目标与绩效管理讲义-定稿

1 2 课 程 大 纲 1. 知识经济年代观念之转变 2. 从经营者看绩效管理 3. 绩效管理的内涵 PDCA 4. 目标管理的导入 5. 绩效管理与面谈技巧 5-1 绩效考核的系统连结 5-2 绩效考核之流程 5-3 绩效考核的各种方法 5-4 绩效考核时常见的偏差 5-5 绩效考核使用之表格 5-6 绩效面谈中的七个技巧 3 课 程 大 纲 6、落实目标管理的主管技巧 6-1 授权技巧 (Delegation) 6-2 沟通技巧 (Communication) 6-3 面谈技巧 (Interview) 6-4 激励技巧 (Motivation) 6-5 指导技巧 (Coaching) 7、目标管理的成功关键 7-1 MBO之 6个成功关键 7-2 组织面三要素文化、制度、领导 7-3 个人面三要素认知、能力、心态 7-4 主管如何成为目标管理高手 8、推动目标管理实务问题研讨 8-1 初始推动目标管理的困难在那里 ? 8-2 上级交付目标部属不能认同 ? 8-3 双方对目标看法有差异该如何处理 ? 8-4 目标不易量化时怎么办 ? 8-5 员工对目标之承诺与心态不积极 8-6 虽有目标但执行力不足 ? 4 单 元 1. 知识经济年代观念之转变 5 知识经济年代观念之转变 原有 观点 专业导向 控制心态 做好工作 行为服从 过程导向 新 观点 顾客导向 服务心态 创造价值 心智模式 绩效导向 6 单 元 2. 从经营者看绩效管理 7 从经营者看绩效管理 专业绩效 顾客绩效 经营 绩效 Professional Performance Customer Performance Corporate Performance 8 专业绩效 (Professional Performance) 从专业者 服务者立场 Key Result 多 (Productivity) 快 (Speed) 好 (Quality) 省 (Cost Down) 9 顾客绩效 (Customer Performance ) 从顾客需求之观点 Key Result（ 3个 CS) Customer Service Customer Satisfaction Customer Success 10 经营绩效 (Corporate Performance ) 从经营者 管理者 立场 思考 Key Result Profit(利润 ) Revenue Growth(营效成长率 ) Market Share(市场占有率 ) Reputation(商誉 ) Competitive Advantage(竞争优势 ) 11 绩效水准的三层次 维持 改善 创新 创造标准 超越标准 建立 标准 绩效突破 绩效创造 绩效评估 12 Level-1 绩效评估 意义 针对已建立之管理或技术标准，衡量是 否遵守标准 重点 纪律效率 应用 评估是否遵守规范以及达到品质生产 力要求 13 Level-2 绩效突破 意义 针对本期与前期绩效之比较，衡量超越 既定水准之比率 重点 成长改善 应用 评估 Q.D.C.S之成长力与改善表现 14 Level-3 绩效创造 意义 从竞争 的角度思考，如何 创造新的绩效 ，成为标杆 重 点 创新 卓越 应用 评估产品 技术 市场 管理的 创新贡献 15 单 元 3. 绩效 管理的内涵 PDCA 16 绩效 管理内涵 PDCA PLAN DO CHECK ACTION 意 义 ： 透过绩效目标及标准之规划、执行、考核、改 善来增进员工及部门之绩效成果，并关注员工能 力与心态之发展。 17 绩效 管理之演 进 第一代 (50-70年代 ) 绩效评核 (Performance Appraisal) 第二代（ 70-80年代） 绩效管理 (performance management) 第三代 (（ 90年代） 绩效创造 (performance creation) 1.基本理念 *行政性 *奖惩制度 *评估性 *目标管理 (MBO)， 奖惩制度 *前瞻性 *创造价值， 核心专长 2.主管角色 警察 法官 教练 3.相关范围 个人 工作 组织团队 4.