集团化人力资源管控模式

n袁双成 n宁波 2013.6 2 目 录 一、集团管控的内容 二、集团人力资源价值系统 三、集团人力资源管控内容 四、集团人力资源管控支持系统 3 一、集团管控的产生和演变 单体公司 多体公司 集团公司管理 集团管控 战略管控 人力资源管控 财务管控 企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应 的能够实现的企业群 在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建 4 集团化公司的核心功能及弱点 5 集团管控经常碰到的问题 n 集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制； n 集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡； n 集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低； n 对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应； n 总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚； n 分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同； n 集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下； n 总部对分、子公司的高层管理人员不知如何管控、考核、激励； n 分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱； n 由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实； n 总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控 n 6 常见的几种集团公司管控模式 7 集团管控控制程度 8 集团管控的三种模式 9 三种集团管控模式的特性比较 10 要实现战略发展目标，集团总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源 整合，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力 提升子公司 经营业绩， 提供专业支 撑和服务 制定 总部 战略 整合和利用资源 核心任务 1 核心任务 2 核心任务 3 重要资源 政府关系 战略伙伴 资源能力平台 运营能力 成长能力 无形资产 战略管理 资本运营能力 品种开发 技术专利 企业形象 管理体系 生产制造 市场运作 成本控制 11 总部的核 心职能 管理目标 总部与下 属分公司 的关系 财务管理型 战略管理型 - 以财务指标进行管理和 考核，总部无业务管理 部门。 - 以战略规划进行管理和 考核，总部一般无具体 业务管理部门。 - 通过总部业务管理部门 对下属企业的日常经营 运作进行专业化管理。 操作管理型 - 投资回报； - 通过投资业务组合的结 构优化来追求公司价值 最大化。 - 公司业务组合的协调发展 ； - 投资业务的战略优化与协 调； - 战略协同效应的培育 - 各子公司经营行为的统 一与优化； - 公司整体协调成长； - 对行业成功因素的集中 控制与管理。 - 财务控制； - 法律； - 企业并购。 - 战略规划与控制； - 财务控制； - 人力资源。 - 财务控制 /战略； - 营销 /销售； - 网络 /技术； - 新业务开发； - 人力资源。 分 权 集 权 要实现集团的核心任务，必须结合企业实际情况，选择合适的管控模式。大 多数集团目前属于 “ 财务管控操作管控 ” 相结合的模式 管控模式 12 总部与子公司定位 集团总部定位 战略管理 管理控制 共享服务资源利用 核心职能： 建立人事、财务、法务 、审计、行政、统计等 统一规范的运行体系 核心职能： 集团战略规划 战略目标调整 核心职能： 内外部资源 战略合作伙伴 专业人才库 公共关系 核心职能： 信息化平台 先进管理体系共享 专业共享和服务平台 根据集团管控模式，集团总部定位为四 大职能 13 子公司定位 子公司定位 利润中心 核心职能： 战略实施 人力资源管理实施 产销一体化管理 物流仓储管理 产品质量 成本 管理 安全、环保管理 在集团总体方针目标框架下，接 受集团总部的领导和监督，开展独立 经营和自主管理，确保法人资产保值 增值。 （ 1）集团通过选派代表出任子公 司董事、监事，选聘和解聘总经理、 财务负责人及其他高级管理人员等方 式行使出资人权利。 （ 2）子公司重大投资、重要事项 等先由董事局审议决定后，各子公司 履行法定手续； 在经营管理方面，对集团总裁负 责； 资产管理方面，对集团董事局和 公司董事会双重负责。 14 15 集团管控的基础 -风险控制 16 二、人力资源价值 企业运行管理的使命 实现经营绩效，资产增值 17 人力资源价值 财务角度 人力资源增殖 股东效益最大化 人工成本最小 人均效率最高 人均 创销 售 人均 创 利 润 人工成本比 例 运营角度 企业核心职能、核心价值 流程 规范人力资源管理规则、 流程，提升人力资源各模 块建设 建立 企业文化系统，统一 思想 规则 流程 手册 客户角度 总经理满意，为战略提供 支持 为用人部门做好参谋，懂 业务 为用人部门提供选育用留 的支持服务 员工满意度提升 满 意度 流失率 学习提升 角度 企业可持续发展。老板、 员工、企业、社会多方共 赢 直线经理的高绩效团队和 HR能力 人力资源专业团队和能力 核心人才培 养 平衡积分卡维度衡量人力资源价值 18 核心流程 对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作 产销 管理的核心 支持流程 1、客 户导 向： 以 订 单为 核心之 产销 作 业 流程：生 产 制造、 销 售 2、成果 导 向： 以利 润为 核心之 帐务结 算体系： 财务 成本 1、材料支持：采 购 部 2、能源 设备 支持：能源 设备 部 3、新 产 品开 发 和工 艺 支持： 技 术 部 4、品 质 全 过 程控制：品管部 5、人力开 发 和保障：人力 资 源部 6、行政后勤保障： 总经办 19 三、集团化人力资源管控内容 n 1、集团人力资源管控模式选择 n 2、集团人力资源管控定位 n 3、人力资源运作机制 n 4、集团化人力资源权责划分 n 5、集团人力资源制度 n 6、人力资指标体系 n 7、集团人力资源体系 n 8、人力资源信息化管控 20 1、集团人力资源管控模式选择 人力资源作为集团管控的核心职能 之一，主要涉及到以下几个方面： 21 集团化人力资源管理模式的三种类型 集团人力资源管理体制 n 属于分权程度极高的管控 模式。 n 集团公司人力资源部门作 为人力资源咨询服务中心 ，面向集团管理层、集团 本部员工及集团参 /控股公 司，提供共享的人力资源 服务平台和专业的人力资 源顾问服务 n 下属企业自主制订并实施 人力资源发展战略、管理 体系、规章制度、管理流 程。 顾问型：顾问服务中心 分 权 集 权 - 属于集分权结合的管控 模式。 - 对下属企业人力资源体 系建设进行政策性和专业性 指导，对 “ 选 ” 、 “ 育 ” 、 “ 用 ” 、 “ 留 ” 等专业模块 的核心职能进行战略性管理 和监控 - 下属企业在自主开展人 力资源管理实践的同时，重 要管理事项均需经集团公司 审批。 监管型：政策监控中心 - 由集团本部拟定统一的 人力资源管理体系、政策 、流程并监督下属公司实 施，下属企业只负责实施 ，很少或不需要差异性改 进 - 属于集权程度极权程度 极高的管控模式 直管型：全面管理中心 财务管理 操作管理 适 用 企 业 类 型 战略管理 22 三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况 全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 体 系 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：财务型 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：战略型 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：操作型 - 企业进入成熟期，管理 体系相对完善，有明确的 规划和战略，并且需要对 市场变化作出快速反应的 下属公司进行管理 - 人力资源专业人员素质 较高、经验较丰富，可以 独立制定差异化的制度和 政策 - 对于初创期的企业，人 力资源体系和制度不很完 