项目七 人力资源绩效管理 张以鹏

人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 项目七项目七 人力资源绩效管理人力资源绩效管理 【 知识 目标 】 掌握绩效的含义和特点 掌握绩效考核的工具与方法 掌握绩效反馈与面谈注意事项 了解绩效考核的组织与实施 【 技能 目标 】 熟悉绩效管理的流程 能够设计绩效考核表格 能够运用绩效反馈面谈技巧 提升学生的实际应用能力 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 项目七项目七 人力资源绩效管理人力资源绩效管理 【 情景写实 】 “喜羊羊喜羊羊 ”餐馆餐馆 喜羊羊在青青草原上开了一家 “ 喜羊羊 ” 餐馆。刚开业就人满为患。喜 羊羊决定要增加人手。喜羊羊每天付给他懒羊羊 2块青草蛋糕作为工资。 在店里，每天的工作都把懒羊羊累的够呛，可是一想到那两块美味的青 草蛋糕，懒羊羊就动力十足。店里有了懒羊羊的帮忙，顾客的满意度上升了 ，来吃饭的回头客渐渐多了起来，这样喜羊羊跟懒羊羊越来越忙了。 时间一长，懒羊羊的工作态度明显下降，来吃饭的客户越来越少。懒羊 羊是这么回答的： “ 顾客越多我的工作就越多，我就越累。不管我工作怎么 样，我也只是能吃到两块蛋糕而已，我为什么让我自己那么累呢。有没有人 吃饭跟我又没有关系。 ” 喜羊羊打算通过引入绩效管理来解决这个问题。基本思路是：懒羊羊的 基本报酬还是两块蛋糕；每次客户吃完饭，在客户答应的情况下对懒羊羊的 表现进行评分，评分记录在一个表上；喜羊羊定期查看评分表，客户满意度 等于 80%就额外给懒羊羊一块蛋糕，每超过 5%增加一小块（一大块的十分之一 ）。懒羊羊看到有机会吃到更多的青草蛋糕，工作又变的十分积极努力了。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务一 绩效管理概述 一、绩效的含义及特点 （一）绩效的内涵（一）绩效的内涵 绩效是指一个组织为了达绩效是指一个组织为了达 到目标而采取的各种工作到目标而采取的各种工作 行为、表现及其结果。行为、表现及其结果。 绩效又分为组织绩效和员绩效又分为组织绩效和员 工绩效。工绩效。 绩效包括工作效果、工作绩效包括工作效果、工作 效率和质工作效益三个方效率和质工作效益三个方 面的内容。面的内容。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务一 绩效管理概述 （二）（二） 绩效的特点绩效的特点 多维性 多因性动态性 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务一 绩效管理概述 二、绩效考评与绩效管理 （一）绩效考评 l绩效考评又称绩效评估、绩效考核，是指按照一定 的工作目标或绩效标准，采用科学的方法，检查和评 定企业员工的工作目标完成情况、对职务所规定的职 责履行程度、员工的发展情况，以确定其工作成绩的 管理方法。 l绩效考核的内容就其基本方面而言，包括德、能、 勤、绩四个方面。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务一 绩效管理概述 （二）绩效管理（二）绩效管理 l所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标， 由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技 术和方法，与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩术和方法，与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩 效考评、绩效反馈与改进、绩效结果应用的五个基本效考评、绩效反馈与改进、绩效结果应用的五个基本 过程。过程。 l绩效管理的基本特征有：绩效管理的基本特征有： (1)绩效管理目的是为了更有效地实现组织预定目标绩效管理目的是为了更有效地实现组织预定目标 (2)绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专 门技术和手段的绩效管理人员和员工门技术和手段的绩效管理人员和员工 (3)绩效管理的核心是提高绩效绩效管理的核心是提高绩效 (4)绩效管理是包括多阶段、多项工作的综合过程绩效管理是包括多阶段、多项工作的综合过程 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务一 绩效管理概述 （三）绩效考评与绩效管理的区别（三）绩效考评与绩效管理的区别 （ 1）绩效管理是一个完整的过程；绩效考评 只是这个管理过程中的局部环节和手段。 （ 2）绩效管理贯穿于日常工作，循环往复进 行；而绩效考评是一个阶段性的总结，只出现 在特定时期。 （ 3）绩效管理具有前瞻性，而绩效考评则是 回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 （ 4）绩效管理注重双向的交流、沟通、监督 、评价；而绩效考评只注重事后的评价。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务一 绩效管理概述 （ 5）绩效管理侧重日常绩效的提高；而绩效 考评则注重进行绩效结果的评价。 （ 6）绩效管理充分考虑员工的个人发展需要 ，注重个人素质能力的全面提升；而绩效 考评只注重员工的考评成绩。 （ 7）绩效管理能建立绩效管理人员与员工之 间的绩效合作伙伴关系；而绩效考评则使 绩效管理人员与员工站到了对立的两面， 距离越来越远，制造了紧张的气氛和关系 。