渠道管理(电信案例)ppt1

渠道运营管理 什么是市场渠道什么是市场渠道 ? “ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ” - COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 MS 渠道的管理包括建立和维持一个分销渠道的管理包括建立和维持一个分销 /渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的 成本产出最大的销售额。成本产出最大的销售额。 2. 市场渠道与公司成功的关系 技术优势 技术优势 制造优良 技术优势 制造优良 销售与市场 运作优越 1970s 1980s 1990s 公司整体的成功 Price Promotion Product Place 市场渠道的要素 渠道的运营与管理 渠道结构 市场领导地位 - 开发 : 分销渠道的细分 - 为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动 -渠道成员组织在一起的规则，其状态、作用 - 使渠道成员集中力量完成目标，运行中做出必 要的决定是渠道顺利发展 - 对渠道成员激发、鼓励与其协作 市场 渠道 结构 渠道的 运营与 管理 渠道 支援系统 渠道 市场领导地位 渠道支援系统 - 签订合同的条件 - 佣金 / 借贷 / SI 韩国电信业的渠道 韩国电信业渠道的特点 - 电信服务与手机分销的共存 - 服务提供商和手机制造商对渠道主动权的竞争 手机制造商 批发商 分销商 用户 服务提供商 服务提供商拥有 的分销公司 渠道 A 批发商 , 零售商 渠道 B 韩国电信业渠道结构图 渠道案例 . SK Telecom的渠道结构 分销环境 与战略 回顾 - 垄断 - 进入市场壁垒重重 - 发展中的市场 - 建立一些主要 分销网络 - 与 STI,PCS的竞争 - 需求的迅速增加 -尽可能多的开放式 渠道 - 最大程度增加用户 - 手机贴补制被取消 - 发展市场份额受管制 - 区分渠道 * Speed/TTL Shop - 市场领导地位 - 锁住用户 * 提高用户忠诚度 * 用户满意 * 增加 ARPU 市场饱和 - 迁网竞争 无线无联网崭露头角 - 强化分销网的 基础支持系统 * 为在线渠道做准备 * 重新设计离线渠道 早期 (8295) 竞争 (9698) 成熟期 (9900) 重新开始 (01 ) 服务分销 - 只有直接分销网 (类型 D) - 引入间接分销渠道 类型 B 类型 A - 把服务与手机协调一致 - 加强批发 - 平衡批发与零售 的分销 渠道案例 . SK Telecom的渠道结构 渠道案例 . 渠道的运营与管理 市场流通渠道的发展 : “市场细分化 ” 建立与运营 费用 销售人员 代理商 SK 员工 SK Telecom 代理商 TTL camp TTL zone General Agency TTL Shop Speed Shop Rent Shop Direct Shop Exclusive Shop Special Channel Marketing Center 直接渠道 间接渠道 (代理商 ) 渠道案例：中国移动通信市场销售渠道结构 消费者 (用户 ) 运 营 商 0级 渠道 1级 渠道 2级 渠道 3级 渠道 渠道 帮助 者 网点绝对数量过剩，但又结构化不足 小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱 专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺 合作营业厅不正规 合作营业厅服务功能差 人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低 一般代理店对号源严重不满 佣金、代理费不合理 奖励政策不合理 经销商与自营厅争利 有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够 资费较高，难以留住消费者 渠道恶性竞争，经销商积极性下降 宣传促销没有跟上 产品竞争力下降，市场反应不够灵活 目前移动运营商渠道问题概括表现为 渠道结构问题 专营渠道问题 合作营业厅问题 一般代理店问题 营销政策问题 营销管理问题 在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普 遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。 极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起 做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多 于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。 