善或人力资源人员素质不 是很高的情况 - 对于单一的产业，可以 有效掌控产业发展和贯彻 集团政策 - 集团开展多元化产业 - 下属企业管理成熟，特 别是人力资源体系 - 人力资源素质较高，可 以独立开展人力资源工作 - 参股型企业，集团少有 权利介入很深 监管型 顾问型 监管型监管型 监管型 顾问型 监管型直管型 直管型 监管型 直管型直管型 23 2、管控定位 集团战略 人力资源战略 人力资源策略 总裁 人力资源总监 集团人力资源部 人力资源战略支撑 公司层 面 集团层 面 目标分解 人力资源政策 框架 制度体系 人事管理 人力资源部 人才发展 公司总经理 业务执行 战略目标 组织层面 政策、制度 24 集团化人力资源管控层次 第一层次：集团人力资源中心 在总裁的直接领导下，负责整个集 团人力资源战略、政策制定、专业指导和 监督、核心人才的管理等。 第二层次：事业部人力资源部 事业部人力资源管理完全按照操作 管控模式执行，按照专业模块设置各岗位 ，执行和落实集团人力资源各项政策。 子公司总经理对日常服务考核；集 团人力资源中心进行专业考核； 第三层次：直属子公司 /事业部 下属公司人事科 。 承担具体的日常工作 ，其人力资源管理是集团总部人力资源政 策和事业部人力资源管理措施的执行主体 。根据企业规模设置人事科或人力资源专 员，负责具体人力资源操作业务的办理和 实施。 25 1. 集团总部统筹制定人力资源规划 2. 构建统一的人力资源管理理念 3. 统一的人力资源管理体系和政策 4. 人工成本总额控制和优化。 5. 建立中高端人才及紧缺人才的统 一规划和调配机制； 6. 构建相关人力招聘和培养平台 7. 建立统一的 EHR管理平台； 集团对公司人力资源部门实行垂直管 理，核心职能管控 1. 年度人力资源规划和计划、人工成本总 额 2. 组织机构、编制定员、干部梯队 3. 经营班子成员聘任 4. 薪酬总额、薪酬结构、薪酬标准 1. 5、经营层绩效 1. 6、核心人才培养 1. 规范各类实施流程，整合人力资源 管理工具 2. 规范操作手册 3. 集团范围内人才资源共享 4. 各公司管理成功案例分享 5. 人力资源关键指标对标 集团人力资源管控职能定位 政策平台 管控平台 共享平台 服务平台 集团对下属公司进行人力资源政策性 和专业性服务和监督； 人力资源专案研究，解决各子公司共 性问题。 公司各业务模块的规划和建设； 搭建高质量招聘平台，引进优秀人才 ； 大学生统一招聘 26 人力资源角色 在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，参与集 团化人力资源管理的角色主要包括 6个，具体为集团 层面：总裁、人力资源中心、专业部门；子公司层面 ：总经理、人力资源部门 /人事科、用人部门。 集 团 子公司 总 裁 总经 理 人力 资 源中心 人力 资 源部 门 专业 部 门 用人部 门 27 公司简介 1、基础产业：实业经营人力资源角色 集 团 （ 总 裁、 HR部 门 、 专业 部 门 ） 子公司（ 总经 理、 HR部 门 、用人部 门 ） 1.确定集团化人力资源管理指 导思想、价值观、战略规划 ； 确定集团人力资源基本政策 框架思想； 核心人才、后备人才的考察 、培养和激励； 企业文化的塑造与传播，贯 彻和实施企业文化理念； 1.集团人力资源战略规划 分解和落实； 贯彻集团人力资源管理 政策； 核心人才、后备人才的 考察、培养和激励； 贯彻和实施企业文化理 念； 1.人力资源战略、中长期规划 研究与制订。 人力资源基本政策的研究与 制订。 核心人才队伍的建设。 后备人才梯队的建设与培养 。 企业大学的建设与运作 。 企业文化体系的构建 。 各公司人力资源管理工作的 协调与日常调度管理 。 整合外部公共关系资源。 1.公司人力资源规划。 2、人力资源管理制度手 册。 3、人才队伍建设。 4、建立后备人才梯队。 5、依托企业大学的学习 平台。 6、企业文化 贯彻落实。 7、扎实做好人力资源各 项日常服务工作，定期现 状分析总结； 8、劳动部门、学校联络 ； 1.专业线组织管控模式建立， 专业管理流程和规则； 对下属公司进行专业指导和 监督； 制定本专业线人才培养规划 ，建立专业后备人才梯队库 ； 对下属公司专业线对口人员 进行业务考核； 建立与下属公司沟通协调机 制，了解下属公司管理现状 ，解决共性问题。 1.