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务一 绩效管理概述 三、绩效管理的目的和功能三、绩效管理的目的和功能 （一）绩效管理的目的（一）绩效管理的目的 战略目的 管理目的 开发目的 （二）绩效管理的功能（二）绩效管理的功能 控制功能 激励功能 辅助决策功能 发展功能 沟通功能 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务一 绩效管理概述 四、绩效管理的基本流程四、绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程一般包括绩效计划、绩绩效管理的基本流程一般包括绩效计划、绩 效实施、绩效考评、绩效反馈与面谈及绩效改进效实施、绩效考评、绩效反馈与面谈及绩效改进 五个步骤。五个步骤。 绩效计划绩效计划 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并 得到员工认同，确定员工绩效指标和标准的过程得到员工认同，确定员工绩效指标和标准的过程 。确定程序可以分为。确定程序可以分为 3个阶段：准备阶段、沟通阶个阶段：准备阶段、沟通阶 段和确认阶段。段和确认阶段。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务一 绩效管理概述 绩效实施绩效实施 在该阶段重点解决在该阶段重点解决 “如何有效激励如何有效激励 ”的问题。的问题。 绩效考评绩效考评 是绩效管理的核心环节，是以员工在一定期间是绩效管理的核心环节，是以员工在一定期间 内的工作绩效进行考察和评估，确定员工是否达内的工作绩效进行考察和评估，确定员工是否达 到预定的缋效标推的管理活动。到预定的缋效标推的管理活动。 绩效反馈绩效反馈 是指主管人员在绩效考评之后所员工了解自身是指主管人员在绩效考评之后所员工了解自身 绩效水平的各种绩效管理手段和过程。绩效水平的各种绩效管理手段和过程。 绩效改进绩效改进 该环节要重点解决该环节要重点解决 “如何改进绩效如何改进绩效 ”的问题。的问题。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 一、一、 绩效管理技术绩效管理技术 在在 20世纪世纪 50年代之前，绩效管理技术主要是表现性年代之前，绩效管理技术主要是表现性 评价，它是一种简单的绩效管理技术，突出个人，评价，它是一种简单的绩效管理技术，突出个人， 关注的是工作的数量、质量和态度的考核。关注的是工作的数量、质量和态度的考核。 20世纪世纪 50年代及此后的几十年中，研究者们先后提年代及此后的几十年中，研究者们先后提 出了目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡、出了目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡、 360 绩效考评等绩效管理的理论、方法与技术，其评价绩效考评等绩效管理的理论、方法与技术，其评价 范围不断扩展。范围不断扩展。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 （一）目标管理（一）目标管理 1. 目标管理的内涵目标管理的内涵 所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中 的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期 内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标 ，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准 。 目标管理是一种管理者与下属之间双向互动的过程目标管理是一种管理者与下属之间双向互动的过程 。 目标管理的实质是要求上级对下级完成预期目标（目标管理的实质是要求上级对下级完成预期目标（ 工作绩效）的情况进行总结评价。工作绩效）的情况进行总结评价。 目标管理法的具体实施包括：目标设置、制定计划目标管理法的具体实施包括：目标设置、制定计划 和绩效考评标准、绩效考评、考评总结四个步骤。和绩效考评标准、绩效考评、考评总结四个步骤。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 2.目标管理法的优缺点目标管理法的优缺点 目标管理法的优点： 绩效目标可以度量和分解 、短期效果明显； 能够分析具体的问题和差 距，为制定下一步的工作 计划通过依据； 有利于员工及管理者之间 的意见交流和相互了解， 改善组织内部人际关系； 有助于改进组织结构的职 责分工，调动了职工的主 动性、积极性和创造性； 实用易操作、考核成本低 。 目标管理法的缺点： 目标制定较困难，耗时耗力 ，管理成本很高； 缺乏必要的行为指导； 忽视了长期目标； 注重结果而忽略过程控制； 不利于对员工和各个部门的 工作进行横向比较； 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 （二）关键绩效指标（二）关键绩效指标 (简称简称 KPI) 1.关键绩效指标的内涵关键绩效指标的内涵 关键绩效指标，是通过对工作绩效特征的分关键绩效指标，是通过对工作绩效特征的分 析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标 体系，并以此为基础进行绩效管理与考核的体系，并以此为基础进行绩效管理与考核的 模式。模式。 2.关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系设计 关键绩效指标指标体系的设计包括确定工作关键绩效指标指标体系的设计包括确定工作 产出、建立评估指标、设定评估标准、审核产出、建立评估指标、设定评估标准、审核 关键绩效指标四个步骤。关键绩效指标四个步骤。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 2.