第四章人力资源规划

第四章 人力资源规划 1 本章重点 n 人力资源规划的内容 n 人力资源规划的程序 n 人力资源需求预测 n 人力资源供给预测 n 人力资源规划的制定 Human Resource Management 第一章 人力资源管理概述 2 一、人力资源规划概述 1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容 3.人力资源规划的分类 4.人力资源规划的作用 3 Human Resource Management 1、人力资源规划的含义 n 概念： 人力资源规划也叫人力资源计划，是指 在组织发展战略和经营规划的指导下进行 人员 的供需平衡 ，以满足组织在不同发展时期对人 员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量 要求的人力资源保证。 n 简言之，人力资源规划就是对组织在某个时期 的人员需求和供给进行预测，并根据预测结果 采取相应的措施来平衡人力资源的供需。 4 n 基本要点： 1)规划的基础是组织的战略目标。 2)规划活动的内容是预测供求、平衡供需。 3)规划的标准是数量上平衡、质量上匹配。 n 基本任务： 1)组织需要些什么人？ 2)组织能得到多少自己需要的人？ 3)供需差额是多少？怎样平衡？ 5 2、人力资源规划的内容 n （ 1）人力资源数量规划 n 根据企业业务模式，业务流程和组织结构等因素，确定未来企业 各级组织人力资源编制及各类人员的配比关系或比例，并在此基 础上制度企业未来人力资源的需求和供给计划。 n （ 2）人力资源素质规划 n 根据企业战略、业务性质、岗位要求对员工行为的要求，设计各 类各层级人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为 标准等。它是企业选人、用人育人、留人的基础。 n （ 3）人力资源结构规划 n 根据行业特点、企业规模战略重点和业务模式，对企业的人力资 源进行分层分类，同时设计和定义企业的各类人员在企业发展中 的地位、作用和相互关系。 6 Human Resource Management 3、人力资源规划的类型 n （ 1）按照规划的层次和内容，分为： n 人力资源总体规划： 以组织战略为目标，对规划期内 人力资源管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、 时间和进度、费用预算的总体安排。 n 人力资源业务规划： 总体规划的分解和具体化。包括 ：人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计 划、人员培训和开发计划、工资激励计划、员工关系 计划、退休解聘计划。 7 人力资源规划的类型 （ 2）按照规划的 独立性 ，分为独立性的人力 资源规划和附属性的人力资源规划。 （ 3）按照规划的 计划期长短 ，分为长期 /中期 /短期人力资源规划 ， 分别与企业的战略、战 术、年度计划相对应。 （ 4）按照规划的 范围大小 ， 分为整体的人 力资源规划和部门的人力资源规划。 8 人力资源规划与三个层次的企业战略的关系 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n目标 n预算 n项目计划与安排 n对结果的监督与 控制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 9 4、人力资源规划的作用 n 为企业发展战略的制定提供信息； n 增强企业对环境变化的适应能力，为企业发展提 供人力保证； n 有助于组织合理配置人员，降低人工成本； n 对调动员工的工作积极性与创造性有巨大作用； n 对人力资源管理的其他职能具有指导意义。 10 人力资源规划与人力资源管理 其他职能的关系： n 与员工招聘的关系 n 与员工配置的关系 n 与薪酬管理的关系 n 与绩效管理的关系 n 与员工培训的关系 n 与员工解聘的关系 11 二、人力资源规划程序 n 1、准备阶段 n 收集分析有关信息，包括企业外部环境、内 部环境和现有人力资源的信息。 n 2、预测阶段 n 需求与供给预测、确定净需求。 n 3、实施阶段 n 4、评估阶段：修正、调整与评估。 12 1、企业的内部环境： 经营战略发展规划管理 风格管理体系 2、企业的外部环境： 政治经济文化 法律相关 政策 3、企业现有的人力资源资源 的数量质量结构潜力 需求分析 职位分析 需求预测 需求的数量、质量 比 较 供给的数量质量 人员分析 外部供给预测内部供给预测 内部供给 供 给 分 析 外部供给 劳动力市场状况、 择业偏好、企业吸 引力、外部竞争力 制定并实施供需平衡计划 评 估 人 力 资 源 规 划 准备阶段 需 求 预 测 实施阶段 供 给 预 测 预测阶段 评估阶段 13 预测 分析： 原有档案 企业战略 用工状况 生产力发展 预测人力资源 的需求 预测人力资源 的供应 目标树 战略目标 学历结构 年龄结构 专业结构 区域布局 名校毕业生的比例 创新人才 高新技术人才 战术目标 招聘地点 招聘方式 招聘方法 实施 招募 选择 决策 录用 配置 新员工培训 引导上岗 匹配的辅导 反馈与修正 控制与评价 对人力资源 规划的分析 对人力资源实施过 程的控制与反馈 对招聘成本的控制 纠正个人的职业偏差 调节人力资源的布局 并获取动态的平衡 人力资源的 政策、目标、环境 已有业务 预计新业务 预计新的生产线 预计工作负荷 现时人员需求 现时人员需求 预计人员需求 计划增加的人员数人员使用状况 人员结构变化 数量 类别 学历 年龄 专业 职位结构 晋升 离职 调动 退休 新员工上岗 数量 自然磨损 外部招聘 校园招聘 人员培训 人员使用 内部招聘 调节 猎头招聘 基本流程 内外部环境分析 战略制定 内部人力资源盘点 规划制订 方案实施 效果评估 劳动力短缺 供给 =需 求 劳动力剩余 内部选拔 外部招聘 人才培养 人才储备 保持均衡 人才培养 人才储备 限制雇佣 减少工作 间 提前退休 解聘 环境扫描 供求预测 16 三、人力资源预测 (一 )人力资源需求预测 (二 )人力资源供给预测 (三 )人力资源供需平衡 17 (一 )人力资源需求预测 1.