某知名地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理应用(ppt 44页)

万科战略地图及平衡计分卡 绩效管理应用 1 前言 1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍 2 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 3 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 1、战略及战略执行的障碍 2、战略执行的三要素 3、战略地图简介（概念；深圳万科战略地图） 4、平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地） 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 4 什么是战略 在企业管理的范畴中， 战略并没有统一的定义 ，普遍接 受的是 明茨伯格 归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义 都是对战略从不同角度进行的充分阐述。 五个定义是，战略是计划（ plan）、计谋（ ploy）、模 式（ pattern）、定位（ position）和观念（ perspective） 。 战略是计划 ，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计 划在先，行动在后。 战略是计谋 ，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 战略是模式 ，企业已经作什么和正在做什么。 战略是定位 ，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展 的 “ 位置 ” 。 战略是观念 ，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的 感知世界的方式。 战略管理的三大问题是： 我是谁？到哪去？如何去？ 5 只有 10的企业执行它们的战略 战略执行的障碍 理解障碍 只有 5的员 工理解战略 人的障碍 只有 25的 经理的奖励 与战略相联 系 管理障碍 85高层管 理团队每月 花在讨论战 略上的时间 少于 1小时 资源障碍 60的企业 没有把预算 和战略相联 系 战略执行的障碍 6 战略的成功执行三要素 目标值和行动方案 （我们需要做什么） 个人目标 （我应该干什么） 战略成果 股东满意 客户满意 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 使命 我们为什么存在？ 愿景 我们的希望是什么？ 价值 什么对我们重要 战略 我们的对策 战略地图 （诠释战略） 平衡计分卡 （指标和重点） 哈佛教授 卡普兰 突破性成果 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 如果你不能衡 量，那么你就 不能管理 如果你不能描 述，那么你就 不能衡量 7 什么是战略地图 战略地图 是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面 、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心 ，通过分析这四个层面目标的 相互关系而绘制的企业战略 因果关系图 。 企业如果 无法全面地描述战略 ，管理者之间及管理者 与员工之间 无法沟通 ，则一定对 战略无法达成共识 。 与平衡计分卡相比，它增加了 两个层次的东西 ， 一是 颗粒层 ，每一个层面下都可以分解为很多要素； 二是增加 了动态的层面 ，也就是说战略地图是动态的，可以结合战 略规划过程来绘制。 战略地图的 核心内容 包括：企业通过运用人力资本、信 息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新 和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定 价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 8 描述战略：战略地图 提高股东价值 收入增长战略 利润战略 建立长期独特的优势 增加客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 财务方面 新收入来源 客户利润率 单位成本 资产利用 客户方面 产品 /服务特性 价格 质量 时间 可选择性 关系 服务 关系 形象 品牌 客户价值法则 功能 客户满意 内部方面 为公司发展创造 一个好环境 （管制和环境过程） 达成操作卓越 （操作过程） 增加客户价值 （客户关系过程） 建立长期独特 优势（创新过程） 学习和成长 方面 受到激励和准备好的队伍 战略能力 战略技术 行动的氛围 9 深圳万科战略地图 金地集团战略地图 10 什么是平衡计分卡（ BSC）（ 1） 平衡计分卡被 哈佛商业评论 评为 75年来最具影响力 的管理工具 ，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩 的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过 财务、客户、内部流程 及学习与成长四个方面 的指标之间的相互驱动的 因果关系 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 绩效改进以及战 略实施 战略修正的战略目标过程。 它把绩效考核的地 位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具 。 平衡计分卡 “ 平衡什么 ” ：平衡计分卡反映了财务、 非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和 经营业绩的平衡等多个方面。 