内容 共同项目 工作成果 (MBO) 目标行为心态 5.评核基准 一致的标准 依个人目标而弹性处理 与目标及期望行为结合 6.期间 每年 每半年 每季经常性 7.方法 反应式历史性 主动性未来性 互动性未来性 8.评估来源 老板 老板员工 多种来源 9.讯息传递 填表格 绩效评分 回馈与讨论 18 绩效 管理是所有管理的核心 绩效 管理 公司 愿景 公司策略 年度目 标 KPI 组织生产力 生涯 发展 与 IDP 薪酬 所得 组织发展 工作 说 明 薪资 制度 Individual Development Plan 职 等 职级 19 绩效管理 是 企业价值分配之基础 企业价值 晋升 奖励 奖金 薪酬 绩效管理 20 绩效 管理是 提升 管理的有效手段 透 过 他人完成工作 做 对 的事把事做 对 激发员工 最大能力 有 效 管 理 绩 效 管 理 21 人力 资源 管理 系统 中 绩效 管理的定位 培训与开发 绩效 的管理 绩效指标 的形成 企业战略目标 人员招聘选拔 人力 资源规划 职位评估 职位轮廓 薪酬体系 目标 管理 工作分析 22 成功 实施绩效 管理之必 备条件 高 层领导 （ Top）的支持 人力 资源 部之建 构 制度 直线主管之落实执行 员工之自我管理与要求 23 绩效 管理 责任 之分工 直线 主管 TOP 员工 HR 收集绩效信息 进行绩效考评 绩效面谈回馈 要求绩效改善 愿景策略目标 绩效管理政策 绩效导向文化 自我绩效管理 记录绩效信息 提出绩效报告 绩效自我考评 绩效制度规划 考评流程设计 管理工具提供 内部沟通协助 24 直线主管与绩效管理 订定目标管理 收集绩效信息 沟通辅导员工 进行绩效考评 绩效面谈回馈 促进绩效改善 25 人力 资源 部 与绩效管理 建立绩效制度 设计考评流程 提供管理工具 协助内部沟通 26 绩效 管理常 见 的 问题探讨 从 PDCA来 看 组织应该采用什么样的绩效管理政策？ 要鼓励结果还是鼓励过程中的努力？ 要注重个人绩效还是团队绩效？ 如何使部门及个人努力与公司绩效结合？ 绩效信息收集系统如何建立？ 工作设计与绩效管理如何结合？ 27 绩效 管理常 见 的 问题探讨 从 PDCA来 看 主管没有适切地收集员工信息？ 期初主管与员工的绩效沟通不足？ 员工在工作过程中未作记录报告？ 工作过程中原先设定目标已不合实际？ 缺乏设立有效的 KPI？ 矩阵式组织中绩效的界定不清？ 28 绩效 管理常 见 的 问题探讨 从 PDCA来 看 收集实际绩效信息的方法有偏差？ 评估绩效缺乏客观性？ 来善用绩效评估工具？ 评估重点在个人特性而非绩效？ 只重过去而不顾未来？ 缺乏对被评估者工作之了解？ 29 绩效 管理常 见 的 问题探讨 从 PDCA来 看 主管的绩效面谈技巧不足？ 对员工之判断存在偏见与错误？ 员工不同意绩效评估结果？不愿承诺改 善？ 缺乏有效方法处理问题员工？ 不重视员工个人发展计划 (IDP)？ 缺乏员工奖励或激励措施？ 30 绩效 管理的 好处 目标明确使工作效率提高 员工参与增强 对公司认同并提高生产力 责任分享使每位员工能够为自己的工 作成果负责 31 成功 绩效 管理制度的要素 与公司策略连结 高层主管之参与与全力支持 员工的完全参与 多方面客观之绩效评估 360 度 与薪资制度结合 彻底的沟通及训练 32 单 元 4. 目 标 管理的 导入 33 目 标 管理的 导 入 1. 绩效管理与目标管理之关系 2. 什么是目标管理 3. 为什么要重视目标管理 4. 目标管理与公司整体制度之关连 5. 目标管理展开的六个步骤 6. 推动目标管理的困难点在哪里？ 34 绩效 管理 与目标管理之关系 1. 绩效管理有许多工具 目标管理（ MBO） 方针管理（ TQM） 客户满意（ Customer Satisfaction） 走动管理（ MBWA ） 平衡计分卡（ Balanced Scorecard） 2. 