关键绩效指标关键绩效指标 的优缺点的优缺点 KPI法的优点： 目标明确，能够集中体现 团队与员工的工作产出即 价值，有利于公司战略目 标的实现； 提出了客户价值理念； 有利于组织利益与个人利 益达成一致； 能跟踪团队与员工的实际 表现进行对比分析，及时 发现潜在问题和需要改进 的领域，并反馈给相应部 门和个人。 KPI法的缺点： 指标很难保证客观和量化。 关键绩效指标之间没有明确 的内在联系。 KPI并不是针对所有岗位都 适用。 KPI过分地依赖考核指标， 而没有考虑人为因素和弹 性因素。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 （三）平衡计分卡（三）平衡计分卡 1. 平衡计分卡的含义平衡计分卡的含义 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战 略成功的关键成功（略成功的关键成功（ CSF）因素，并建立与之具有）因素，并建立与之具有 密切因果联系的关键指标体系（密切因果联系的关键指标体系（ KPI），通过关键），通过关键 绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并 采取必要的修改，以实现战略的成功实施及绩效的采取必要的修改，以实现战略的成功实施及绩效的 持续增长。持续增长。 2.平衡记分卡的适用性平衡记分卡的适用性 平衡计分卡适用于战略导向型企业、竞争激烈压平衡计分卡适用于战略导向型企业、竞争激烈压 力大的企业、注重民主化管理的企业和成本管理水力大的企业、注重民主化管理的企业和成本管理水 平高的企业。平高的企业。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 客户角度： 我们以何种形象 展现给顾客？ 组织 愿景与 战略 财务角度： 我们怎样满足企 业的所有者？ 内部流程角度： 我们以何种形象 展现给顾客？ 学习成长角度： 我们能否继续提 高并创造价值？ 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 （四） 360 绩效考评 1. 360 绩效考评含义绩效考评含义 360 绩效考评是指从与被考评者发生工作关系的绩效考评是指从与被考评者发生工作关系的 多方主体那里获得被考评者的信息，以此对被考评多方主体那里获得被考评者的信息，以此对被考评 者进行全方位、多维度的绩效考评的过程。者进行全方位、多维度的绩效考评的过程。 这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下 的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下 属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内 部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自 公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及 来自本人的反馈。来自本人的反馈。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 2. 360 绩效考评的优缺点绩效考评的优缺点 360 绩效考评的优点： 比较公平公正，人事部门 开展工作较容易 提高员工对绩效反馈信息 的认同度 ； 有利于加强了部门成员之 间的沟通，提高团队凝聚 力和工作效率； 管理层获得的信息更准确 反馈信息全面； 有助于被考核者多方面能 力的提升； 可避免晕轮效应、趋中效 应、过宽或过严考评误差 。 360 绩效考评的缺点： 耗费时间多、考核成本高； “ 公报私仇 ” 成为某些员 工发泄私愤的途径 ； KPI考评培训工作难度大； 员工会串通起来集体作弊； 来自不同方面的意见可能会 发生冲突； 定性成分高，定量成分少。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 二、绩效考评方法 企业经常采用的绩效评估方法主要有比较法企业经常采用的绩效评估方法主要有比较法 、量表法、量表法 、关键事件法、关键事件法 、评语法。、评语法。 （一）比较法（一）比较法 比较法是指通过比较，按考核员工绩效的相对优比较法是指通过比较，按考核员工绩效的相对优 劣程度确定每位被考核者的相对等级或名次。常劣程度确定每位被考核者的相对等级或名次。常 用的比较法有直接排序法、交替排序法、配对比用的比较法有直接排序法、交替排序法、配对比 较法与强制分布法。较法与强制分布法。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 1.直接排序法直接排序法 是指将员工按工作绩效由好到坏依次排列，这种 绩效既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作 绩效。 其优点是设计和应用成本都很低，比较简单，便 于操作，能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾 向及严格化倾向。 但这种方法是主观的、概括性的、不精确的，所 评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级 差。而且，当几个人的绩效水平相近时，难以进 行排列，容易发生晕轮效应。 这种绩效考核方法适用于被考核对象比较少、组 织较小、任务单一的情况。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 2.交替排序法交替排序法 交替排序法是根据某些工作绩效考评指标将员工 们根据绩效最好和绩效最差分别绩效排序。 3配对比较法配对比较法 配对比较法也被称为成对比较法或两两比较法， 是用配对比较的方法决定被考核者优劣次序。 配对比较法优点是考虑了每一个员工与其他员工 绩效的比较，准确度比较高。 缺点是操作比较繁琐，难以得出绝对考核，只能 给出相对位置 。