人力资源需求的含义 2.人力资源需求的影响因素分析 3.人力资源需求预测步骤 4.人力资源需求预测方法 18 1、人力资源需求预测的含义 n 组织对未来某一特定时期内所需要的人力资源 的数量、质量以及结构进行的估计。 n 实例： 济南市某区劳动保障局现有人员 26人，今年年底将 有 3名女员工满 55周岁，有 4名男员工满 60周岁。如果 没有其他变动，明年的人力资源需求是多少？还需要 招进多少人？ 19 2、人力资源需求的影响因素分析 n 着重考虑的几个因素： 1)企业规模的变化 2)企业的经营方向的变化 3)生产技术水平和管理方式对人力需求的影响 4)预期的流动率 5)企业财务资源多寡 6)外部因素 20 n 人力资源需求预测分为现实人力资源 需求、未来人力资源需求和未来流失 人力资源需求预测 3部分。 n 具体步骤如下： 3、人力资源需求预测步骤 21 n (1)根据职务分析的结果，来确定职务编制和 人员配置； n (2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、 超编及是否符合职务资格要求； n (3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论， 修正统计结论，该统计结论为现实人力资源需 求； n (4)根据组织发展规划，确定各部门的工作量 ； n (5)根据工作量的增长情况，确定各部门还需 增加的职务及人数，并进行汇总统计，该统计 结论就是未来人力资源需求； 22 n (6)对预测期内退休的人员进行统计； n (7)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况 进行预测； n (8)将 (6)(7)统计和预测结果进行汇总，得出未 来流失人力资源需求； n (9)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和 未来流失人力资源需求汇总，即得组织整体人 力资源需求预测。 23 4、 人力资源需求预测的方法 n 主观判断法（经验判断法） n 德尔菲法（专家意见法） n 转换比率法 n 回归分析法（趋势分析 /计量模型分析） 24 二、人力资源需求预测的方法 （一）经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分 析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理 判断法有两种形式： “自下而上 ”和 “自上而下 ”。 采用 “自下而上 ”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需 求预测方案，上级管理部门审批。 在许多时候，也可以采用 “自上而下 ”的形式，由最高管理层预测公司及其 各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与 部门经理讨论，并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种形式结合起来。由最高 管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营 活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部 门的人力资源需求进行预测，人力资源部门要为业务部门的人力资源需求预 测提供 咨询 和帮助。同时，人力资源部门要对公司整体的人力资源需求进行 预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人力资源部 门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交 最高管理层审批。 25 （二）德尔菲法 德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法（例如组织将来对 劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。专家不一定局限于组织内，有 时外请也可以，另外也可以是来自第一线的管理人员，也可以是高层管理者 ；一切都基于他们对影响组织的内部因素的了解程度。其特色在于，专家们 互不见面，只由一个中间人（如人力资源部门经理）在专家们之间穿针引线 。具体地说，中间人的任务就是把在第一轮预测过程中专家们各自单独提出 的意见集中起来加以归纳后再反馈给他们，为使专家们有机会修改他们的预 测并说明修改的原因，应重复这一循环，一般重复 35次，直到专家们的意见 统一。