目标管理是绩效管理中的一种有效工 具 35 平衡计分卡 （ Balanced Scorecard ） 1 2 3 4 财务绩效 顾客绩效 内部流程 绩效 学习创新绩效 36 什么是目标管理 意义 ： 透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来 员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态 之发展。 ACTION PLAN DO CHECK 沟通与激励 绩效考核 目 标设 定 行动展开绩效改善 37 为什么要推动目标管理 ？ 1. 激发组织与个人往共同方向目标 努力 2. 使管理的成果看得见 3. 激发员工自主性与创造力 4. 作为不断改善进步的工具 38 目 标 管理 与 公司 整体 制度之 关连 目 标 管理 公司 愿景 公司策略 年度目 标 KPI 组织生产力 生涯发展 与 IDP 薪酬 所得 组织发展 工作 说 明 薪资 制度 Individual Development Plan 职 等 职 级 39 思考： 推动目标 管理的 困难点在哪里？ 请 每人 写 下在 实务 工作中遇到的 问题 或 障碍 （列出 3-5项） 40 分析： 推动目标 管理的 困难点在哪里？ 推 动 目 标 管理的 难题 主管 与员 工 高 层 主管 目 标设 定 衡量方式管理效能环境 思维模式 不愿挑战 抗拒排斥 缺乏资讯 设备工具缺 企业 文化 愿景 模糊 缺乏策略 缺少决心 缺目 标体系 分层负责 不明 无奖惩做法 太 难 或太易 不 够具体 缺乏 挑战 不易衡量 缺乏 KPI 指 标不当 没有 数 量化 41 目标管理展开的六步骤 公司 愿景与策略 Step1. 设定目标 Step2. 订定衡量基准 Step3. 计划行动 方案 Step4. 绩效 考核 Step5. 绩效面谈 Step6. 绩效改善 42 公司 愿景与策略 全公司 策略 愿景 成功 关键 43 愿景与策略之展开 （例） 公司 愿景 策略 成功 关键 我 们 要在 2005年成 为 全球 资讯电 脑业 界前 10 名 技术创新 策 略 成本改善策 略 核心人才之 掌 握 资讯系统 健全 44 步 骤 一： 设定目标 1. 目标的分类 2. 目标在管理上的意义 3. 目标管理与绩效考核之范围 4. 如何设定目标 5. 目标设定用表格 45 目 标 的分 类 1. 依对象区分 2. 依功能区分 3. 依价值区分 4. 依性质区分 46 目 标 在管理上的 意义 目标是创造绩效的指针 目标用来整合资源与团队合作 目标用来激发个人的意愿与能力 47 目 标 管理 与绩效 考核之 范围 A. 个人面之目标管理 工作成果之考核 行为过程之考核 能力发展之考核 A. 组织面之目标管理 部门业绩之考核 全公司业绩之考核 48 如何 设 定目 标 ？ 1. 目标思考的出发点 2. 设定目标的途径 3. 设定目标的 SMART原则 4. 设定目标时的注意事项 49 目 标 思考的出 发点 （ 1） 1. 问题导向 看得见的问题 待发掘的问题 未来性的问题 2. 顾客导向 从顾客需求分析 从市场趋势分析 50 目 标 思考的出 发点 （ 2） 1. 竞争导向 目前竞争情势分析 如何创造竞争优势 2. 愿景导向 从公司整体利益思考 从未来愿景方向思考 3. 成长导向 检讨自我能力瓶颈 思考自我生涯发展 51 设定目标的途径 1. 由上而下（ Top Down） 2. 由下而上（ Bottom Up） 3. 上下 双 向共同研 讨 52 目 标设 定之展 开 全公司 经营 目 标 事 业 群 1 目 标 事 业 群 2 目 标 事 业 群 3 目 标 部 门 1 目 标 部 门 2 目 标 部 门 3 目 标 部 门 4 目 标 部 门 5 目 标 个 人 1 目 标 个 人 2 目 标 个 人 3 目 标 个 人 4 目 标 个 人 5 目 标 个 人 6 目 标 个 人 7 目 标 53 目 标 之展 开 年度方 针 事 业 群方 针 年度全公 司挑 战 改善重 点 年度目 标 单 位别 重 点 目 标 策略 指 标 负责 人 有效且快 速 开发有 潜力 的 新 产品 1.