建立岗位编制和定员， 明确职责分工和流程； 合理调配员工，选拔合 适人才，提高劳动效率； 实施在岗培训、人才培 养和后备梯队建立； 运用薪酬福利政策，激 励员工人尽其才； 开展绩效辅导和沟通， 关爱员工，提升员工技能 28 人力资源岗位配置表 单 位 岗位设置 主要职责 集团人力 资源中心 人力资源中心 总监 全面推动人力资源规划实施，推动人力资源体系建设，人力资源管理现状诊断 和调研分析。 培训发展部 部长 人才培养体系策划、企业大学运营管理、人才梯队建设、野马特训组织策划、 组织日常培训开展、子公司培训跟踪 薪酬管理部 部长 薪酬福利和考核体系规划、薪酬现状调研分析，员工福利改善计划，员工沟通 和满意度调查。 人事科长 人事后勤福利管理、人员信息档案管理、员工关系管理 招聘管理部 部长 组织机构设置、职责权限、岗位说明书、职位管理和任职资格、岗位编制定员 、中高级人才招聘引进、招聘渠道拓展、招聘资源整合、招聘工具应用 子公司人 力资源部 门 人力资源部门 定员 5-7人，依 据规模调整， 按员工数 300:1 的原则 经理 全面统筹协调、人力资源规划、组织规划、人力诊断 培训主管 /专员 培训开展、人才培养、技能鉴定 薪酬绩效主管 统计科长兼 薪酬、福利、绩效考核等 招聘科长 岗位设置及编制定员、各级人才招聘、招聘渠道拓展、员工生活后勤安排 人事专员 人事信息档案、人员进出各项手续办理、 E-HR、劳动关系维护、社保办理 子公司人 事科 人事科定员 2-4 人，依据规模 配置，按员工 数 200:1的原则 人事科长 员工招聘、培训、人力资源规划 薪酬绩效主管 （统计科长兼 薪酬、福利、考核等 人事专员 人事信息、人员进出各项手续办理、劳动关系、员工沟通 29 3、人力资源运作沟通机制 分类 项目 组织者 内容 周期 提升优 化机制 人力资源规划 集团人力资源中心 人力资源战略和实施策略计划 每年 12月 组织机构诊断 集团人力资源中心 组织机构、业务流程、部门职能优化 每年 10月 人力优化 集团人力资源中心 各公司岗位设置及人力优化 每年 3月 会议 机制 人力资源月度工 作总结 集团人力资源中心 月度工作回顾、共性问题解决建议、需协 调事项 每月一次，仅上报材料 ，问题答复 人力资源季度工 作会议 集团人力资源中心 季度工作回顾、管理经验分享、共性问题 研讨、培训学习交流 每季度一次 （ 1、 2、 4视频， 3季 度见面会议） 专题会议 集团人力资源中心 人力资源专项问题沟通研讨 依据需要 沟通 机制 员工座谈会 各公司人事部门 员工关心的热点问题、员工需求了解 每年 2-4次 员工满意度调查 各公司人事部门 公司各项管理、福利待遇、企业文化等方 面的满意程度 每年一次， 10-11月份 企业文化活动 工会、团委 文娱活动组织，丰富员工业余生活 每月一次小活动每季度一次大活动 考核检 查机制 人力资源报表分 析 集团人力资源中心 各公司 对人力资源指标反映的有关情况进行分析 ，提出解决措施 每月一次分析 薪酬考核检查 集团人力资源中心 各公司 对薪酬核算、考核指标统计等有关情况抽 查分析，各公司，每个月检查 每半年一次 30 4、人力资源权责划分 核心管控权限 n 人力资源规划 /年度计划 n 组织机构 n 编制定员 n 职位级别 n 中高层干部聘任 n 高层经营绩效 n 薪酬总额、人工成本、福利政策 n 人才培养规划 31 人力资源管理业务汇报关系 3、考核和薪酬激励 （ 1）子公司人事部门负责人 薪酬定级、调薪，由集团人力资源 中心统筹确定，总裁批准；子公司 人事部门其他人员薪酬定级、调薪 ，按权限批准，报集团人力资源中 心备案。 （ 2）子公司人事部门负责人 的考核分为两个方面，人力资源服 务工作由公司总经理考核，专业管 理工作由集团人力资源总监进行考 核。其他人员考核由部门负责人进 行，报集团人力中心备案。 （ 3）子公司人事部门各岗位 考核指标，由集团人力资源中心总 监审定； 1、组织管理 （ 1）集团人力资源 中心组织机构、岗位 设置及定员，由人力 资源总监提出，总裁 批准。 （ 2）子公司人事部 门组织机构、岗位设 置及定员，由人事部 门负责人提出，总经 理建议，集团人力资 源中心审核，总裁批 准。 2、招聘和任用 （ 1）子公司人事部门负责人招聘、离职 、调动、晋升等，由集团人力资源中心 审核，总经理建议，总裁批准。 （ 2）子公司人事部门经理 /科长以下人 员招聘、离职、调动、晋升等，由公司 人事部门负责人审核，按权限批准，集 团人力资源中心备案。 (3)经理级干部由子公司人事部门提出申 请，总经理审核，集团人力资源中心审 核，总裁批准后，由集团人力资源中心 拟定文件； （ 4）经理级以下干部，由用人部门提出 ，人事部门审核，总经理批准后，由子 公司人事部门拟定任命文件。非野马学 员或不在人才梯队库内的，需报集团人 力资源中心审核备案。 日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准； 人力资源政策和专业性工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。 32 集团人力资源权责划分（ 1） 33 集团人力资源权责划分（ 2） 34 集团人力资源权责划分（ 3） 35 5、人力资源制度体系框架 36 人力资源基础表单 37 6、人力资源指标体系 38 7、集团人力资源体系框架 营造 国际品牌 行业领跑 国际一流 组织 管理 职位 管理 绩效 管理 薪酬 管理 培训 发展 招聘 管理 提供优质产 品和服务 战略人力资源管理体系 人力资源战略规划人力资源战略规划 核心流程、管控机制核心流程、管控机制 人力资源制度体系人力资源制度体系 人力资源信息化系统人力资源信息化系统 人力 规划 员工 关系 核心：人力资源增值HR战略HR策略 人力资源 运行方式 E-HR支撑 公司愿 景战略 人力资源 制度保障 39 八大 模 块 人力资源规划：人力资源战略、人力资源 年度实施计划、人力资源诊断分析、人力 资源基础数据管控、人工成本管控和预算 、人力指标 组织管理：组织设计、功能职责、权责、 岗位说明书、编制定员、人力储备规划、人 力优化、人力外包 招聘配置：员工招聘计划与实施、人才测 评和面试、人员配置、试用期考核评估 员工关系：人事信息资料、异动、派驻、 离职等手续办理、劳动关系、员工奖惩、出 勤管理、员工沟通、满意度调查、职业安全 和健康、员工行为规范 职位管理：职位体系设计、职位分析和评 价、任职资格标准建立和评聘组织、能力素 质模型、轮岗规划、干部梯队人才库建立、 干部任用、技能等级鉴定等工作 薪酬管理：薪资结构设计、福利规划、社 保管理、绩效奖金规划、激励计划、人工成 本总额控制 绩效管理：绩效体系和指标体系设计、年 度绩效考核、绩效 PDCA流程实施、经营绩效 评价标准和考评组织 培训发展：培训体系建设，培训资源整合 ，分层级人才培养标准和实施、大学生培养 、新进人员培训、后备人才培养等。 40 人力资源体系模块划分（示意） 41 7.1 人力资源规划 集团三年规划 集团人力资源规划 支 持 指 导 战略规划 远景 公司战略目标 业务目标 公司发展规划 经营计划 销售计划 融资计划 投资计划 产业发展计划 年度计划 年度工作目标 年度成本预算 工作重点计划与安排 对结果的监督与控制 指导 指导 支持 支持 年度计划 总规划 人员补充计划 人员使用计划 人员接替计划 （员工培训计划 对结果的监督与控 制 需求与供给预测 部门 -年龄维度 部门 -技术组合 部门 -能力组合 岗位 -年龄维度 岗位 -技术组合 岗位 -能力组合 问题分析 人力资源战略定位 外部环境 内部能力 人力资源支持 数量 质量 支 持 指 导 支 持 指 导 支 持 指 导 供需平衡决策 指导 指导指导 支持支持 根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定 人力资源规划 42 人力资源规划步骤 集团战略规划 人力资源战略 现有人力资源盘点 （ swot分析） 人力资源供给预测 影响供给的因素 现有人力资源 预计职位空缺 社会劳动力 社会政策 人员规划 人员增长预测 目标及匹配政策 招聘规划 l培训规划 l人才发展 执行计划 执行反馈 人工成本费用 l薪酬福利费用 l招聘费用 l行政费用 l培训费用 l年度诊断报告 l季度总结分析 l月度总结分析 集团人力资源战略规划 人力资源年度计划 季度总结分析 月度总结分析 1. 人力资源报表 2. 