某地产集团关键岗位分析

*多元化 控股集团 关键职位分析培训 团队 游 戏 请围成两个大圆圈， 19人一个圆圈，一个套在另一个里 面 内圈的人转过身来，面对外圈的人 音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介 绍（姓名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越 好！ 音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤 记住 ： 设法让别人记住你！ 同时记住更多的别人的信息 ！ 小 组 组合 每组 4-5人，共 9 组 自我介绍 请邀请 3-4位加入和你组成一个小组 请告诉大家你邀请这几位的原因 被邀请的人自我介绍 被邀请的人可选择加入或邀请别人自行 组团 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 “关键职位 ”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今 日议程 E 关键职位的管理 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 “关键职位 ”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今 日议程 E 关键职位的管理 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 “关键职位 ”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今 日议程 E 关键职位的管理 翰威特最佳雇主调研发现 20% 80% 60% 40% 0% 20% 100% 40% 19% 8% 5% 5% 人才获 得和留 用 领导者 素质 客户 忠诚度 品牌 力量 企业文 化 对业务经营影响最大的因素 （首席执行官投票选择为 “ 最重要 ” 的比例 ） 人才如何影响业务经营成果 资产收益 经营利润 收入增长 经营成 果 员 工 行 动 目 标 经营战 略 通过 加强 客户关系 来改善经 营成果 熟练员工的 留用 敬业 培训 态度 提升服务质 量 提升产品价 值 加强客户保 留 提升客户推 荐率 从 左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行 为；然后，我们从右到左来影响经营成果。 小小诊断室 您所在的公司是否面临以下问题？ 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任 ，以至于大家互相推诿责任 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足 所有的招聘需求 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意 小小诊断室 Px如果 您的回答 有三个以上 “ 是 ” ，那么这 是给您公司的 处方： 1. 确定在实现公司战 略目标中的起关键 作用的职位 2. 确定关键职位应当 承载的绩效目标 3. 对于关键职位制定 出相应的激励发展 计划 关键职位及关键职位分析的含义 关键职位分析是 基于公司战略 ，分析对战略实现起最重要 作用的职位 是用来衡量 职位间 的相对价值，而不是任职者之间的相对 价值 涉及职位之间的 相互关系 ，而不是绝对价值 关键职位分析 不涉及 : 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 多少人做？ 关键职位是 承担 业务流程中关键环节 ，并对 企业战 略目标的实现 承担重要、不可或缺责任的职位 关键职位 关键职位 分析 确定关键职位的目的 明确战略实施的关键承 载职位 明确核心业务流程的关 键承载职位 提供人员管理的辅助信 息 哪些职位应保证相对的稳定性？ 哪些职位应进行培训？ 哪些职位应考虑继任计划？ A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 “关键职位 ”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今 日议程 E 关键职位的管理 关键职位确证逻辑图 公司远景 经营战略 经营模式 核心竞争力 职责分配 监督考核 部门职责清晰 职位及人员配置 考核机制建立 管理制度完善 长期愿景 中期目标 关键职位确定需要的信息输入 关键职位 企业战略目标 步 骤 一 职位信息 职位设置 职位说明书 部门信息核心流程 基于企业愿景并 对愿景的实现起 支撑作用 合理、均衡、具 体、可衡量的目 标 组织架构 部门职责 部门角色 为客户提供增值 的关键流程 步 骤 二 步 骤 三 步 骤 四 步骤一：企业战略目标 什么是战略？ 