对市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性 渠道数 销售份额 88 42% A地区 B地区 C地区 60 15 45% 移 动 联 通 联 通 联 通 移 动 移 动 60 35 12 58% 62% 38% 55% 渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低 随着竞争形势的进一步深化和移动市场自身的演变，移动运营商需要通过 做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力 做广 做强 做深 做精 广泛的渠道合作与管理，充分 利用现有的渠道资源，实现有 效的渠道覆盖 强化自有渠道和核心渠道的 建设和销售比例，提升其对 于终端市场的掌控力度 通过对服务、沟通功能的完善来 帮助提升渠道对于老客户巩固和 新业务发展的战略支持效果 针对老用户群、年轻人 群和流动人群差异化地 进行渠道终端建设 渠道发展方向 例如：通过杠杆分销覆盖非 签约渠道，开拓连锁、 3C、 大卖场、网络等新型渠道 例如，发展新时空、全球通品 牌店和合作营业厅等主力渠道例如，通过客户经理建设强 化大客户和企业客户发展、 服务和维护 例如，建设动感地带品牌店 案例分析：销售渠道分类 因特网 呼叫中心 零售店 分销商 商业伙伴 销售队伍 销售附加值 每笔交易成本 移动运营商直接管控的各类终端渠道在销售、服务和沟通功能方 面均存在不足 移动直接管理控制的终端渠道 本身的零售比重占整体市场放 号总量不足一半 专营渠道的门店销售能力与非 专营相比缺乏优势，特别是合 作营业厅本身的销售和赢利能 力都较弱 外部核心渠道在对新用户的卡 品销售功能上较强，但对新业 务的推销能力弱，对企业用户 发展的渠道支持不足 服务功能主要由营业厅承担， 但用户满意度低 外部终端渠道发挥的服务功能 比较弱，且赢利不佳、积极性 不高 重要用户群对渠道服务的不满 意率相对更高 移动没有借助渠道终端与用户 进行双向沟通 新业务宣传仅在自办渠道和部 分核心渠道体现，但热情不高 不同类型渠道终端向用户传达 的信息不清晰，不统一 销售功能 服务功能 沟通功能 运营商自身存在的困惑以及渠道运作中暴露出来的大量问题实际上是由 现有渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的 存在管理盲区，渠道体系混乱 资源配置不当，跨区窜货严重 激励支持不足，移动渠道离心 渠道管控不力，出现漂移用户 1 2 3 4 竞争形势 降低价格冲击用户 提高酬金冲击渠道 发展新移动专卖店 “ 我们需要获得外部渠道在 数据业务发展上的支持，但 他们热情不高， 数据业务推 广 效果不理想，如何能提升 他们的参与热情？ ” 市场环境 用户数量迅速增长 市场细分日益显著 消费行为更加复杂 “ 渠道放号增长快，各种各 样的用户都在涌进来，这么 多 新增用户 到底谁是真正的 有价值的用户？ 经销商观念 运营商影响力下降 渠道忠诚度在降低 经营行为更加复杂 “ 竞争对手在策反我们的渠 道，而销售能力强的渠道则 不愿接受约束，如何才能有 效 应对竞争 ， 强化对渠道的 控制？ ” 行业形态 出现大量无门头店 卖场与连锁店崛起 非传统渠道的介入 我们花了大量的费用在用户 促销上，但这些利益往往被 渠道截留，实际收益不明显 ，如何提升我们的 营销效率 ？ ” 在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系导致了批发和窜货现象 的产生 表示移动可以接受的卡号流向 表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向 移 动 指 定 专 营 店 消 费 者 非 运 营 商 直 管 渠 道 跑 卡 员 105元 130元 100元 105元 移动渠道管理的灰色区域 市 区 代 办 管 理 室 100元 105元 郊 县 营 业 部 卡号流向图（其中，价格以目前销量最大的充值 100元带神州行为例） 移 动 普 通 代 办 点 直 销 队 1） 85-90元 102元 130元 渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨 区窜货 不同地区对号源 偏好不一，号源 资源配置不适当 区域间由于税收 、促销和酬金波 动造成价格差 有人 要卡 存在卡类批发商以批卡尤其 是跨区批卡为主要牟利手段 县市公司因考核指标 压力而疏于管理 有人 放卡 跨区窜货 非直管渠道需要从 批发渠道中获得移 动卡号 不同地区号源量 不等，有些地区 号源紧张 卡号资源分配与实际市 场销量不平衡 跨区窜货造成移动忽视本地市场销售及对用户的服务，也不利于渠道管 理与激励 忽视本地市场销售： 在以放号量为主要考核指标的前提下，郊县营业部 只求放号数量，对本地市场销售情况、本地移动覆 