核心人才留用--pipe优才通道管理

二 O一 O年四月 甄小惠 具有 卓越成果 并能 持续成长 的员工 当前业绩 发展潜力 什么是优才 确定出具有 高潜力 和 表现优秀 的人才 , 分配有利于其发展的工作以及制定接 班人规划 ,以此来增加领导者后备力量 并加强未来领导者能力的管理工作 什么是优才管理 优才管理 PIPE 理论框架 优才管理成功的必要条件 n观念 的 有关注 (Atlention) 有日程 (Agenda) 有决断 (Assertive) n体制 招用育留退制度 n能力 人员优才管理知识、技能、能力 (洞见、影响力，执行力 ) n方法 PIPE 优才管理 PIPE 通道模型 P 规划 I 识别 P 栽培 E 评估 优才规划 l优才标准 l需求数量 l获取策略 l组织保障 l资源保障 优才识别 l外部识别 l内部识别 个性栽培 l因人设岗 l用人设长 l干中学机会 l师徒关系 l系统培训 l个性化激励 l应急挽留 优才评估 l非正式评估 l正式评估 l建立优才衡量体系 l建立指标数据库 l明确挽留责任角色 （ plan） (Identify) (plant) (Evduate) 定义： 优才规划是组织识别响应内外优才制 约条件 以成功执行组织未来战略优先目标的流程。 优 才规划是补充而非消除常规人力资源规划。 PIPE优才规划（ PIAN） 目的： 识别和制订弥补组织未来战略与实施能力 差距 的人才战略 输出结果 ： l优才开发战略方针计划 l优才项目实施计划 优才规划 与 常规人力资源规划 的不同 优才规划 常规规划 目标 为实现企业未来目标 产生的组织差距 实现年度人力资源填充 ,合理调配人力成本 计划期限 长期目标 ,与企业战略规划相统一 短期目标 ,寻求高绩效人才 计划时间 配合企业 3-5年的战略 规划 与企业年度财务预算对接 计划负责人 HRM+执行团队 HRM 计划所需要的输入 企业战略规划 企业年度业务计划 劳动力市场分析 业务预测 组织架构评估 人员技能数据 情景规划 产生出的结果 优才管理战略 人员招聘计划 外包计划 组织再涉及计划 结论 : 前者专注未来能力的战略 ;后者专注现有能力的填充 第一步 :描述企业未来发展目标 第二步 :描述实现目标所需的能力 (素质 ) 第三步 :通过优 庸面试识别关键素质 第四步 :组织高管团队确定优先开发素质 第五步 :通过 360度调查进行优才素质盘点 第六步 :制订优才预测表 ,确定内外优才需求 第七步 :第一年优才开发计划 PIPE优才规划流程 根据公司的未来战略，确定需要打造哪些关键能力来确保战 略成功实施？ 这些关键能力从里获取？ 需要储备多少具备这些能力的优才？ 为了储备具备这些能力的优才，我们在优才招聘 /培养方面的 目标、策略是什么？ 优才规划要点（ PLAN） 核心重点： 培养多少数量的人 培养具备什么能力的人（质量） 例 : 进行优才识别的三大主要原因 : 未来战略需要的新岗位 ; 目前关键岗位的经理 (或员工 )不适应 ; 目前关键岗位的经理 (或员工 )即将离任 (晋升 调 岗 退休 ) PIPE优才识别 (IDENTIFY) 谁是优才 ? 表现优异的员工 :占员工总数 15%-20% 有专业技能的员工 :拥有组织或市场上稀缺 的专业人员 高潜质的员工 :能在本企业快速提升的员工 PIPE优才识别 高潜质 优才标准 潜质的本质 :学习能力 体现在 : 结果敏感度 -执着性 人际敏感度 -知其进退 心志敏感度 -聪明好奇 (提炼总结 ) 变化敏感度 -快捷调整心态 (适应性强 ) 志向 追求组织内部声望的欲望 追求晋升和施加影响力的欲望 追求合法财务的欲望 追求工作与生活平衡的欲望 追求总体工作满足感的欲望 PIPE优才识别（内部识别） 优才标准 能力 智商 情商 业务能力 (专业 )人际关系潜力 承诺 理想承诺 (我相信在这里与我的自身利益相一致 ) 情感承诺 (我相信和喜欢这儿的价值观和氛围 团队 同事和领导 ) 离职承诺 (我对我目前的工作很满意 /在未来的一年我没有离开的 打算 ) 额外努力的意愿 (敬业度 ) 讨论 :下面三种人才晋升到下一个职位后哪 种 人才更 可能成功 ? 