人力资源基础数据指标定义 43 44 7.2 组织管理 公司战略 管控模式 企业核心价值流程 组织结构（部门、层级设置、沟通机制） 部门职责与岗位职责 制度及业务流程设计 岗位职责、编制定员 企业总体绩效管理 成为世界一流的轮毂企业 法人治理、母子公司 输入、输出优质产品 扁平化、专业化 职责明确、流程清晰 战略传承支撑落地 股东、客户、员工共赢 45 组织管理产出结果 组织管理是整个企业管理的基础平台（组织设计、组织变革） 公司战略 管控模式总部定位 子公司定位 部门职能 核心价值流程 岗位设置岗位职责 编制定员 组织沟通 权责划分 组织机构 运行设计 框架设计 或 定编定岗定员 部门功能职责 模板示意组织管理运行体系框架 组织机构设置 岗位说明书 组织编制表 权责划分表 人力配置表 干部梯队表 46 组织管理工作开展基本流程和方法 47 组织层级 机构 层 级 职能 定 义 集团 子公 司 说明 决策 机 构 决策 管 理 总裁 部 门 承担集团最高战略决策职能 的机构，包括总裁、副总 裁、总裁顾问、总裁助理 等 高层 机 构 运营 管 理 子公 司 部门 承担各子公司运营管理职能 的机构，如总经理、生产 部门副总、经营部门副总 等。 部 控股公司承担集团运营管理 的专业机构，包括人事行 政、财务、经营、企划（ 生产运行）、工程技术、 审计、信息化等专业管理 线，为 部 一级 机 构 执行 管 理 厂 按照工艺流程，承担子公司 生产作业的机构，称为 厂 处 处 具有专业职能管理性质的机 构，称为 处； 中心 既有管理又有作业性质的与 生产、技术等相关的机构 ，称为 中心，举例： 储运中心（目前黑龙江） 、能源中心（目前唐山） 由子公司控股的子公司，按 一级机构比照。 二级 机 构 基层 / 作 业 管 理 室 职能管理处的下设机构、生 产单位作业规划综合管理 、设备检修综合管理、技 术部门的内设机构名称一 律称 室。 作业 区 生产厂内具有生产作业性质 的下设机构一律称 作 业区 48 49 权限划分 人力资源权责划分 信息化管理权责划 分 公共关系权责 财务资产权责划分 企业文化管理权责 经营协调权责划分 集团管控权责划分 其他权责划分 战略投资权责划分 根据集团总部对各业务板块的管理定位，集团总部对各 业务板块的管控程度。 人力资源 财务 计划统计 企业文化 审计 对子公司而言，需细分公司 高层、部门之间的权限划分 50 集团管控权限 51 52 人才梯队计划（模板） 53 岗位说明书的编写 项 目 内容描述 岗 位基本属性 隶属关系、 岗 位概述、工作 环 境等 。 工作 对 象 确 认 工作关系。在不同的 经营 任 务 中，部 门应 明确 该 向 谁 提供支持 和服 务 （ 谁 是你的客 户 ？）。 工作角色 确 认 工作 职责 。在具体的任 务 中 ，面 对 不同的工作 对 象，部 门应 明 确自身在其中承担何种角色。 工作任 务 确 认 承担工作。在完成公司的 经 营 任 务 中，本部 门 、本 岗 位需要承 担的工作任 务 是哪些 把工作分解到每天、每周、每月、 每季、每年 。 工作目 标 需要 实现 的目 标 。根据承担的 职 能 与任 务 ，部 门 需要 实现 的目 标 。 工作措施 采取 对 策与措施。 为实现 目 标 所采 取的 对 策与措施。 工作 优 化 :评 价 与改 进 在 实现 目 标过 程中 对 工作 进 行 评 价 总结 ，并能 够 不断分析 优 化。 任 职资 格 :知 识 、技能、 经验 模板链接：岗位说明书 54 组织诊断优化的内容 项 目 主要内容 组织 的 发 展 历 程 影响 组织 机构 设 置的主要因素和 战 略与 组织 机构的 变 迁 管理 层 次与 幅度分析 管理 层级 、管理幅度划分是否合理 管理 职 能的 分析 基本 职 能的分析和关 键职 能的分析， 职责 是否清晰、是否存在交 叉、是否有缺失； 专业职 能部 门 的幕僚作用， 对产销 的主体 单 位 的 专业 支撑情况 关 键 价 值链 分析 关 键业务 流程分析和关 键 管理流程分析，工作流程是否 顺畅 ， 战 略管理流程、 财务 流程、采 购 流程、 营销 流程、 组织 运作的 分析 与 战 略匹配分析、 职权 分析、指 挥线 分析、公司运作效率分析以 及管理制度分析、 协 作与沟通分析、沟通渠道是否 顺畅 集 权 和分 权 关系的 诊 断 权责 划分是否明确，各 专业权责 编 制定 员 的 合理性 人均 创销 售、人均 劳 效分析 组织 机构 设 置分析 公司 组织 机构 设 置的合理性， 调 整的建 议 55 职位管理体系 职位设计 职位分析 岗位评价 /职等 职责权限 任职资格 职位序列 职位层级 职位变更与优化 职位专长 职位任用 职业发展 干部任用 专业评聘 操作技能鉴定 职业发展路线 人才培养 大学生培养 职位结构体系 岗位分类 序列通用能力体系 任职资格标准 干部任用办法 专业评审办法 操作技能鉴定办法 双轨晋升路线 各专长晋升路线 轮岗管理办法 大学生培养办法 产出结果 7.3、 职位管理 56 岗位分类 57 职位体系设计 职位序列 职位层级 职位类别 职位等级 管理序列 专业序列 操作序列 是指按照指挥命令系统 的要求，担当一定领导 或管理职务，在公司经 营与管理活动中，承担 某一个方面、某一个部 门、某一个管理层次组 织、协调、指挥、决策 等职责的管理者岗位系 列组合。 