缩短 自 制产品开 发 时 间 30% 研究 开发 部 1-1 缩短 自 制产 品 开 发 时 间 落 实 RDMS缩 短 P4产 品 开发 时 间 新 产 品 缩 短至 6个 月 新 机 型 缩 短至 4个 月 林 经 理 2.开发 有 效之 产 品 或技 术 共 12件 研究 开发 部 2-1 掌握有 效之 关键 技 术 共 6件 运 用策 略 联盟 掌 握 关键技 术 与 主要 技术设计 公司 签订 合 约 李 经 理 54 公司中期 经营 目 标设 定表 公司中期 经营课题 公司中期 经营 目 标 目 标 值 相 关 部 门 相 关 委 员会 第 1期 第 2期 第 3期 采购 管理 营业 开发 生产 TPM 1.提 升顾客满 意度 1-1 维持顾客 满 意度同 业 第 一 98% 98.5 % 99% 1 55 处级中期经营目标设定表2 来源 中期 经营目 标 处级中期 经营战略 目 标 值 相 关 部 门 公 司 自 订 第 1 期 第 2 期 第 3 期 工 厂 品 证 生 管 生 技 TPM 1-1 维持 顾客满意 度同业第 一 1-1-1 开发 高品质的 商品 市 场 抱怨 率 % 市 场 抱怨 率 % 市 场 抱怨 率 % 1-1-2 高品 质的制造 不良率 % 不良率 % 不良率 % 56 第 期 部门别年度经营目标设定表 本部别 自 订 部 门 别 目 标 值 相 关 部门 中期 经营 目 标 中期 经 营战略 目 标 值 年度 经营 目 标 战略 04 05 06 07 08 09 10 11 12 010203 机 一 机 二 机 三 1-1维持 顾客满 意度同 业 第一 1-1-1 高品 质 的商品 市 场 抱 怨 率 % 1-1-1 高品 质 的商品 做成市 场 抱怨 率低减 % 1-1-1-1 品 质 P/J活 动 展 开 1-1-1-2 流入 后 工程不 良 扑灭 3 57 设定目标的 SMART原则 S (Specific) 具体明确的 M (Measurable) 能够衡量的 A (Achievable) 可以达到的 R (Relevant) 相互关连的 T (Time-Bound) 设定期限的 58 具体明确的原则（ Specific ） WHAT 重 点项 目 WHY 为 什 么 做 WHEN 何 时 完成 WHO 谁 来 负责 WHERE 在哪 里 做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少 59 能 够 衡量的原 则 （ Measurable ） 运 用 数 字加以量化 营业 额、利 润 、费用、成本 期限、次 数 、天 数 、速度 良品率、不良率、回收率 将不易衡量对象予以量化 客户 满 意度、员工士 气 、公司形象 利用流程展 开 之 步骤 ，衡量各 阶段 之 检核点 60 目标量化实例以采购部门为例 1. 对利润之贡献度 2. 交货之时效 （例）：过期之订单 延迟交货之断料比重 延迟交货之断线次数 3. 采购之价格 4. 材料品质 5. 供货商之可靠度 6. 订单数量及存货周转率 7. 客户满意度 （例）：使用部门之回馈意见 61 可以 达 到的 原则 （ Achievable ） 依照本身的能力条件 依据内外部可用资源 依据市场发展的情势 区分阶段按步实施 62 相互 关联 的 原则 （ Relevant ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而内设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标 63 善用系统图法展开目标 64 设定期限的原则（ Time Bound ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标 (年度、月份、周别、每日目标 ) 65 年度目 标 展 开 表 评 比 权重 目 标 重 点 项 目 比 重 衡量 基 准 阶 段性工作 进度计划 负 责 单 位 支 援 单 位 预算 金额 备 注 Q1 Q2 Q3 Q4N o No 主管 单 位： 制 表人： 