1、高志向、高承诺，但能力有限； 2、高志向、高能力，但承诺有限； 3、高能力、高承诺，但志向有限。 PIPE优才识别 高潜质优才标准 由此可见： 在识别人才时，相对而言，能力排第一位，其次是承 诺（忠诚度），最后是个人志向。 0% 13% 43% PIPE优才识别 企业常用指标 如何知道谁是优才？ 如何知道谁是优才？ 如何知道谁是优才？ 王五 徐九 张三 钱二 赵六 曹七 谢八 陈十 李四 低 中 高 业绩 低 中 高 潜力 PIPE优才识别 外部识别 建立优才库 优才库必须符合的 4个条件： 想办法知道来人姓什名谁 对他了解 和他保持关系 需要时，能把他快速叫来面试 PIPE优才识别 外部识别 吸引优才的六大关键条件（员工满意度的六 大类别） 直接经理、主管的素质 高管团队在业界的声望 薪酬福利 日常工作 学习发展 组织文化 PIPE优才识别 外部识别 策略： 1、员工推荐制度：优才推荐，全员推荐 2、离职优才复婚管理：用人理念、终身关系、专人专责（复婚 最佳时间在 0-1年之间） 3、银牌选手保温管理：面试记录、定期沟通、招之即来 PIPE优才识别 吸引外部优才 采用以上方法：招聘周期几乎为零，人选质量大有保障，招聘成本 大大降低，用人经理满意度提高，成为人才投资银行家。 三个战术： 1、职位需求预测化（识别实施未来业务战略的用人标准） 2、人职匹配测评化（建立未来岗位的匹配人才库） 3、优才保温常态化（确保优才招之即来，实现零周期招聘） 角色转换： 从 “招聘员 ”到 “人才银行家 ”的转型 无论何种栽培，其效果的体现应该是： 用得好、长得快、留得住 PIPE优才栽培 如何栽培优才？ 培养模型 优才 n了解自我 n了解公司 n制订个人发展计划 n采取行动 优才 （ 40-50%） 信息：公司内部职位空缺 经理 （ 30-40%） 促进者 指导者 建设者 支持者 公司 （ 10-20%） 公司内部发展机会 个人成长发展氛围 学习工具基础设施 公司外部发展机会 如何栽培优才？ 培养措施 优才培养方式： 干中学 向导师学 培训学 如何栽培优才？ 有效方式 效果达 70% 效果 20% 效果仅 10% PIPE优才栽培 优才的个性化栽培 如何栽培优才？ 个人发展计划 各种优才的培养方向： PIPE优才栽培 优才的个性化栽培 与下一个工作技能相关的 职业生涯（帮助其制定有效的转型计划） 明星型 金牛型 职业生涯相关的 个人优势相关的 重在挽留 各种优才的培养方向： PIPE优才栽培 优才的个性化栽培（续） 乘客型 不需要作培养计划，自然淘汰 种子型 工作技能相关的培训 职业生涯相关的培训 俗手型 与工作技能相关的 会不会做 愿不愿意做 有没有条件做 PIPE优才栽培 利用教导评炼对下属进行栽培 PIPE优才栽培 利用教导评炼对下属进行栽培 明星型 炼、评 金牛型 导、评 种子型 教、炼 俗手型 教、评 乘客型 导 如何吸引并挽留优秀人才 7 大核心因素 如何挽留人才？ 如何挽留人才？ “ 平时要烧香 ” 如何挽留人才？ “ 临时包佛脚 ” 评估优才离职风险 评估优才离职风险 评估优才离职风险 实施优才挽留方案 PIPE优才效果评估 测量优才管理成熟度 PIPE优才效果评估 评价优才管理结果指标 库容指标 按级别划分的人数 优才相对非优才的自动离职率 具有硕士以上的优才百分比 优才相对于非优才对薪酬的满意度 优才相对于非优才获