战略 是 企业 所采取 的 系统 的 、 不 易 被 模仿 的 经营 方式 ，能够为 客户 带来 价值 ， 从而 实现 持续 的 竞争 优势。 优势 来源 资产、能力 竞 争 动力 破坏优势 定位优势 实现 再 投资 形成 核心 竞争 力 为 客户 增值 为股东增值 核心 竞争力 被 复 制 重 新 定位 战略 战略 实施 为什么 要 确证 战略 ？ 组织 /公司要走向哪里 ? 愿景 企业核心流程 承载部门与职位 战略 部门一 职位 1，职位 2 部门二 职位 3，职位 4 部门三 职位 5，职位 6 部门 职位 7，职位 我们如何走到哪里 ? 哪些部门与职位在起着 什么作用 ?如何衡量其作 用？ 那些是我们需要做的 “更好的 ”? 如何分析企业战略目标 愿景 战略目 标 当前 管理水 平 SWOT 分析 S（优势） 如何加强 W （劣势） 如何克服 O （机遇） 如何利用 T （威胁） 如何避免 战略主题 财务 客户 内部流程 学习 /发展 发展 目标 差 距 战 略 行业 趋 势 技术更 新 资 金 渠 道 品 牌 定 位 人 才 结 构 三种战略定位各异： 企业生存竞争要求关注三个方面； 要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计； 而其余的两个方面成为促动未来成功的要素 ； 不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力。 产品领先型 最佳技术 /性能 客户 亲密 型 最佳全面方案 运作高效型 最佳全面成本 企业战略分析工具：价值取向 模型 价值取向分析举例 价值取 向 企业 战略 核心竞争力 产品 领先型 诺基亚 微软 持续创造出尖端 高新产品 客户新需求捕 捉与产品创新 能力 运作 高效型 戴尔 沃尔玛 联邦快递 以价格和便捷领 先业内 程序持续改进 优化、运作管 理、资源管理 及整合能力 客户 亲密型 花旗银行 波特曼 -丽兹酒 店 为高度区别化和 个体化的客户 “ 量身定制 ” 产品 和服务 客户需求理解 与调试应答能 力 把公司建设成具有市场 竞争力的高效物业资产 管理公司，实现股东价 值及员工价值最大化 使 命 把公司建设成中国最优 秀的专业、高效的物业 资产管理公司 5年内 (2009年 )实现经 营利润 4亿港元 经营目标愿 景 战略描述 华润物业有限公司立足香港，从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展的 业务。公司通过有计划的调整，优化现有资产组合；通过创新的物业改造，形 成物业产品的差异化；通过创新的物业服务，满足目标客户的个性化需求，从 而打造华润物业品牌，形成细分市场的差异化竞争优势 ，进而最大程度提升物 业的价值和回报。 举例 -华润物业的愿景和战略 提升物业价值和物业回报 资产增值 成本优化收入增长 提高 出租率 最优化 的成本 提高 租金水平 提高 资产价值 高雅舒适 项目 改造 评估 安全 可靠 公共 形象 安全可靠 专业有效 与企业目标一致的行动 个人成长 経營 利润 现金流 ROE EBITDA回報率 出租 率 租金单价 物业估值 单位面积管理成本 满意的客户 客户满意率、投诉率 双赢的伙伴关系 加强客户服务 提升 价值 形象 财务 客户 内部流程 学习成长 专业共享 利益共享 专业公司满意度 优越的专业能力 领导能力 学习与创新能力 组织气候 个人计分卡 员工满意度 战略认知度 员工核心能力与技术 策略性技能完备率 培训时间 训练有素士气高昂的团队 新投资 回报率 重大安全 事故次数 服务非计划 停顿次数 公益 活动 次数 提升市场能力 提高营运效率 优化租 户组合 市场化的 营销策略 符合定位 要求 的客 户比例 租金水平 空置率 续租率 专业维 修保养 科学的 能源管理 卓越的人 员管理 严格的招 投标机制 维修 保 养费 用 单位面积 能耗 单位面积 人工成本 资本性支出 效率评估 增加 服务 项目 兑现 服务 承诺 提高服 务渗透 率 增值 服务 数量 服务完成 优良率 增值 服务 使用率 品牌 建设 品牌 认知度 举 例 -华润物业战略地图 练习 一 请大家完成练习一 时间： 完成练习： 15分钟 集体分享： 5分钟 企业战略目标分析小结 目的 ： 明确企业愿景 明确企业战略；并验证战略 对愿景的支持性 明确企业绩效目标，并验证 绩效目标对战略的支持性 成果： 工具： 价值取向模型 均衡计分卡 能够有力支 持企业战略 的、可衡量的 企业绩效目标 愿景 企业核心流程 承载部门与职位 战略 部门一 职位 1， 职位 2 部门二 职位 3， 职位 4 部门 三 职位 5 部门 职位 作用： 步骤二：核心流程 什么 是 核心 流程 ？ 