汽车营销学 第5章 汽车市场营销战略

第 5章 汽车市场营销战略 本章重点或难点： 汽车营销战略的概念及特点； 汽车营销战略的制定步骤； 汽车竞争战略； 对战略业务单位的组合和评估； SWOT方法。 5.1 汽车营销战略的含义与特点 5.1.1 汽车营销战略的含义 战略由计划（ Plan）、政策（ Policy ）、模式（ Pattern）、定位（ Position）和 观念（ Perspective）组成，换而言之，战略 由上述 5P组成。在汽车营销中运用这个词， 是用来描述一个组织如何实现它的目标和使 命的打算。战略包括对实现组织目标和使命 的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将 要实行的方案。 5.1 汽车营销战略的含义与特点 5.1.2 汽车营销战略的特点 全局性 长远性 指导性 客观性 可调性 5.1 汽车营销战略的含义与特点 5.1.3 汽车营销战略的意义 一、是保证汽车企业正确进行长期发 展决策的必然要求 二、是有效提升汽车企业竞争力的客 观要求 三、是适应消费结构的迅速变化的客 观要求 四、是增加企业凝聚力的客观要求 5.1 汽车营销战略的含义与特点 5.1.4 汽车营销战略机会 一、 SWOT分析法的含义 SWOT是一种分析方法，用来确定企业 本身的竞争优势（ strength）、竞争劣势（ weakness）、机会 (opportunity)和威胁（ threat），从而将公司的战略与公司内部资 源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定 公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的 机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略 有着至关重要的意义。 5.1 汽车营销战略的含义与特点 1.外部环境分析（机会与威胁） 环境机会的实质是指市场上存在着 “ 未 满足 的需求 ” 。 环境威胁是指对企业营销活动不利或 限制企业营销活动发展的因素。 2.内部环境分析（优势劣势分析） 识别环境中有吸引力的机会是一回事 ，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另 一回事。每个企业都要定期检查自己的优势 与劣势，这可通过营销备忘录优势劣势绩 效分析检查表的方式进行。 5.1 汽车营销战略的含义与特点 5.1.4 汽车营销战略机会 二、 SWOT分析的步骤 1.罗列企业的优势和劣势，可能的机 会与威胁。 2.优势、劣势与机会、威胁相组合， 形成 SO、 ST、 WO、 WT策略。 3.对 SO、 ST、 WO、 WT策略进行甄别和 选择，确定企业目前应该采取的具体战略与 策略。 5.1 汽车营销战略的含义与特点 5.1.4 汽车营销战略机会 三、 SWOT分析的内容 1.优势与劣势分析（ SW） 当两个汽车企业处在同一市场或者说它们 都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果 其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么， 我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优 势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其 竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要 目标 赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一 定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希 望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 5.1 汽车营销战略的含义与特点 2.机会与威胁分析（ OT） 市场机会是影响公司战略的重大因素 。公司管理者应当确认每一个机会，评价每 一个机会的成长和利润前景，选取那些可与 公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞 争优势的潜力最大的最佳机会。 当然， SWOT分析法不是仅仅列出四项 清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱 势、机会、威胁，最终得出以下结论：一是 在公司现有的内外部环境下，如何最优的运 用自己的资源；二是如何建立公司的未来资 源。 5.1 汽车营销战略的含义与特点 5.1.5 汽车营销战略制订的主要步骤 汽车企业发展战略的制订有以下几个 主要步骤： u 确定企业任务 u 确立企业目标 u 战略业务单 位的组合安排及评估 u 选择适宜的营销战略。 波士顿咨询集团法： BCG法 （ “ 销售增长 率 /相对市场占有率 ” 矩阵） 销售增长率： 指汽车企业或其战略经营单位一 定时期销售业绩增长的百分比。 市场占有率： 指一个汽车企业或其战略经营单 位，在该市场总销售量中所占的份额。 相对市场占有率： 它的市场占有率和最大竞争 对手之比率。 20% - 18% - 16% - 14% - 12% - 10% - 8% - 6% - 4% - 2% - 0 3 ? 问题类 ? ? ? 