部 门 ： 期 间 ： 66 部门目标展开表 重 点目标 基 准 行 动项 目 类 别 具 体实施对 象 预定完成日期 目前 进 度 备注 提 高 生 产 效率 年 产 量 5400吨 以 上 设备处理量偏低之改善 A 增加 P3421流程 12月 采购作业 中 A P1203增 设 12月 采购作业 中 降低设备异常事故率 A M1222皮带 轮 修改 已完成 已完成 A M1101,M1301输送机传动链更换 已完成 已完成 A 超级筛选机汰换纤维分级机 12月 评估 案呈 报 中 B 降低设备故障率 每月 每月 统计 管理 产 品品 质 改善 客 诉 损失 每月 3.6元 /吨 以下 降低 设备异常 A M1078,M1238内衬白铁整修 已完成 已完成 A 浆品添加补液位安装 已完成 已完成 B 品质 合格率 提 高 每月 每月 统计 管理 B 降低制程异常次数 每月 每月 统计 管理 落 实 品 质 管制重 点 教育 训 练 E 加强 品质 教育 训练 每月 每月教育 自 动测试 之增 设 A 面浆游离度自动化测试 已完成 已完成 A 浆料 pH值之自动化测试 12月 评估 案呈 报 中 降低工安事故 伤 害频率 10 伤 害 严 重 率 58 落 实 5S活 动 B 加强环境之整理整顿 每月 每月 统计 管理 不安全 环境 之改善 E 预测不安全环境之改善 12月 列出各 点 部分 进行 中 落 实 安全 卫生 教育 训练 E 每三、四月一次安全教育 每季 12月份安排 设备 自 动 化 精简 人 员 每班精 简 一人 浆一、二备浆控制室合并 D 分布式 电脑迁移 90年 6月 作业 中 类别说 明 A.年度 计划 改善案 B.QCC管理活 动 C.QCC D.专 题研究改善 E.其它 年度： 90年 月份： 10月 单 位： 部 课 （组） 页 次 1/1 厂长 ： 副 厂长 ： 经 理： 67 步骤二：订定衡量基准 1. 目标设定的简单公式 2. 定出主要绩效指标（ KPI ） 3. 设定 KPI数值（ Value） 4. 订出时间期限（ Deadline ） 5. 目标重要度配分（ Weight ） 6. 订定衡量之方法 7. 订定 KPI之问题与对策 68 目标设定的简单公式 定出主要 绩效指标 （ KPI ） 设 定 KPI 数 值 （ Value） 订 出 时间 期限 （ Deadline） 目 标 重要度配分 (Weight) + + + 69 什么是 KPI（主要绩效指标） KPI是 Keep Performance Indicator之简 称 KPI是将绩效区分不同的领域，例如： 产品开发、品质、生产、采购、顾客服 务 等 要具体描述 KPI，例如：新产品上市速 度、月产量、交货准确率、品质不良率 、成本降低率、客户满意度、人事流动 率 等 70 如何订定 KPI数值 从整体目标及上司要求来决定 从可行性分析来规划 参考过去的数据与经验 考虑部门间的协调合作程度 积极展现企图心 建立可衡量的基准值 71 定出主要 绩效指标 （ KPI ） KPI 开发新产品项目 达成营业收入 减少品质不良率 改善生产流程 降低顾客抱怨次数 提升顾客服务技能 减少人事流动率 Value 3项 180亿元 1.0% 以内 72小时 比去年减少 20% 开课 100小时 5% 以内 72 目 标 制定表 (例 ) 主要 绩效指标 (KPI) 目 标数 值 重要度 时 间 期限 负 责 人 1.提升交 期 准确 度 95% 40% 全年 王 2.控制生 产 流程 时 间 72小时 25% Q2 李 3.减 少 品质 不良率 2% 20% Q3 陈 4.控制 制造 成本 比去年降 低 10% 15% Q4 余 73 订定 衡量之方法 个人自我评量 专人进行衡量 运用机器设备测量 主管现场了解 采取产出与投入之比率 订出 milestone加以衡量 利用工作进度管理会议 74 订定 KPI之 问题与对 策 Q1. 选 用的 KPI是否恰 当 合理？ Q2. KPI基 准 值太高或太低？ Q3. 衡量 KPI之方法不能 反应 真正的努 力？ 