部门 核心流程是实施经营战略的，创造收益的流程 。 客户要求 市场 流 程 流 程 流 程 信息科技 人力资源 财务审计 行政 支持保障职能与核心流程的关 系 核心流程 法律事 务 公共关 系 资产管理 财务分析 成本控制 税务筹划 信息系统规划 信息系统整合 信息系统维护 信息技术支持 人力资源规划 人员配置 培训与发展 员工关系管理 职业生涯规 划 薪酬福利管 理 绩效管理 变革管理 会计核算 资金融通 流程控制 风险预警 后勤服 务 安全保 卫 为什么 要 分析 核心流程 核心流程是公司战略的体现，它是战略与战 略实施之间的联结点 核心流程与公司的组织架构、部门职责之间 互相影响，并进而影响经营的开展 核心流程决定了职位的工作活动的焦点 投资规划 物业开发 物业租赁 物业管理 人力资源财务 法律信息科技 项目管理 举例 -华润物业的经营模式 业务模块 支持模块 公司 的经营模式决定了其核心流程 举例 -华润物业的核心流程 投资规划投资规划 项目开发项目开发 物业租赁物业租赁 物业管理物业管理 租赁销售 (自租或 通过代理公司 ) 日常租务管理 租务计划 物管 日常 管理 客户关系管理 网络支持，信息系统支持 市场调研 客户分析 管理、财务、人力资源支持 1 2 3 4 产品及产品 组合规划 财务 分析 投资规划 外判 业务 管理 成本 管理 设计规划 市场营销 市场调研 工程 管理 成本 管理 客户需求 练习 二 请大家完成练习二 时间： 完成练习： 10分钟 集体分享： 5分钟 企业核心业务流程分析小结 目的 ： 明确企业的经营模式 明确企业为客户增值的核心 环节 检验核心流程对企业战略的 支持性 成果： 方法： 从企业运作经验中提取核心业务流 程，并基于企业战略进行验证，保 证核心业务流程对战略的支持性 企业核 心流程 作用： 愿景 企业核心流程 承载部门与职位 战略 部门一 职位 1 ，职位 2 部门二 职位 3 ，职位 4 部门 三 职位 5 部门 职位 步骤三：部门信息 分析 部门信息的内涵 分析部门信息不能简单从现有部门 “ 在做什么 ” 入手，因为这样可能囿于各个 部门自己的角度来看问题，而不是从公司的角度来分析 “ 应该做什么 ” 和 “ 存 在哪些灰色地带 ” 分析公司组织结构 编写部门职责文档 分析部门在核心流程上的角色 更好地理解公司组织的方法，检验其对 战略的支撑力度，初步分析各部门之间 的关系 以书面形式明确部门职责，为部门 管理奠定基础 具体分析各部门之间在流程节点上 的关系，并验证部门职责 目 的步 骤 商 业 战略 与 业务流程对组织结构 产生影响 职位 技能 任务业务 流程商业战略 企业 组织架构 部门职能 组织 结构的 典型 类型 業務 財務 人力資 源 工程 銷售 市場 服務 企业 綜合協 調 产品 A 产品 B 服务 A. 服务 B 服务 C 销售 管理 运营 财务 美国东部 美国西部 欧洲 亚太 總部 东南 亚 北美 非洲 拉丁 美洲 欧 洲 A B C D E HR 工程 运营 销售财务 公司 中 心 工程 部產品 A 运营 部 金融和 财务部 市场 部 合同 计划部 采购部 质量部 產品 B 產品 C 產品 D 產品 E 產品 R 职能型 产品型 客户 /区域型 矩阵式 举 例 华润物业部门角色分析 资产管理 部 工程部 住宅部 租务部 物业管理 部 财务部 人事部 华润大厦 普通住宅 山顶豪宅 物业管理 木棉花公 寓 国内物业 利 润 中 心 物业投资 物业开发 物业租赁 物业管理 支持保障 顺润 举 例 华润物业部门角色说明书 部门组织结 构图 部门职责 部门宗旨和 基本信息 部门一 部门一 部门三 部门四 部门五 部门六 核心流程与部门角色分析工具 OLS模型 流程 部门 部门七 责 Own 管 Lead 协 Support 部门 1 2 3 4 A C B 投资规划投资规划 项目开发项目开发 物业租赁物业租赁 物业管理物业管理 1 2 3 4 资产管理部 工程部 住宅部 租务部 物业管理部 财务部 人事部 物管日常 运作 客户关系 管理 外判业务 管理 成本管理 Own Lead 责 管 协 Support 管 管 管 管 管 协协 