11 什么是平衡计分卡（ BSC）（ 2） 财务维度 要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？ 学习与成长维度 为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？ 客户维度 为了达到愿景 ，我们应该对 客户展示什么 ？ 内部业务 流程维度 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 愿景与战略 12 万科平衡计分卡简介 13 金地集团第三季度各公司平衡计分卡 14 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 1、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示 例、部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目 标责任书示例）、 2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系） 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 15 绩效考核中的常见问题 采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目 全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部 门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因 延后了，总之就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目 标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦 16 绩效管理与传统的绩效考核的区别 17 绩效管理流程 18 绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具 19 组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组 织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的 组织（战略）目标 组织 人员 信息 技术 绩效管理 组织结构设计部门职能规划职能部门与项目处职能接口人力资源管理 运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划 绩效管理体系设计 绩效驱动 绩效评估与改进 绩效反馈与应用 可行性研究、项目策划 工程建设管理 销售服务管理 客户关系管理 成本、财务管理 行政、人力资源管理 运作流程 设计管理 资产管理 监控管理 20 平衡计分卡能够很好的进行绩效管理 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 考核 目的 考核 指标 目标 具体 措施 战 略 平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理 21 集团 3-5年战略规划 集团考核指标 集团本部 考核指标 *公司考 核指标 *公司考 核指标 *公司考 核指标 *公司考 核指标 物业公司 考核指标 *可操作 指标 *可操作 指标 *可操作 指标 *可操作 指标 物业可操 作指标 项目 1考核 指标 职能部门 考核指标 集团及各公司考核指 标体系示意图 本部可操 作指标 。 项目 N考核指标 4、再分解至部门和项目 2、分解至各公司 3、理解，细化成可操作指标 1、翻译 自上而下的翻译、分解过程 22 确定公司层面指标（ 1） 示例 方 面 编号 目 标 指 标 财务 F1 提高资金运作效率 净资产收益率 F2 提升经营利润 净利润 应收款回收率 F3 加大企业运营规模 总产值 收入 房地产开发项目投资 客户 /市 场 C1 树立以客户为中心的企业文 化 客户综合满意度 23 公 司 层 面 指 标 2 示例 方 面 编号 目 标 指 标 内部管理 M1 加强成本控制 成本偏差率 成本管理体系的建立 M2 加强房地产市场研究、储备 土地开发项目 前期项目研究和项目决策能力的提 升 M3 资本市场融资 项目融资计划完成 筹备企业融资 M4 加强规划能力 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 投资控制 M5 加强项目管理 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工 M6 提高核心员工队伍素质 符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平 ） 员工责任心加强（通过绩效考核和 访谈调查 ） M7 加强执行力建设 规章、流程的执行情况满意度 24 并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解 25 根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标 示意 26 在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书 示意 27 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 1、平衡计分卡在个人管理方面的应用 2、翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远？ 各部门彩云间工作完成概况； 彩云间填报平衡计分卡、需要完善加强的地方。 