75 步骤 三： 计划行动 方案 1. 有效计划的技巧 2. 如何拟定行动方案 3. 如何规划可用资源 4. 评估计划的可行性 5. 计划常见的问题与对策 76 运用系统图法展开行动方案 降低 品质 不良率 1% 以内 1.分析 品质 不良前三大 原因 2.建立 品质 资讯回馈系 统 3.加强 现场 改善 1-1. 人 为 疏忽之 对 策 1-2. 材料不良之 对 策 1-3. 设备 老 旧 之 对 策 2-1. 电脑 化 系统 2-2. 有效 开会 3-1. 遵守作业标准 3-2. 现场指导 77 如何规划可用资源 1. 有形资源 时间、金钱、人力 信息、知识、技术 设备、材料、制度、流程 2. 无形资源 形象、创意、口才 关系、管理、团队 78 步骤 四、 绩效 考核 1.绩效考核三层面 2.行业别考核之要素 3.绩效考核之流程 4.绩效考核之步骤 5.组织与个人的绩效考核 6.绩效考核的各种方法 79 绩效 考核 三层面 投入面 (Input) 过程 面 (Process) 产出 面 (Output) 80 绩效 考核之 步骤 Step1. 搜集资讯 Step2. 资料 分析 Step3. 实际 考核 Step4. 综合调整 Step5. 回馈追踪 绩效 考核之 步骤 步骤 内 容 管 理 者 扮 演 的 角 色 1. 收集 资讯 收集 被 评 估者的 绩效表现 1.以 彻 底的 现场注意收集员工 的 实际绩效表现资料 2.资料收集 的 过程 先不予 评价 3.不要相信自己 记忆 ，要勤 于 使用 笔纸记录员工 在 评估 期 间 的 绩效 表 现 2. 资料 分析 整理 收集 到的 情报 ，依照 评估 向度将 员工 的工作 表 现资料 加以分 类 、 整理 1.分 类与整理 的 过程 需先 对 考核向度有清楚的了解 与厘 清 2.根 据 各向度的 定义将员 工 绩效表现资料 加以分 类 、 整理 3.重 复检验 ，确定分 类与整理 的程序 无误 3. 实际 考核 根据评估向度之考核标准、阶段进行评量，用以 决定员工绩效表现应得的分数与等级 1.评估过程要完全依据考核标准来评，使个人主观对考核 结果的影响减至最低 2.考核过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩 效表现反应出来。二则在评估过程中亦应考虑部属的发展，确实地将 员工的发展潜力显现在评估结果中 3.将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责 4. 综 合 调整 搜集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上 一级与 (或 )上二级主管所评定之绩效评估结果， 并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核 成绩做一适度调整 1.充份了解组织发展现况 2.以广阔的视野与高度概念化能力 (综合判断力 ) 5. 回 馈 追踪 把最后的评价结果回馈本人，同时要给予指导、 帮助，使能在今后日常业务上活用 1.以长期性展望来指导，并创造环境 2.要发挥指导的能力 3.以关心与激励进行回馈工作 82 绩效考核的各种方法 1.尺度评量法 (Rating) 2.排序评量法 (Ranking) 3.关键事件法 (Critical Incidents) 4.行为定锚法 (Behavior Anchor Rating) 5.目标管理法 (MBO) 6.评鉴中心法 (Assessment Center) 7.自我评核法 (Self Evaluation) 83 5.目标管理法 (MBO) 意义 目标管理法是指部属根据上级主管所要求的工作项目， 就本身的权责范围内与上级主管以沟通方式共同订定在 一定期间内的工作范围、步骤以及衡量绩效的标准 优点 1.以目标管理激励员工工作表现 2.绩效评估标准明确，员工表现达到目标即表现佳，未达 目标即表现皆待加强 缺点 1.目标订定的难度掌握不易 2.