金正大集团复合肥市场营销策略要点1

金正大集团复合肥 市场营销策略要点 施炜 2008年 3月 1 第一部分 市场营销总体思路 2 1控释型复合肥的市场机会 1.1 种植结构和农产品价格 l 总的种植结构中，经济作物比重有所上升 l 同类农作物中，附加值高的品种比重提升 l 未来几年内主要农产品价格将呈上升趋势 3 1.2 农民种植习惯 l 农民时间价值提升，希望节约劳动时间 l 种植方式改进，欢迎 “解决方案型 ”肥料（综合 养分 /防病治病等） l 农民知识水平提高，不排斥新兴事物；同时理 性程度也在提高，对事物有相对客观的评价 4 1.3 社会环境 l 提高施肥效率，节约资源，控制流失，是农业 发展的主题之一 l 全球粮食紧缺，政府和社会对农业越来越重视 l 环境保护压力增大 5 1.4 通路状况 l 肥料渠道资源丰富，数量众多 l 部分渠道具备一定的服务能力 l 新兴农村流通形态正在发育和成长 6 1.5 竞争格局 l 国内各主要品牌基本处于同一起跑线上，未形 成阶梯式结构，真正的领导者尚未崛起 l 大部分厂家受制于市场能力（主要是渠道管理 、服务管理以及精细运作能力）和技术能力， 成长面临瓶颈 7 l 大多数复合肥企业起点较低，从业人员素质 不高，整个行业处于初级竞争的状态和阶段 l 大部分品牌市场营销模式陈旧、粗放，陷在 其中难以改变 8 2控释型复合肥的市场制约因素 2.1 价格制约 l 虽然农产品价格上升，但化肥等农业生产资 料价格上升更快，制约了农民的需求；同时 政府会出台一些限价措施 l 替代品以及低品质产品有可能凭低价渗透 l 控释肥的投入产出比还有待检验 9 2.2 效果疑虑 l 对控释型复合肥，许多农民不理解，缺乏切 实的认知和体会；这与推广中的试验不充分 有关 l 控释型复合肥对品种、生长环境的敏感度高 ，有时会影响效果 10 l 产品质量不稳定，效果有时出现波动 l 渠道、业务人员推广、销售过程中强力推销 甚至言过其实，使农民期望发生改变，从而 导致失望增加 11 2.3 优势消解 l 行业中跟风、模仿严重，各种 “概念 ”层出不 穷，使领先者的优势被稀释；甚至有可能 “劣 币驱良币 ”；或者局部品质事件影响全行业信 誉 12 3金正大市场营销（销售）状况评价 3.1 优势及已有基础 l 品牌运作较为成功；抓住 “科技领先 ”的制高 点，构建高层级、权威的科研背景，在行业 内外影响较大，有良好的声誉； “造势 ”效果 良好 13 l 有一支比较成熟的市场销售队伍，能吃苦，具 备一定的行业经验 l 在全国各地开发、积累出一批合作时间较长、 在当地市场有一定地位和影响力的经销商资源 l 开发、利用邮政通路是行业里的创新 14 3.2 主要存在问题 l 在一些区域市场，市场份额不高；未建立防 范竞争对手的市场屏障，有可能被区域市场 上的强势品牌所挤逼 l 在传统通路领域中，渠道资源及销售业绩并 非行业最优；服务方面亦无明显优势 15 l 市场操作、销售模式未摆脱行业中常见的 “粗 放 ”和 “打猎 ”模式；市场开发的深度、密度不 够；基本上属于 “销售型 ”的而非 “营销型 ”的， 缺少对市场的整体、系统的策略性把握和控制 ，缺少管理含量 16 l 有些地区渠道重心偏高；渠道覆盖面不够宽； 销售能量受到渠道抑制 l 业务人员流动作业， “驻点 ”尚未真正实施；服 务运作缺少组织依托和体系支撑 l 总部市场管理职能缺失，对一线的支持、指导 、帮助、服务较弱 17 l 销售业务人员在农业种植和市场营销两方面 的专业能力都较欠缺；尚未沉淀出可复制、 可传播的市场操作模式；市场运作的个人化 色彩浓厚，是非 “组织化 ”和 “体系化 ”的 18 4市场营销策略概要 4.1 基本任务 l 走出行业普遍做法的怪圈，努力走一条短期 较为艰难但能长治久安、竞争壁垒较高的路 子，形成行业内创新的市场运作（营销、销 售）模式 19 l 构建整体性的营销 “体系 ” 市场开发、运作、管理的 方法、技术、程序、工具 销售人员团队 总部市场营销管理职能 专业能力 组织 20 l 打造一支业内最优秀的专业销售团队。