盖情况不够重视 一些县市公司由于对本地销售不够重视，因此对其 管辖内的移动渠道也不够重视，会造成对渠道掌控 能力弱，渠道忠诚度下降等隐患 渠道建设受到影响： 卡号窜出地的营销成本不能转化为本地区实际的移 动渠道资源，特别是为移动直管的终端渠道发展提 供利润支持 窜货流出地区 用户服务得不到保证： 用户往往并不了解其所购卡的来源地，因此在跨区服务 未开通的情况下不能获得应有的服务 不加控制的跨区批发比本区批发更易导致对用户信息的 疏忽，造成即使在跨区服务开通的情况下，用户也难以 获得一些必须的服务（如补卡） 当地代销商积极性受损： 有些窜入卡品资费政策比当地卡品优惠，导致守规矩、 只销售本地卡品的经销商的积极性受挫 窜货流入地区 危害 危害 无序的批发窜货行为将逐步导致移动对于渠道的失控，同时也造成了 经销商的短视行为，其与运营商长期合作的意识不断降低 渠道 失控 渠道违规行为大量出现，经 营竞争对手产品，制造漂移 用户以及截留促销资源 核心经销商对零售的投入与关 注减少，零售能力弱化 大量无门头店存在对移 动卡号的需求 缺乏控制的批发体系导致批发 价格在核心渠道之间内部竞争 由于缺乏约束，少数移 动直管渠道开始在利益 的驱使下少量批发 相比零售，批发尽管利薄 ，但容易上量，赚钱快 移动给予核心渠道的资源开始外 流， 尽管放号量上升，但移动直 管渠道的实际利益获得在降低， 渠道激励弱化 渠道谈判能 力不断上升 非直管渠道体系在不断壮 大，零售能力在增强，更 加出现了专业 2级批发商 非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的 零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在 不断降低，对批发依赖性进一步增强 移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少 ，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致 渠道忠诚度的下降 竞争对手对于渠道 的渗透和侵蚀 移动对渠道的激励手段单 一，导致管控乏力 缺乏准确的渠 道信息，策略 失去依托 无法对渠 道提出服 务、新业 外推广的 要求 竞争优势弱化 市场基础动摇 营销效率降低 29.17% 35.29% 38.89% 37.50% 41.66% 26.47% 51.11% 3.75% 37.50% 25% 75.00% 10.00% 38.24% 29.17% 21.25% F G H I J 无门头店的首推率比较 首推移动 首推联通 无偏好 某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推率 随着非移动渠道数量的增加，移动运营商需要面对 与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源 一般而言，中间渠道对移动或联通产品的首推同时 取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的 吸引力 终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠 道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素 运营商对中间渠道的吸引力下降 渠道管理问题所造成的危害正在削弱运营商的竞争优势，阻碍其 长远发展 终端渠道掌控能力弱化 无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，运营 商对卡号流向无法掌控 零售终端对用户消费决策的影响不受运营商的 控制 缺乏制订有效市场、 竞争策略的信息基础 运营商无法从这些零售终端获得必要的市场 信息，把握消费者和竞争对手的动态 无法在业务服务领先上实现 与对手差异化 对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们 常常不达到移动对渠道数据业务推广和服务的 要求 如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工 作无法实现，使移动服务领先战略难以落实 运营商自有渠道竞争力不断降低 管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临 激烈竞争，经营移动产品无明显优势 混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多 让利给非移动渠道，渠道利益受损 渠道管理问题 造成的危害 渠道管理的混乱也就间接造成了用 户群的动荡和新增用户群的低质量 ，并且降低了营销效率 运营商需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化 渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系 渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道 ，运营商的管理力度需要有效 延伸到 对销售移动产品的 非移动渠 道 ，扫除渠道管理盲区 借助 紧密层渠道的力量实现分层管理 ，运营商能够全面掌握市场信息 ，有效管理和控制绝大多数的终端渠道 扫除渠道盲区 在 县市公司 之间合理划分渠道管理区域， 各县市分公司集中精力管理 和控制所属区域范围的渠道体系 限制违规跨区批卡行为 ，通过管理与激励措施引导 代销商 重视在本地 区的经营与发展 限制跨区窜货 压缩现有渠道体系中的多余环节 ，建立适度 扁平化 的销售体系，提高 渠道效率 利用规范的紧密层渠道控制批发体系 ， 代替无序和不受控的 批卡户 ， 在移动与非移动渠道之间 合理分配利益 优化渠道结构 可 控 和 高 效 的 分 层 渠 道 管 理 体 系 移动通信市场案例 :各种渠道体系的比较 自办营业厅 合办营业厅 指定专营店 租用网点柜台 控制物权，转租 给经销商经营 销售功能投入成本 服务 /沟通功能 控制力度 对内部管理能力的要求新业务推广 品牌 /形象建立 最高 最低 在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管 分销或渠道分销两种渠道管理模式 渠道分销直管分销 适用条件 市场容量较大，实际批发比重较高 运营商渠道管理人员能力强 批发商实力不强，批发体系不稳定 关键环节 成立 分销中心 直接向无门头店供货 通过 切断号源 的方式打击违规批卡 控制价格 差异，保证移动渠道利益 适用条件 市场容量大，实际批发比重高 运营商渠道管理人员有限 代销商中具有分销合作伙伴 关键环节 选择和发展 忠诚度高 的分销商 加快吸引和培养 分销管理人员 健全管理制度 ，增强运营商对分销 网络的控制力 运营商 自营厅 直销员 无 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 用户 门 头 店 分销中心 运营商 自营厅 直销员 分 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 用户 销 网 点 分销商 在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售 或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式 零售辐射直管零售 运营商 自营厅 直销员 关联店 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 移动用户 运营商 自营厅 直销员 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 移动用户 适用条件 移动渠道具有明显竞争优势 渠道忠诚度高，代销商以零售为主 移动渠道分布合理，无销售空白点 关键环节 严格执行指定代销协议 在断流的基础上招纳非移动渠道 扩大自有渠道销售比重 适用条件 移动渠道具有相对竞争优势 代销商以自有渠道零售为主 关联店较普遍，且销售比重较高 关键环节 明确渠道关联关系，摸清终端渠道 实际销售情况 通过差异化激励，扶持忠诚度高的 核心渠道，逐步减少关联店现象 其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段 ，目的在于加强运营商对终端渠道资源的激励与控制能力 运营商 渠道激励 销售提升 销售渠道 分销商 共同管理杠杆销售 运营商采用分销管理奖金等形式，以 利益引导具备分销基础的核心渠道共 同发展和管理非移动渠道，扫除管理 盲区 运营商的渠道管理人员要逐步掌握控 制分销网络的主动权，获取渠道信息 和建立业务联系是关键成功要素 借助运营商掌握的直管渠道和分销网 络资源 ，要达到提高销售和扩大渠道 控制力的效果 渠道体系调整需要达到规范市场、降低盲区销售比重、 优化销售结构、 集中销售管理的目的，它将通过有序的分销来替代无序的批发 渠道转型 某地区实行渠道转型前后销售结构变化图 1) 有序的 分销 无序的 批发 以模块化的零售扶持计划 强化核心渠道建设 销售网点销售能力提升 通过合作促销，合作广告，销 售竞赛和返利等方式促进零售 网点销售。 通过 规划和协调自营厅和经 销商网点的建设，鼓励连锁 经营，增强核心渠道的渗透 率和协同性。 培训和激励经销商销售人员， 提高其工作的主动性，加强电 讯产品在终端市场上的推力。 通过业务发展基金帮助 经销商提升业务量来实 现共赢。 零售扶植计划 销售网点扩展和建设 做强 销售人员激励和能力提升 经销商忠诚度提升 以系统的考核和激励方式的结合提升专营渠道的质量和忠诚度 激励方式 酬金 卡品 新业务 代收费 业务发展基金 促销和广告支持 网点扩展和支持 奖金 用户质量考核 经销商行为规范 服务规范考核 1.