目标达成有时会受到外在环境的影响 84 目标管理法（ MBO ） 公司共同目 标 绩效衡量 方法 部 门订 定目 标 及衡量方法 主管 为部属 定目 标 及 衡量方法 部 属 自我提出目 标 及 衡量方法 双 方同意 依据目标 定期 检讨 成果 部属与 主管 双向 回 馈 期末 评核部属绩效 评核 全公司 绩效 85 步骤五：绩效面谈 1.绩效面谈流程 2.绩效面谈检核表 3.绩效面谈前之准备 4.有效进行绩效面谈之提示 5.绩效面谈应避免事项 6.主管在绩效面谈时应有的态度 7.绩效面谈常见的问题探讨 86 步骤六、绩效改善 1.工作绩效不善的原因分析 2.有效改善绩效之方法 3.个人发展计划 (IDP) 4.如何激励员工创造绩效 87 有效改善绩效之方法 1.启发良好工作态度 2.教育训练提升能力 3.沟通协调团队合作 4.制度流程合理改善 5.主管关心现场指导 88 如何激励员工创造绩效？ 1.创造一个使员工发挥能力的环境 2.鼓励员工思考与创新 3.以顾客需求为出发点 4.给予员工成长的历练机会 5.协助员工心理辅导 89 单元 5. 绩效管理与面谈技巧 90 绩 效面谈的目的 评 估 员 工的 绩 效以作 为调 薪或 升迁 的 依 据 给 予 员 工在工作表现上的回 馈 改善 员 工 与直属 主管之 间 的 沟通 让员 工 参与 他本人的工作 规划 提供公司有 关 训 练 , 接班 , 策略 规划或 生涯 规划 等人力资源管理 资讯 个人生涯 规划与组织发展结 合 . 协议 下一 个 考核阶段之 目标 , 标准 及 重 点 91 绩效面谈之积极意义 沟通双方 看法 探讨关键问题 建立未 来 合作 关心 能力 发展 92 绩效面谈之流程 Step1.良好气氛开场 Step2.进入主题 Step3.告知考核结果 Step4.主管倾听部属自述 Step5.探讨沟通 Step6.设定下期工作目标 Step7.双方面谈内容 Step8.结束面谈 Step9.整理面谈记录 93 绩效面谈检核表 面 谈 流程 工作 项 目 改进之处 1.良好 气氛开场 放下其他工作 建立 信赖 的 气氛 慰劳部属 的 辛劳 使 部属放松 心情 2.进入主题 告知面 谈 的目的 3.告知考核 结 果 说明考绩的结果 表现优良之处 表现不佳之处 肯定部 属 的努力 4.主管 倾听部属自述 说 明考 绩 的结果鼓励部属发言 对照部属自评表 5.讨论沟通 讨论 考核 结 果 与员 工自 评表 的差 异相同 点 相 异点 6.设定下期工作目标 设 定改 进项目 针对事实 设立榜样 设 定下期工作目 标 目 标 必需具 体 可行 尽量计量 化、 数 值化 以期待的 状态 、 失败 或 容许范围来表示 尽量双方 均能同意 避免 发生争议 7.确认面谈内容 确认讨论之后的结果 达成协议项目 意见相异点 主管与部属共同签名 8.结束面谈 表达谢意 积极 的方式 结束 肯定 部属 的 努力 对部属 高期待 激励部属 9.整理 面谈记录 整理面 谈记录 检讨面谈得失 向上 级报告结果 归档 94 Step1. 良好 气氛开场 1安排适当面谈时间与座位，以减少不安 2.主管放下手边工作，专注面谈 3.慰问部属的辛劳 4.“感谢你对工作的用心及投入 ” 5.使部属放松心情 6.“最近有没有让自己的心情好的事情 ”？ 95 Step2. 进 入主 题 1.表达面谈的积极意义 “绩效面谈不只探讨过去，更注重未来 ” “希望能更适切地关心您的发展 ” 2.解说面谈目的 “此次面谈之目的希望彼此能对你的工作 成效有一致看法，肯定你的优点并共同找出 待努力之处，以便组织与个人发展朝共同方 向迈进 ” 96 Step3. 告知 考核结 果 1.采用三段式说法 你在过去这段期间，有些地方表现很好且比 去年进步很多 在某些方面，根据事实显示，如果你能再多 作努力，会有更好成就 你所投入的心力值得肯定的，也帮了我不少 2.尽可能提出客观可衡量之数字或事实 97 Step4. 主管 倾听 部 属自述 1.引发部属说话动机 你过去这么用心工作，很想多了解你的看法 是不是可以帮我了解你的处境与心情 我很重视你的想法，能不能多谈一些 2.先处理心情，再处理事情 3.