逐步优 化结构；加强培训与培养；发现、培养、任用 一批区域领军人员 l 争取在 3年左右的时间内，重点市场的新营销 模式基本成型，市场份额提升一倍；非重点市 场导入新营销模式，市场份额提高 50以上 21 4.2 营销 “作用力 ”：立体的营销力量组合 品牌 目标市场 产品 渠道 布局、驱动、服务 培训、试验、指导 推力拉力 22 l 产品力：区域 /品种针对性强，结构丰富；反应 、 变化快速；性价比合理且有优势 l 品牌力：属性清晰，亲和，鲜明，权威，专业 （ “产品 ”、 “品牌 ”属长期性因素，需持续改进） 23 l 渠道力：掌握最优质通路资源；网络下沉， 贴近用户，覆盖面宽，渗透力强， 功能丰富 l 服务力：和用户联系密集，服务项目多样， 针对性强，说服力强，使用户产生 依赖和信赖 （ “渠道 ”和 “服务 ”属短期见效快因素） 24 4.3 新的营销模式要点 l 市场分层，重点压强 l 区域细分，做深做透 l 渠道调整，结构优化 l 锁定通路，构建壁垒 l 驻点管理，服务领先 25 l 品种细化，独特求利 l 链条衔接，快速反应 l 能力超越，基业长青 26 第二部分 市场营销策略解读 27 1市场分层，重点压强；区域细分，做深做透 1.1 市场划分的两个维度 非重点 重点 特殊 普通 28 l 重点市场的划分标准 农业发达，尤其是用肥量大的经济作物发达； 市场容量密集 现有市场基础、渠道基础、团队基础较好 通路资源丰富，结构比较扁平 29 l 特殊市场的划分标准 路途遥远，物流不方便 气候条件迥异 作物特殊，多属于区域性品种 农业生产组织方式具有特殊性 30 l 市场分层示意 普通 非重点 重点 特殊 东北 广西 海南 广东 西北 华北 西南 江西 江苏 山东 福建 浙江 河北 安徽 河南 湖南 湖北 31 1.2 重点市场的 “压强 ” l 重点市场内部分为 3个层次：战略性重点市场 / 主要重点市场 /次要重点市场 l 对重点市场内部进行区域细分（重要程度越高 ，内部区域划分越细），划分的目的在于形成 相对独立的市场运作和管理空间单元 32 区域 类 型 区域市 场 空 间单 元 战 略性重点 县 /数个 县 /地 级 市 主要重点 两至三个地 级 市 次要重点 数个地 级 市 33 l 每个区域市场空间单元有独立的销售团队建 制；通常为 3个人：其中一人为负责人；其中 一人为业务员兼司机；其中一人为服务主管 兼业务员；每个空间单元内部可称为市场运 作管理区，主管向省级经理汇报。重点省省 级经理和非重点地区大区总监平级 34 总厂销售总经理 大区总监 重点省总监 管理区 管理区 管理区 管理区 35 l 区域市场空间单元最少应有 万吨 /月左右的 需求容量，每月销售目标应在 吨以上 l 在划小后的空间单元内应把市场做深做透；坚持 不懈地扎下根系，通过渗透法把市场份额做上去 l 为便于进行各品牌渠道分布的统一布局，在战略 性重点市场的空间单元内，可由销售团队统筹销 售全集团所有品牌 36 1.3 特殊市场特殊做法 l 对一些同时也是重点市场的特殊市场，建议采取 特殊的销售组织体制：成立相对独立的区域销售 公司（如广东省、海南省和广西区，也可将广西 、海南合并起来），向各工厂采购产品。销售公 司同时建立分仓，以解决物流问题。这样做有利 于解决淡旺季生产能力不均衡问题 37 l 为保证销售公司的可控性，货款可设专门账 号，仓库可由总部派人管理；但分公司在价 格方面有较大的决策权。分公司团队可分享 分公司销售纯利润（团队也可进行经营抵押 ，甚至可以入股） 38 l 之所以选择华南最为销售公司试点，是因为当 地市场肥料四季均有销售，同时高级复合肥的 市场空间巨大；农场制生产组织比重较大，种 田大户较多；渠道实力强 l 对于非重点的特殊市场，基本采取目前做法： 整合多个品牌；解决好长途物流问题 39 1.4 操作建议 l 2008年选择山东、河南两省作为重点市场 l 重点市场内划分为 5 10个空间单元 l 今后每年重点市场范围逐渐扩大 l 特殊市场的试点： 2008年争取完成一家销售 公司（或虚拟销售公司）的组建工作 40 2渠道调整，结构优化；锁定通路，构建壁垒 2.1 渠道规划和布局 l 未来两三年内，将渠道调整和结构变化作为增加 、提升市场能量的主要手段。也就是说，营销的 主要矛盾是通路。 