不胜枚举，餐厅内每项工作及其之间的 链接，员工之间的配合，都有着细致的操作方法，这些 都源自吉野家品牌与生俱来的日式精细化管理理念。 麦当劳的服务过程策略 人们选择快餐的原因之一，就是因为它的方便快捷。因而 ，服务过程设计的是否合理，服务过程是否简捷是衡量顾 客需求满足程度的重要方面。 为 了方便顾客使其能够快速就餐，提高餐桌的周转率，麦 当劳对顾客的取货程序加一调整，减少流通环节，简化取 货手续，同时要求柜台服务员一次到位。 为 了不断提高服务质量，减少用餐高峰期人们的等待时间 ，麦当劳于 2003年 4月在中国大陆推出了 “ 59秒服务极速 大挑战 ” 的活动。规定在用餐高峰时间，在顾客点完餐后 ，服务员从取餐到收款结束的服务时间要在一分钟之内， 否则就赠送给顾客一杯小可乐，一次来保证服务质量。 必胜客的服务过程策略 为了使必胜客餐厅的消费者能够有一个特别的用餐体验，必 胜客的餐厅服务主要包括五个内容 ： 适时地迎客入店，然后安排他们就座 快 速的为顾客点单，确认并重复顾客所点食物 准 确观察顾客的潜在要求，保证可以及时地提供餐巾 纸、饮料杯等服务 向顾客确认所上产品是否正确后，再奉上产品，同时为 顾客提供第一片披萨的服务 向顾客奉上结账单据时，要咨询顾客是否满意所提供产 品与服务 肯德基的有形展示 以其统一标识、统一服装、统一配送方式 的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质 的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐 饮环境赢得了很多顾客。肯德基的宗旨是 顾客至上，无论是大人还是小孩，都会有 一种宾至如归的感觉。在世界的各个角落 ，在中国的每个城市，我们都会常常看到 一个老