协 协 协协 协 顺润 客户需求 管管协 协 举 例 华润物业部门角色 OLS分 析 举 例 华润物业部门角色 OLS分 析汇总 练习 三 请大家完成练习三 时间： 完成练习： 15分钟 集体分享： 5分钟 部 门 职责分析小结 目的 ： 明确部门职责 明确部门架构和职位设置 明确部门之间的相互关系 愿景 企业核心流程 承载部门与职位 战略 部门一 职位 1， 职位 2 部门二 职位 3， 职位 4 部门 三 职位 5 部门 职位 成果： 工具： 部门访谈 OLS分析工具 部门角色分析工具 部门 角色 说明书 步骤四：职位信息 职位信息档案与其他人力资源 模块的主要关系 职位信息档案 沟通与绩效管理 培训 职业生涯 发展与计划奖励 招聘 人员配置 组织结构 的设计与完善 在 本次项目中，准确职位信息文件将为关键职位分析的准确性奠定基础 举例 -职位分析 关键绩效领 域 职位职责 职位基本信 息 职位信息使用的基本原则 考虑分派给完全胜任该职位的员工的 常见的职责 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特 征。评估人员必须 考虑职位 所必需的要求，而非在 职者的资格或绩效 分析 当前 职位，而非以往存在的或今后预想可能改 变的职位 分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书 切记 不要让职务名称影响分析 ，因为部分职务名称 并未准确反映该职位的实际职责内容 练习 四 请大家完成练习四 时间： 完成练习： 10分钟 集体分享： 5分钟 职 位 分析 目的 ： 明确职位职责 明确职位之间的关系 明确职位所需要承载的绩效领域 愿景 企业核心流程 承载部门与职位 战略 部门一 职位 1， 职位 2 部门二 职位 3， 职位 4 部门 三 职位 5 部门 职位 成果： 工具： 职位说明书模版 职位 说明书 作用： 检查 -我和我的公司准备好了 吗？ 所需 信息 是否 具备 行动 计划 行动 完成 时间 需要牵涉的 人员及其角色 企业战略 企业愿景 企业战略 企业均衡计分 卡（含权重） 核心 流程 为客户提供增值的核心流程 部门 信息 公司组织结构 部门角色分析 结果 OLS分析结果 职位 信息 各部门职位设 置 所有职位的职 位说明书 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 “关键职位 ”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今 日议程 E 关键职位的管理 关键职位分析打分流程 工具介绍 整体把握打分人打分 对打分人（通常是 部门负责人）进行职 位分析工具介绍 针对职位在核心流 程中承担的角色打 分 针对职位对公司关 键绩效实现的承载 打分 打分标准的一致性 对概念的不同理解 关键职位 一旦前期工作准备就绪，就可以开始对所有职位进行分析打分 关 键职 位 打分 -决定要素 企业关键能力 企业关键能力 职位在核心流程中承担 的角色 (要素一 ) 为企业绩效成果实现所起 的作用 (要素二 ) 关键岗位 企业核心流程 企业关键业绩指标 任职者能力 任职者发展 关 键职 位 决定要素评分标准 职位在核心流程中承担的角色 职位对企业绩效成果的承载作用 要素二要素一 1. 承担 “管 中之 协 ”（ 工作结果对本部门 /公司产生 间接的 、 局部 的影响） 或 “ 协 中之 协 ”的角色（ 工作结果对接受 支持 的部门产生 间接 的影响） 2. 承担 “管 中之 协 ”（ 工作结果对本部门 /公司产生 直接的 、 局部 的影响） 或 “ 协 中之 管 ”的角色（ 工作结果对接受 支持 的部门产生 直接 的影响） 3. 承担 “管 ”的角色：其工作结果对全公 司或本部门产生 直接的 、 普遍的 影 响。 4. 承担 “责 ”的角色，其工作结果的影响 是 全公司性 、 长远的 。 1. 职位对公司目标实现负 非常间接 、 无 足轻重 的责任；公司目标不会分解到 该职位 2. 职位对公司目标实现负 间接 且 一般责 任 ；公司目标会分解到该职位，但占 较小比重 3. 职位对公司目标实现负 间接 、但 重要 责任；公司目标会分解到该职位，且 占较大比重 4. 