41 l 各区域市场空间单元，需对渠道进行普查和摸底， 在今年淡季时需完成这项工作 县级经销商 乡村 零售商 乡村 零售商 乡村 零售商 用户 用户 用户 自下而上 42 l 在渠道普查的基础上，对县级经销商及乡镇经 销商进行分析评估，提出最佳的渠道方案 l 渠道调整的要点有三个： 第一，增加经销商； 第二，扁平通路结构； 第三，置换不合格经销商 43 区域 类 型 渠道 结 构 战 略性重点 一个 县 3 5家 经销 商（一个品牌，下同）；以 乡镇 客 户为 主体 主要重点 一个 县 2 3家 经销 商，按 乡镇 划分其市场边 界 次要重点 一个 县 1 2家 经销 商 非重点市场参照上表标准进行经销商扩充 44 扩大经销商数量，本身可以起到扁平化的 作用。与此同时，要驱使经销商扩大乡村零售 网点的覆盖面，同时提高向大种植户直供的比 例。在通路普查的基础上，制定每个一级经销 商的网络方案。 对一些经营实力弱，经营素质低的经销商 ，要么缩小其区域，要么进行淘汰 45 置换、调整县级经销商的关键在于事先掌 握乡村零售网点。只有在确认乡村零售商资源 不流失的前提下才能变动上线。因此，业务人 员应进行深度分销，将工作的触角延伸至零售 和用户层面 46 2.2 锁定渠道 l 和两个层面（分销、零售）的优秀经销商形成战 略伙伴关系。 “锁定 ”的含义是： 第一，该经销商销售金正大产品比重达到 50以上； 第二，合作时间较长，未来三年左右时间内关系稳定 47 l 锁定经销商时，要选择当地最优秀的或最具成长 潜力的经销商。锁定的方法除利益政策吸引力外 ，包括综合性服务。 2008年开始，推行核心经 销商伙伴计划，给予经销商更大的责任 除销 售之外，还有零售网络的开拓等；提供培训、宣 传品支持等组合价值 48 l 对一些在当地影响较大、市场份额接近垄断 的县级经销商，若有可能的话，纳入内部化 管理。即把他们视作内部的组织（可替代当 地公司业务团队），赋予其管理市场的职责 ，将其行为纳入金正大的轨道；同时给予一 定的报酬 49 3驻点管理，服务领先 3.1 “驻点 ”的含义 l 在各空间单元内，销售组织和团队大部分时 间在当地办公、工作，住在当地；淡季时进 行市场调研、走访用户，提供服务。尽可能 不来回跑动。通过 “驻点 ”迫使业务员提高小区 域内的份额，精耕细作 50 3.2 服务的主要内容 l 服务分两个层次：一是总部的服务；二是区域 机构的服务。 l 总部设立服务机构（可与市场部门合为一体） 。除指导分支机构的服务运作外，承担一些直 接服务职责： 51 第一，设立投诉、咨询热线（电话、网站）， 收取信息，并进行力所能及的指导； 第二，编印服务资料； 第三，建立内部讲师队伍，到各地巡回培训； 第四，组织公司外专家，到各地指导 52 l 区域销售组织的服务事项包括： 第一，分品种确定试验基地（与经销商合作 选择农户）；对试验基地要有一定的 经济利益； 第二，在当地组织会议、培训；组织当地专 家进行辅导； 53 第三，指导有关零售网点的销售工作；进行零售 终端的理货、布置以及宣传品的发放； 第四，在主要的乡镇，选择种植规模较大、种植 水平较高的农户作为 “示范户 ”，带动全 村乃至全乡 54 4品种细化，独特获利；链条衔接，快速反应 4.1 细分市场定位 l 金正大已将高端控释肥作为差异化特色所在，因 此应进一步细分品种，开发高档水果、花卉、烟 草等产品的专用品种 55 l 市场一线的分支机构应在产品企划、开发流程 中承担更大的责任：发现需求，联系试验基地 ，反馈用户意见等。要通过利益机制激发分支 机构、团队在新产品开发方面的积极性 56 4.2 产销研对接 l 对接的主要流程，一是产品企划、开发； 二是产品品质改进；三是订单回应。这三 方面流程均需梳理改进。其中的重点是订 单回应。各分支机构需制定季度、月度及 具体的要货计划，工厂据此组织生产、安 排物流 57 总部需加强订单管理，将其转化为具体 的生产作业计划，对一线作出快速反应；通 过改善流程，解决目前内部沟通成本高、供 货不及时等问题。 随着品种增多，内部生产组织方式应发 生变化，生产线变短，生产更加柔性和弹性 ，以适应多品种、少批量、多频次的订单需 求 58 将来若适合于特殊市场的细分品种销售 量达到一定规模时，可设立专门的生产机构 与销售机构对接；