有序竞争 2.规范价格体 系 3.店面环境与 服务 渠道首推率 渠道覆盖率 放号质量考核 1.ARPU 2.话费大于 5 元用户比例 分销商考核内容 专营店考核内容 代办考核内容 服务规范考核 1.店面环境 2.服务质量 3.规范价格体 系 4.营销资源管 理 放号质量考核 1.ARPU 2.话费大于 5 元用户比例 服务规范考核 1.店面环境 2.服务质量 3.规范价格体 系 4.营销资源管 理 渠道首推率 放号质量考核 1.ARPU 2.话费大于 5 元用户比例 系统考核全面激励 渠道体系的规范将引导核心渠道将精力和资源投入到与移动运营商长期 共同发展的道路上来，为数据业务的发展提供了坚实的渠道支持 部分核心经销商忽视零售，而将精力放在批卡放号 和跨区窜货上 市场价格体系混乱，批发环节存在价格竞争，而零 售终端价格也不统一，经销商的利益得不到保障 经销商存在短期行为和投机心理，对与移动长期合 作的意识淡化 数据业务对部分经销商而言既不能提供当期利益， 又需要投入精力和资源，故此往往得不到经销商的 重视 渠道体系规范前 在分销体系建立起来后，绝大部分经销商的工作重 心将重新回到零售，杜绝其批卡窜货的短期行为 市场价格体系稳定，经销商的利益获得保证 在经销商短期投机行为受到遏制后，其与移动的长 期合作意识开始增强 数据业务对经销商而言将逐步成为继放号业务以外 的新的业务增长点，他们对其重视程度和资源投入 将得到提高 渠道体系规范后 数据业务推广无法获得渠道的支持 数据业务的推广将获得渠道的有力支持和资源保证 提升经销商的忠诚度，形成其与移动长期发展的合作意识 发展核心渠道，提升 其忠诚度的 6大原则 依赖产生忠诚 资源向核心合作伙伴进行倾斜，通 过帮助经销商带来客户来对其进行 有效控制 前景产生忠诚 年终奖励将分批发放，成立合作业 务发展基金，将激励方式引导其业 务发展和零售网点扩展，并形成锁 定机制 ，此外新业务的收益可以与 零售商进行长期分成，以此形成共 同利益机制 退出壁垒产生忠诚 激励机制设计需要考虑服务年限因 素，尤其是针对业务贡献大的经销 商，需要形成 “ 工龄 ” 性质的退出 障碍 多重巩固产生忠诚 针对经销商的个人生活，家庭生 活，社会生活等方面，通过个人 /家 庭保险提供，全球通 VIP卡提供，经 销商协会等形式来形成对经营者的 全方位 “ 锁定 ” 差别化产生忠诚 在根据业态分类的同时，需要 根据其业绩表现和对移动合作 /忠 诚程度来进行分级，并进行相应 的业务资源支持，从而形成优胜 劣汰的良性循环机制 经营全面渗透产生忠诚 通过对于新业务的导入，形成经 销商在卡品销售外新的利益点， 从而形成多元化的业务捆绑 结结 成成 团队团队 Teaming, 结结 成伙伴成伙伴 Partnering * 竞 争 Compete 调 和 Accommodate 妥 协 Compromise 业务 目 标 Business Objectives High Low Low High关系目 标 Relationship Objectives 案例分析 :移动通信市场渠道管理焦点的变化 回避 Avoid 常 规 Transactional ! * 需要 : 领导 力 沟通 信任及 长时 期 观 察 渠道转型需要渠道管理水平的提高，如实行分销就需要推行 OGSM、 影 子管理等科学的管理制度 完善分销 /零售辐射模式运作，提高渠道分销效率 OGSM管理 分销报告制 影子管理 网点走访 OGSM管理制度可以帮助运营商提高分销的效率 O.G.S.M 管理方法 O.G.S.M 管理效果 在分销 /零售辐射主管中确认并强化对当期工作目标的认识 引导分销 /零售辐射主管根据公司工作目标调整工作方法 在分销 /零售辐射主管与直接领导之间形成有效的沟通 作为分销 /零售辐射主管之间工作经验交流的基础 提升分销 /零售辐射主管的管理技能 做什么 怎么做 目 标 (Objecti ves) 任 务 (Goal) 策略 (Strateg ies) 措施 (Measur es) 公司提出的分 销 管理 目 标 依据目 标对 自 己管理的 分 销 工 作制定量 化指 标 ，并 设 定任 务 完成 时 间 完成任 务 可以 采用的策 略与 办 法 根据策略落 实 具体开展 工作的方 法和 计 划 定性描述 定量定 时 定性描述 定量定 时 提高移 动产 品 对顾 客 的影响力 在 6月 30日渠 道 检查 时 ，分 销 网点 对 移 动 产 品的 首推率达 到 70% 在分 销 网点通 过 店主 向 营业 员 布置 移 动产 品介 绍 考核任 务 利用一周 时间 拜 访 网 点， 对 营业员 进 行移 动产 品 知 识 考 核 检查 影子管理是在不增加人员编制的情况下，借助分销商的销售代表管理分销 渠道和收集渠道信息的有效手段 运营商 分销主管 分销商 业务经理 销售代表 分销主管对分销商的分销人员具有 1 业务管理权 2 薪酬