该职位对公司目标实现负 直接责任 ； 公司目标会分解到该职位，且占很大 比重 对两个要素分别进行 4分制打分，评分标准如下： 举例 - 部门评分结果 要素一 要素 二 举例 -评估结果概览（要素一） 租务 工程 顺润 财务 人事 资管 物管 住宅 举例 -评估结果概览（要素二） 租务 工程 顺润 财务 人事 资管 物管 住宅 打分结果运用 -部门分类 分类根据： 根据部门性质（与 客户接触界面）的 不同，将部门进行 分类 分类目的： 保证部门之间在 关键职位确证上 的可比性 运营 /操作类 支持 /保障类 前台 中台 后台 客 户 管理 /业务 /营销 /经营 类 举例 -华润物业分类 租赁经营类 物业管理类 支持保障类 前台 中台 后台 在 华润物业，我们将部门分为三类： 分类分析的步骤 步骤一：观察职位的 自然分布，将最右上 方的集中的点选择出 来；如果有另一些集 中分布在较靠右的点 ，可以另外单独选择 出来供进一步考虑 步骤二：验证并确认 该分布是否真实地反 映了职位在公司中的 关键程度，对于有必 要的作出相关调整 对于 每一类职位，我们将其放在一起，采用三个步骤进行分析 分类分析的步骤（续） 步骤三：计算各类部门关键职位占总职位数的比重， 对照关键职位比例参考标准；对于在参考标准之外的 情况，分析出现该情况的原因 部门 分类 关键职位比例参考 前台 20-30% 中台 10-20% 后台 10-20% 影响关键职位分布的重要因素 部门 性质 职位设置 外包程度 业务跨度 是管理类、职能保障类，还是操作类？ 多层级式，还是扁平式？ 职能外包的程度？ 职能业务跨度大小？ 多 种因素都会影响关键职位的分布，包括 举例 -华润物业租赁经营类关键职 位分析 关 键 职位打分练习 请 利用前述方法，在练习手册的 9-10页对您选取的职位进 行打分 时间： 完成练习： 15分钟 集体分享： 10分钟 同 时 ， 确定关键职位的 过程也是分析这些关键 职位应该承担什么样的 绩效目标的过程 举例 -关键职位对公司均衡计分卡 的承载 团队 、个人业绩计划 公司 均衡计分卡 财务 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. Objectives 1. 2. 3. 4. Measures 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 目标 1. 2. 3. 4. 衡量 指标 1. 2. 3. 4. 部门 均衡计分卡 建立公司绩效与个人绩效的链接 部门 均衡计分卡 客户 内部流程 关键能力 财务 客户 内部流程 关键能力 财务 客户 内部流程 关键能力 财务 客户 内部流程 关键能力 打分过程回顾 流程： 成果： 标准： 关键职位 名单 及其应承担 的绩效目标 常见的问题： 部门分类和关键职位比例上出现争 议 灵活掌握标准，以企业经营 需要为最终评判标准 部门之间的平衡性 高层协调 和任职者挂钩 尽量保持客观性 工具介绍 整体把握打分人打 分 职位在核心流程中承担的 角色 (要素一 ) 为企业绩效成果实现所起 的作用 (要素二 ) 关键岗位 企业核心流程 企业关键业绩指标 任职者能力 任职者发展 关键职位分析中的角色分配 各公司职 责各公司人力资源部 1. 学习关键职位分析方法 2. 组织准备分析所需的信息 3. 组织协调关键职位分析全过程 4. 汇总上报关键职位 各公司部门负责人 1. 参与公司层面相关信息的确证：愿景、战略、企业绩效目标 2. 参与部门信息的提供：部门职责说明书、部 门角色分析、职位设置、职位说明书 3. 参与部门关键职位分析打分 各公司高层 1. 确证企业愿景、战略、企业绩效目标 2. 确证部门职责和部门角色分析 3. 平衡关键职位在各部门之间的分布 4. 审核部门关键职位分析打分结果和关键职位界定建议 5. 审核、确定关键职位 集团人力资源部 1. 组织协调全集团关键职位分析工作 2. 提供分析工具和技术指导 3. 检验各公司分析结果，进行过程把控 集团职责 集团高层 1. 审批全集团关键职位分析结果 2. 审批关键职位发展计划和资源配置方案 集团各部门 1. 对相关业务条线的关键职位分析提出意见 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 “关键职位 ”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今 日议程 E 关键职位的管理 如何管理关键职位 确定关键职位 关键职位的 人员配置 关键职位的 培训发展 关键职位的 业绩评估 关键职位的 奖励回报 关键职位的能力 模型建立 关键职位敬业度 关键职位 企业发展目标和战略 全员核心胜任能力 职位族通用能力 关键职位 项 目 管 理 能 力 信 息 技 术 应 用 能 力 业 务 流 程 应 用 能 力 关键职位 客 户 管 理 能 力 职位族通用能力 财 务 分 析 能 力 对