28 3、 帮助我帮助我 们更好地平们更好地平 衡工作与家衡工作与家 庭生活庭生活 2、 帮助我们为帮助我们为 推动公司的发推动公司的发 展更加投入地展更加投入地 工作工作 “ 个人平衡计分卡 ” 是一次进入内心的旅程，静静躺在我们内心的价值观、希望、梦想和渴望， 等待着我们来发现。这一旅程能够让我们客观真切地审视生活，并指导我们将梦想与渴望转化为可实现 和可测评的目标。 4、 帮助我们通过帮助我们通过 自我认识和自我学自我认识和自我学 习更聪明地工作，习更聪明地工作， 而不是更卖力地工而不是更卖力地工 作作 5、 通过呼吸和通过呼吸和 静默练习的引入静默练习的引入 ，降低我们的压，降低我们的压 力感和疲倦感力感和疲倦感 6、 促进促进 团队沟通团队沟通 与学习与学习 8、 使我们的使我们的 工作及生活的工作及生活的 追求与目标变追求与目标变 得可执行、可得可执行、可 衡量衡量 7、 能为我们能为我们 带来更为丰富带来更为丰富 和有意义的生和有意义的生 活方式活方式 个人平衡计分卡 之效果 1、 帮助我们脱帮助我们脱 离思维定势，真离思维定势，真 切地聆听内心的切地聆听内心的 声音，进而明确声音，进而明确 自身需求自身需求 个人平衡计分卡 29 个人核心角色个人核心角色 个人关键成功因素个人关键成功因素 个人目标个人目标 个人绩效测评指标个人绩效测评指标 和个人具体目标和个人具体目标 个人使命个人使命 个人愿景个人愿景 个人改进措施个人改进措施 e-Marketing E-CRM e-Marketplace SCM财财 务务 视视 角角 知识与学习视角知识与学习视角 外外 部部 视视 角角 内内 部部 视视 角角 要要 素素 视视 角角 “ 个人平衡计分卡 ” 的应用 30 知识与学习视角 内部视角 财务视角 外部视角 个人平衡计分卡个人平衡计分卡 你的身体健康和精神状况 。你如何确保身体和精神 的健康，从而为自己和他 人创造价值？你如何在工 作和余暇事都保持良好的 感觉？ “ 个人平衡计分卡 ” 的各个要素也分成 4个不同的视角。这些视角对于员工的自我发展、身心健康乃至成 功都是至关重要的。 与配偶、子女、朋友、老 板、同事及其他人的关系 。 他人怎么看待你？ 你的技能和学习能力。 你怎样学习，怎样在未来 保持成功？ 经济状况的稳定。 你能在多大程度上满 足自己的需求？ “ 个人平衡计分卡 ” 视角 31 “个人平衡计分卡 ” 完整模板 32 平衡计分卡的项目节点及基准周期管理 购买土地 开工 付款 售房 收到房款 进住 应收款天数 现金到现金周期应付款天数 开盘 重点是在战略目标的要求下 调配节点的分布和合理安排工作 33 顺驰、金地 项目周期统计表： 区 项目名称 占地面积(平方米 ) 规划建面(平方米 ) 土地获取 时间 A 开工时间 B 开盘时间 C B A天 C A天 顺驰 顺驰蓝湾 87,925 80,787 03.09.23 04.02.01 04.06.19 131 270 滨江奥城 181,942 约 300,000 03.11.04 04.02.22 04.07.10 110 249 顺驰领海 308,700 413,600 03.12.08 04.02.10 04.06.12 64 187 奥林匹克 04.6 04.8 04.10 60 120 城市艺墅 160,300 200,900 03.11.14 04.03.06 04.05.15 113 183 第一大街 753,700 600,000 04.04.22 04.04.01 04.10.16 177 第一大街 205,754 估 205,754 04.04.25 04.07.01 04.09.01 67 129 金地 格林春岸 03.1 03.8 03.12 210 330 格林春晓 02.8 03.7 03.11 330 450 三林 03.3 04.10 05.4 570 750 云湖 05.1 06.3 06.8 420 570 武汉小城 A 03.8 04.8 04.11 330 390 万科： 拿地到开盘：多层项目 9个月（约 270天）；高层项目 12个月（约 360天）； 万科、顺驰、金地项目开发节点对比 34 项目开发关键控制点 项目关注的 14个关键节点： （ 1）取得国土使用权证 （ 2）交地（ 3）完成方案设计（ 4 ）完成初步设计（ 5）完成施工图设计（ 6）取得施工许可 证 （ 7）项目开工 （ 8）售楼处、样板区开放（ 9）取得预售 许可证 （ 10）开盘 （ 11）景观施工进场 （ 12）竣工备案（ 13）交房 （ 14）交房完成率 95 不影响上述 14个关键节点，各职能部门可自行调整计划， 只需将结果抄送公司；影响上述 14个节点中（ 1）、（ 7） 、（ 10）、（ 12）、（ 13）节点，各职能部门必要上报公 司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。 郑州项目开发关键控制点 35 房 地产项目开发周期基准的内容 关键线路示意图 房地产项目总体开发周期基准 设计周期基准 总包招标周期基准 典型物业施工周期基准 根据金地集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入 30-45%时，销售回款提前一个月，项目的 IRR水平将提高 0.7% 1% 左右。 36 房地产项目总体开发周期基准 北京预售条件是取得四证并由银行出具工程投资达到总投资的 25%，方能取得 预售许可 证 并开盘，对工程形象没有严格要求；按工程投资进度，我们假设投资完成 25 时，多层、别墅封顶，小高层、高层主体完成 50； 其他城市对 “ 取得预售许可证应具备的条件 ” 有所不同时，应按当地政府要求重新计算 最早开盘时间。如：天津预售条件是取得 ,施工形象完成正负零。因此其开 盘时间相应确定，但需保证开发进度满足基准。 地产项目开发基准周期计算起 始时点：投资决策评审会 议通过时点。子公司应提 交集团投资决策小组的文 件成果要求详见集团各专 业成果标准。 深圳、上海、武汉开盘节点的 确定考虑了 “ 取得预售许 可证应具备的条件（多层 封顶，小高层、高层主体 形象进度 2/3） ” ，样板 房装修及销售示范区环境 施工应满足