要使该方法奏效，有以下要点： （ 1）让专家了解到足够的信息以使其能作出判断。即要给专家提供已收集到的 历史资料以及有关的统计分析结果。 （ 2）要决定适当的预测专家的规模。一般以 1015人为宜。 （ 3）所提问题应是一个主管人员能答复的问题。 （ 4）不要求精确。允许专家粗估数字，并让他们说明预计数字的准确程度。 （ 5）尽可能简化过程，特别是不要问那些跟预测无关的问题。 26 n 德尔菲法（ Delphi Method）是在 20世纪 40年代由 O赫尔姆 和 N 达尔克首创，经过 TJ戈登 和兰德公司进一步发展而成的。德尔 菲这一名称起源于 古希腊 有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波 罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法 。 1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法 被迅速广泛采用。 n 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专 家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关 系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询 、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结 果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。 n 德尔菲法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见 ，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符 合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法 ，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之 间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系， 以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见， 可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术 27 28 转换比率法 比率分析法是给予对员工个人生产效率的分析来进行的 一种方法。进行预测时，要先及计算出人均的生产效 率，然后再根据组织未来的业务量预测出人力资源的 需求，即： 所需的人力资源 =未来的业务量 /人均的生产效率 n 计划期末需要的员工数量 =（目前的业务量 +计划期业 务的增长量） /目前人均业务量 （ 1+生产率的增长率 ） n 例： 2009年学校有学生 8000人， 2010年计划招生增加 200人，目前平均每个教师承担 20名学生的工作量，假 定生产率保持不变，则 2010年学校需要多少教师？ 29 (二 )人力资源供给预测 n 1.人力资源供给预测含义 n 2.人力资源供给的分析 n 3.人力资源供给预测的方法 30 1、人力资源供给预测含义 n 指对在未来某一特定时期内能够提供给 组织的人力资源的数量、质量以及结构 进行估计。 n 包括：内部供给和外部供给。 31 2、人力资源供给的分析 n 外部供给的分析 劳动力市场的状况 人们的就业意识 企业的吸引力 n 内部供给的分析 现有人力资源的分析：年龄结构、身体状况、退 休生育等。 人员流动的分析：人员流出、内部流动。 人员质量的分析 32 3、人力资源供给预测的方法 1) 人员现状核查法 n 对现有人力资源数量、质量、结构及在各职位上的分 布状态进行统计核查，为组织的人员培训、晋升、调 配等人事决策提供依据。 2)技能清单法 n 根据员工技能清单提供的信息，对现有人力资源状况 进行总体把握，估计未来晋升或调换的可能，掌握现 有人力资源满足未来人力需求的程度。 3)管理人员接替法 4)马尔科夫模型预测法 33 技能清单法 34 （三）管理人员置换图法 管理人员置换图记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和 所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充组织的重 要职位空缺。制定这一计划的程序见图 3-7。 确定工作 岗 位范 围 确定关 键职 位的接替人 选 评 价接替人 员 的工作情况 确定 职业发 展需要 将个人目 标 与 组织 目 标结 合 确保合格管理人 员 的供 给 图 3-7 制定管理人 员 置 换图 的程序 35 （四）马尔科夫法（俄国数学家） 马尔科夫法也称转换矩阵法，是一种可以用来进行组织的内部人 力资源供给预测的方法，其基本思想是：找出过去人事变动的规 律，以此来推测未来的人事变动趋势。由于组织通常对根据判断 进行的预测不满意，因此越来越强调原因统计技术来预测未来人 力资源变化的趋势。 这种方法的第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一格元素 表示从一个时期到另一