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 4.强制分配法强制分配法 强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。假 设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布， 那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工 作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系， 在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强 制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员 工强制分配到各个类别中。 这种方法主要适合于人数较多情况下对员工总体 绩效状况的考核。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 （二）量表法（二）量表法 所谓量表法就是根据各种客观标准确定不同形式 的考核尺度进行考评的一种考评方法。 包括等级鉴定法 、行为观察量表法 、行为锚定 量表法 。 1.等级鉴定法 等级鉴定法又称等级评估法。在应用这种评价方 法时，评价者首先确定业绩考核的标准，然后对 于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择 。 等级鉴定法的优点是：简便易行、适应性强，可 以避免趋中或严格 /宽松的误差，而且评估成本较 低。 其缺点是：带有一定的随意性、主观性 。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 2.行为观察量表法行为观察量表法 是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效 行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行 为的频率，来考核被考核者的工作绩效。 优点是： (1)有助于员工对考评工具的理解和使用。 (2)能够向员工提供清晰明确的信息反馈，指导员 工的行为； (3)利于管理人员用量表中的信息监控员工行为； (4)它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员 工的认同感和理解力。 (5)使用方便，员工参与性强，容易被接受。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 2.行为观察量表法行为观察量表法 缺点是： (1)需要花费大量的精力和时间用于开发量表； (2) 需要花费更多的时间和成本开发量表； (3)过分强调行为表现，完全从行为发生的频率考 核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结 果； (4) 考核者的主观性影响较大。 行为观察量表法比较适合于对行为比较稳定、不 太复杂的工作进行考核，适用于对基层员工工作 技能和工作表现的考察。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 3.行为锚定量表法行为锚定量表法 行为锚定量表法是一种基于关键行为的评价量表 法，它实质上是把量表考评法和关键事件法结合 起来的一种考评方法。 步骤包括： （ 1）获取关键事件，对一切代表优良绩效和劣等 绩效的关键事件进行描述； （ 2）建立绩效考评等级； （ 3）对关键事件重新加以分配； （ 4）对关键事件进行评定； （ 5）建立最终的工作绩效考评体系。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 3.行为锚定量表法行为锚定量表法 优点是：具有连贯性和反馈功能；对工作 绩效的计量更为精确；工作绩效考评标准 更加明确；各种工作绩效要素之间有着较 强的相互独立性。 缺点是：行为锚定量表法方案设计和实施 开发成本较高，需要相关专家参与设计和 实施；每一不同的工作都必须有不同规格 的表格，不便于考评的管理；它对企业的 基础管理水平及考评者的素质要求较高。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 （三）关键事件法 关键事件法是指通过对被考评者在关键工作中极 为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定 该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事 件之间可以的行为和表现。由考评者通过观察、 记录被考评者的关键事件，而对被考评者的绩效 进行考评的一种方法。 所谓关键事件，是指那些会对组织或部门的整体 工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。 关键事件法是以书面记录作为考评的基础，被记 录的事件既是考评的依据，同时，也是向员工反 馈的重要内容，以及为员工提供培训和指导的基 础。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 关键事件法的优点： （ 1）能够将企业战略和它所期望的行为结 合起来。 （ 2）能够向员工提供指导和信息反馈，提 供改进依据。 （ 3）考核时所依据的是员工在整个考核期 的表现，可以避免近因效应的误区。 （ 4）设计成本很低。大多以工作分析为基 础，所衡量的行为有效。 （ 5）以事实为依据，容易被接受。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 关键事件法的缺点：关键事件法的缺点： （ 1）考核结果的主观随意性较大。 （ 2）对关键事件的定义不明确，不同的人常有不同 的理解。 （ 3）无法在员工之间进行横向比较，对于人力资源 决策的参考性较差。 （ 4）考评者记录关键事件工作会耗费大量时间，应 用成本很高。 （ 5）容易引起员工与管理者（或记录事件的人）之 间的摩擦，造成关系紧张。 （ 6）适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务二 绩效管理技术与方法 （四）评语法（四）评语法 评语法是指由考核者用描述性的文字表述员工在 工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点， 以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此得 到对员工的综合考核。 优点是操作灵活简便；减少考核者的偏见和晕轮 效应；也能减少趋中和过宽性误差。 缺点是需要花费较多的时间；评语法所描述的不 同员工的表现无法与提升相联系；缺乏具体的标 准规范，难做相互对比，掺入的主观成分也很多 。 评语法最适用于小企业或小的工作单位，而且主 要目的是开发员工的技能，激发员工的潜能。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务三 绩效考评组织与实施 一、绩效考评者组成与培训 绩效考评的考评者通常有以下几类人员组成： 上级 考评、同级考评 、下级考评 、自我考评 、客户考 评 、专家考评 。 考评者的组成，取决于三种因素：被考评者的类型 、考评的目的、考评指标和标准。 所有考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公 道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考； 坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被 考评对象情况等。 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训 与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、 中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务三 绩效考评组织与实施 二、绩效考评标准的确定二、绩效考评标准的确定 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评 者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。 由标准强度和频度、标号、标度三个要素构成。 确定绩效评估标准的原则。包括具体性、可测量 性、目的性、可达性、时间性、公正性。 绩效评估标准的确定程序。包括五个步骤：选择 标准的种类、对绩效考评内容进行调查分析、确 定各等级标准、绩效考评标准的修订和主管部门 审查定稿。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务三 绩效考评组织与实施 三、确定绩效考核的周期 绩效考核周期是指员工接受工作绩效考核的间隔 时间长短。 但原则上讲，组织的绩效考评不应该太频繁，周 期不宜太短，一般以半年为宜。 确定绩效考核周期的影响因素： （ 1）职位的性质。 （ 2）指标的性质。 （ 3）标准的性质。 （ 4）企业奖金发放的周期和员工数量的多少。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务三 绩效考评组织与实施 四、绩效考核的方法的选择 员工绩效考核方法的正确选择和使用不仅可以减 少考核的混乱、错漏和误解，而且还可以减少考 核的时间和考核体系的难度，从而最大限度地提 高员工绩效考核的有效性。 在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，可以从 以下几个方面入手： 第一，从绩效考核方法本身特性的角度来考虑 。 第二，从不同岗位的特征来考虑。 第三，从工作环境的变动程度来考虑。 第四，在绩效考核的操作成本来考虑。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务三 绩效考评组织与实施 五、绩效考评过程中常见的考评误差 （一）影响绩效考评的主要因素 考评者与被考评者因素 考评系统 考评的环境 （二）绩效考评常见误差 晕轮效应误差、 趋中效应误差 、近因效应误差 、 过宽或过严倾向、 感情效应误差、对照效应 误差、首因效应误差、偏见效应误差、类己效应 误差、刻板效应误差。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务四 绩效反馈与面谈 一、绩效反馈与面谈的意义 对组织的意义 （ 1）在组织与员工之间建立了一条正式沟通渠道， 有利于组织的目标与员工个人的目标有机结合 。 （ 2）有利于组织绩效考核结果的及时反馈。 （ 3）有利于组织发现存在的问题，及时纠正失误。 （ 4）有利于调动员工工作的积极性。 对员工个人的意义 （ 1）有助于增强员工的参与感和对组织的信任感。 （ 2）有助于增强员工对组织的归属感。 （ 3）有助于员工明确未来的工作目标。 （ 4）有助于提高员工对组织的满意度 。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境 体验 拓展 互动 “ 一体化 ” 规划教材 任务四 绩效反馈与面谈 二、绩效反馈与面谈的流程 绩效考核反馈面谈的流程包括准备、实施和汇总 三个阶段。 (一 )准备阶段 准备阶段的主要工作包括： （ 1）反馈面谈者的确定。 （ 2）反馈面谈信息的收集、整理与分析。 （ 3）起草绩效反馈面谈提纲，拟定绩效反馈面谈 计划。 （ 4） 选择面谈的时间、地点并通知面谈对象。 人力资源管 理 Human Resource Management “十二五 ”财经类情境