典型职位： 总裁、总监 部长、经理 科长等 是指在公司经营与管理 活动中，承担某一专业 技术职责和工作任务的 岗位系列组合。依据岗 位性质，划分为三类： 专业技术类、专业支持 类、营销业务类 指在公司生产和管理活动 中，承担生产作业、生产 辅助、服务支持等操作或 作业职责和任务的岗位系 列组合。操作类人员主要 的时间用来操作工具、设 备、仪器，完成操作性的 任务。 58 职位层级 职位序列 职位层级 职位类别 职位等级 根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个 层级 。 通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。 干部的聘任 核心人才的培养 59 职位种类 职位序列 职位层级 职位类别 职位等级 依据工作 模块或流 程的相似 性将职位 细分为职 位种类。 60 薪酬职级对照表 公司所有职位体系中的职位 ，按照其内在价值，确定到 相应的级别，进行横向对比 。在薪酬体系中，职级可以 转换为薪酬级别，对应相应 的薪酬标准。详细见附件 薪酬职等对应表 。 职位序列 职位层级 职位类别 职位等级 61 职位管理技能型岗位以岗位评价确定职等职 级 62 专业序列任职资格评审 评审项目 评审标准 评审流程 评审结果应用 专业技能 必备知识 能力标准 专业成果 行为标准 评价会 评价会 知识考 核 评价方法 绩效考核 任职 资格 等级 知识积分 评定结果 业绩积分 技能得分 评价结果基本条件 评定结果评定 63 职位发展通道 64 职位发展通道 65 7.4/5、员工管理 /招聘管理 66 沟通机制 员工座谈会 绩效沟通 67 班组沟通 68 7.6 集团薪酬管理 69 薪酬方式 分类 具体岗位 薪酬和考核方 式 管理类 高 层 董事长、总裁、总 经理、总监、副总 年薪制、 KPI考 核 中 层：经理 /部长 /厂 长 职能工资制、 KPI考核 基 层：车间主任、科 长 作业层：领班 计件工资制、 依据产量浮动 专 业 类 专业 技术 研发、工艺、品质管理 、生产管理（计划、设 备、能源、环保、安全 等）。 职能工资制、 KPI考核 专业 管理 董秘、审计、人力、财 务、行政、法务、统计 、营销、采购、基建、 证券、科技管理、 IT管 理。 职能工资制、 KPI考核 操 作 类 生产 操作 类 制造类：模具、熔炼、 铸造、热处理、钻孔、 机加、气密性、涂装、 打磨、包装等。 计件工资制： 与产品产量、 合格率等数量 挂钩 检验类：过程检验、终 检、计量、实验。 计件工资制： 与产品产量、 合格率、客户 投诉挂钩 辅助支持类：机修工、 叉车工、煤气操作、跟 班工艺调试、工装刀具 、补缩松、模具维修工 、氩补、拉铝沫、仓储 、装卸等。 计件工资制： 按天计算，与 产品产量、岗 位职责履行等 挂钩。 辅助 事务 类 驾驶员、保卫、后勤管 理（保洁、绿化、食堂 、宿舍）等。 计件工资制： 与岗位职责履 行情况挂钩考 核。 70 薪资结构 薪酬管理要点 岗位分类 岗位评价 薪酬设计 任职资格等级和薪级 薪级表 中长期激励计划 71 7.7、集团绩效管理 72 从企业整体层面来建立绩效管理系统 73 7、 8、人才培养体系 分级人才发展体系： 培训标准课程体系 人才培育投入产出效果 74 人才培养框架 75 分级课程体系 76 课程体系示例 主要技能工种培训课程纲要 77 高层研修计划 78 经理人培训 79 班组培训 80 专业培训 对各类专业人才，实施有针对性的系统培训；建立 E-learning 网络培训大学。员工参加学历教育， 80%学费 公司报销 81 后备人才培养 - 二 建立关键人才的储备和发展体系 三 建立向关键人才倾斜的激励体系 关键岗位的评判因素： 1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性 建立关键岗位评判体系，确定关键人才一 建立关键岗位基础数据库： 1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况 建