2 1 金牛类 6 瘦狗类 8 7 10 x 4x 2x 1.5x 1x 相对市场占有率 .5 x .4x .3x .2x .1x 明星类 5 4 波士顿模型 (汽车企业可以采取 4个不同的投资 策略 ) 发展 ：目的是扩大战略业务单位的相对市场占有 率（市场份额），甚至不惜放弃近期收入来达到这一 目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业 务，其市场份额必须有较大的增长。 维持 ：目的是保持战略业务单位的相对市场占有 率。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大 量的现金流量。 收获 ：目的在于增加战略业务单位短期现金收入 ，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类 业务和狗类业务。 放弃 ：目的在于出售或清算业务，以便使资源转 移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类 业务常常拖公司盈利的后腿。 例：某企业业务如下，请用 BCG 法作简单分析： 5.2 汽车市场竞争战略 5.2.1 基本竞争战略 基本竞争战略是由美国哈佛商 学院著名的战略管理学家迈克尔 波特 提出。基本竞争战略有三种：成本领先 战略、差异化战略、集中化战略。 5.2.1 基本竞争战略 一、成本领先战略（ Overall cost leadership） 成本领先战略也称为低成本战略，是指企 业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本， 从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本 优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下 几种主要类型： 1.简化产品型成本领先战略 2.改进设计型成本领先战略 3.材料节约型成本领先战略 4.人工费用降低型成本领先战略 5.生产创新及自动化型成本领先战略 低成本战略：少林客车 河南少林汽车股份有限公司创建于 1983年 ，目前公司产品已形成大、中、轻型 公路客车、城市客车、旅游专车、乡村专车 、团体专车、专用车系列产品，主导产品少 林牌中型客车年产可达 10000 辆以上。 二、差异化战略（ Differentiation） 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞 争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而 采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾 客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对 手之间的差异性，主要有四种基本的途径： （ 1）产品差异化战略 （ 2）服务差异化战略 （ 3）人事差异化战略 （ 4）形象差异化战略 5.2.1 基本竞争战略 三、集中化战略（ Focus） 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或 事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种 细分的产品线或某个细分市场。分为： J 产品线集中化战略 J 顾客集中化战略 J 地区集中化战略 J 占有率集中化战略 5.2.1 基本竞争战略 集中优势战略：青年汽车公 司 浙江青年尼奥普兰汽车公司成立于 2000年， 公司立志生产 100万以上的客车。 目前，公司 130 万元以上的豪华客车在全国 的市场占有率在 70%以 上， 200万元以上客 车的全国市场占有率达 100%。 5.2 汽车市场竞争战略 5.2.2 发展战略 奉行发展战略的企业，主要特征为产品销 售量和利润的增长超过市场平均速度，经常开发新 产品、新市场和老产品的新用途，不断扩大企业规 模，并且不是消极被动地适应外界环境的变化，而 是通过提供新产品或新的服务项目培植消费者需求 ，改变企业环境。值得注意的是，采用发展战略的 企业必须具备以下几个基本条件：第一，有比较充 裕的资金；第二，即使企业在短期内终止这一策略 ，仍能维持其竞争地位；第三，企业的外部环境、 尤其是政府支持的方向与企业发展战略一致。 公司级 战略 稳定发展 战略 发展战略 防御 战略 密集性成长 一体化成长 多元化成长 市场渗透 市场开发 产品开发 水平一体化 向前一体化 向后一体化 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 5.2 汽车市场竞争战略 5.2.2 发展战略 一、密集性发展策略 密集性发展策略是指企业以快于过 去的增长速度来增加某个战略业务单位的现 有产品或劳务的销售额、利润率及市场占有 率，常在企业现有产品和现有市场还有发展 潜力下采用。 密集式成长战略 适用于当汽车企业尚未完全开发潜伏 在其现有产品和市场的机会时。 市场渗透 :在现有市 场上，扩大现有汽 车产品销售。 市场开发 ：在新市 场上扩大现有汽车 产品的销售。 产品开发 ：向新市 场提供新产品或改 进的汽车产品。 5.2 汽车市场竞争战略 5.2.2 发展战略 二、一体化增长策略 一体化增长策略是指企业将其业务范 围向供或（和）销的领域发展。其好处是可 以有效地为企业建立比较稳定的营销环境。 一体化发展战略可以使企业对供、产、销所 组成的营销链进行自我的独立控制。 企业的一体化成长战略 企业一体化的类型 纵向一体化 向后一体化 （后向一体化）：向价值系 统的上游延伸，即原材料供应商 向前一体化（前向一体化）：向价值系 统的下游延伸，即后续生产或经销企业 水平一体化（横向一体化），购买或兼 并同行业中的企业 通用 汽车 收购 了 10% 的销 售渠 道 海尔集团收购合肥黄山电 子集团，为了扩大彩电的 生产规模 当公司目前的供货方不可靠、供货 成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合 采用后向一体化战略。 如：钢铁企业自己拥有矿山和炼焦 设施，烟草公司为烟农提供技术和服务，服 装公司自己拥有纺织厂等。美国福特汽车公 司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产该 公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片 森林，专为生产新闻纸提供木材。汽车厂与 橡胶厂进行联合。 后向一体化战略 一体化成长战略 是指汽车企业把自己的营销活动伸展到供 产销不同环节而使自己得到发展。 5.2 汽车市场竞争战略 5.2.2 发展战略 三、多元化增长策略 企业尽量增加经营的产品种类和品种 ，使自身的特长得以充分发挥，人力、财力 和物力资源得以充分利用，且减少风险，提 高整体效益。 3.多样化成长战略 是指汽车企业新增与汽车产品业务有一 定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业 的多样化经营，以实现汽车企业业务的增长 。 同心多样化 利用原有技术及优势资源，面对新 市场、新顾客增加新业务 。 水平多样化 针对现有市场和顾客，采用新技术 增加新业务 。 集团多样化 指汽车企业收购、兼并其他行业的企业， 或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品 、新业务与汽车企业的现有产品、技术、市场可以毫无关系 。 多元化成长战略 企业多元化战略存在多种分类： 水平多样化：同一专业，不同行业内 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸 汽车厂生产车轮 同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这 个核心可能是技术，也可能是市场 家电行业：包装、销售渠道、促销方式 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化 学、生产摄影器材、生物医药 34 迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ ABC网和迪斯尼频道） 具有不相关业务的公司 通用电气公司 (GE)General Electrics 是世界上最大的 多元化 服务性公司，同时也 是高质量、高科技工业的消费产品的提供者 。从 飞机发动机 、发电设备到 金融服务 ，从 医疗造影、 电视节目 到 塑料 ， GE公司致力于 通过多项技术和服务创造更美好的生活。 GE 在全世界 100多个国家开展业务，在全球拥 有员工近 300,000人。 杰夫 伊梅尔特 先生自 2001年 9月 7日起接替 杰克 韦尔奇 担任 GE公 司的 董事长 及 首席执行官 。 海尔的国际化之路 名牌战略阶段（ 1984-1991年）， 用七年的时间 ，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立 了全面质量管理体系。 多元化战略发展阶段（ 1992-1998年）， 用七年 的时间，通过企业文化的延伸及 “东方亮了再亮西方 ” 的理念，成功的实施了多元化的扩张。 国际化战略阶段（ 1998-）， 以创国际名牌为导 向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三 个三分之一的策略正在加快实施与进展。 名牌战略实施阶段 通过 “砸冰箱 ”事件，砸醒职工的质量意 识，树立名牌观念 1988年 12月，获得中国电冰箱史上的第 一枚金牌。 1990年，获得 “ 金马奖 ” 、 “ 国家质量 管理奖 ” 。 通过了美国 UL认证，以 “ 差别化 ” 优势和高质量成功登陆德国。 名牌战略实施阶段 到 1991年，海尔冰箱产量突破 30万台 ，产值突破 5个亿；全国 100多家冰箱企业 ，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企 业无三角债；海尔商标在 1991年成为全国 家电行业唯一入选 “中国十大驰名商标 “的 企业。 多元化战略发展阶段 用七年的时间，通过企业文化的延 伸及 “东方亮了再亮西方 ”的理念，成功 的实施了多元化的扩张。 1991年兼并青岛空调厂和青岛冰柜 厂，开始推行多元化，通过投入资金、 狠抓管理和文化，依托品牌和销售网络 ，到了 96年，冰柜和空调分别提高了 4倍 和 14倍，后者 迅速取代春兰成为该领域 的龙头 多元化战略发展阶段 海尔集团接管红星电器公司后，将 它改组为海尔洗衣机总公司，输入成套 管理模式，注重对人的管理，使海尔洗 衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选 （哈佛管理学院休克鱼案例） 复制休克鱼。重组后的海尔洗衣机 公司以品牌作为投资控股兼并了顺德洗 衣机厂，组建顺德海尔电器公司，并在 两个月之内恢复生产，创造出了神奇的 海尔速度。 “休克鱼 ” 是指硬件 条件很好 ，管理不 行的企业 。由于经 营不善落 到市场的 后面，一 旦有一套 行之有效 的管理制 度，把握 住市场很 快就能重