主管要意识到多留时间倾听部属 4.让部属表达对自己的评核意见 98 Step5. 探讨沟通 1.将部属的自我评估表与主管的考核表比 较，找出差异 2.先讨论双方意见相同之处，再探讨差异 之处，双方提出解释之理由 3.试着发现部属的认知、态度有偏差之处 99 如何 处理 不同的看法 聆听员工表达，确认你的了解 力求大同小异，拉近彼此观点 避免针锋相对，提出解决之道 开放沟通管道，搜集相关资料 订定下次会议时间（假如必要） 转移对立焦点，寻求双赢之道 100 如何 进 行 负 面的 反馈 请将负面反馈一次说完 表达对工作造成的影响 利用实际收据加以说明 了解员工的反应与看法 避免你总是从不等字眼 用正面结论作面谈结束 101 Step6. 设 定下期工作目 标 1.共同讨论设定改善项目 2.订定下期工作目标 具体的数字 衡量的基准 完成的期限 102 Step7. 双 方 确认 面 谈 内容 1.透过沟通、询问、倾听，确认彼此一 致的面谈内容 2.请部属在考核表上签名或加注意见 103 Step8.结束 面 谈 1.表达谢意及勉励 “ 谢谢您今天前来，此次面谈很重要，也 让我更进一步了解您的状况，今天有几项 重点很有意义，对未来的工作推展很有帮 助，希望彼此再接再励！ ” 2.对于心情不佳之部属，多予安慰、激励 “ 今天又是新的起跑点开始，我们来共同 努力！ ” 104 Step9. 整理面 谈记录 1.在面谈记录表上，记下表现很好的工 作项目，以及待改进之项目。 2.将员工意见及主管评语予以摘记要点 。 105 面谈记录表 面 谈 摘 要 表现优秀 之工作 项目 部 属 自 评 主管 评语 1. 2. 3. 需要改 进项目 1. 2. 3. 员工意见 主管 评语 约谈 人（ 签 名）： 主管（ 签 名）： 日期： 106 绩效面谈 前的 准备 1.绩效考核表事前填写完成 2.收集完备的绩效或问题事实 3.选择适当的面谈地点与时间 4.预估部属可能出现的负面情绪及因应对 策 107 主管在 绩效 面 谈应 有的 态度 就事论事而非只有批评 问题导向而非预设立场 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 开放心胸而非自我保护 108 目 标达成 度 评估 进行目标达成之考评 评估目标达成度时应注意事项 避免绩效考核时的偏差 评估目标达成时的问题与对策 109 进行目标达成之考评 1.检视实际成果与设定目标要求值之差异 2.给予各项目目标达成度之评分 3.依照难易度及重要度给予加权比重之调整 4.给予不同考核之等级 110 评估目标达成度时应注意事项 以量化指标为基准寻求客观 对成果数字下的隐藏因素加以了解 注意收集到的成果信息是否真实及客 观 避免绩效考核时的偏差 111 评估目标达成时的问题与对策 1.员工已尽力但因责任外之问题导致目标未 能达成，该如何处理？ 2.对目标外的工作成果是否列入评估？ 3.评估时可以调整目标难易度吗？ 4.如何保持达成度评估时部门间的公平性？ 5.上司与部属对达成度评估之看法有大的落 差时该如何处理？ 112 绩效改善方案 1.进行员工绩效问题分析与诊断 2.找出改善绩效之方法 3.对员工辅导与激励 4.安排员工培训计划 5.提出个人发展计划 (IDP) 6.改善管理制度与流程 113 工作绩效不善的原因分析 (1) 工作 绩效 不善 人际相处 态度认知 专业技能 主管因素制度流程其他 114 工作绩效不善之原因分析 (2) 115 个人发展计划 (IDP) 个 人需改善之能力 现况 期望之目 标 改善行 动 日期 116 变动环境之目标调整 什么情况下目标要调整 目标调整时注意事项 117 什么情况下目标要调整 外在环境变动影响本业 组织变革或个人职位异动 与竞争者作比较，须加强努力 来自客户的需求变动 导入新科技或设备 员工适应与能力成长 118 目标调整时注意事项 宜由上而下考虑目标之关连性 考虑平行合作之跨部门需求 从顾客需求及竞争分析来思考 关注员工能力与意愿 寻求共识 119 绩效 管理的系 统连结 Output 以结果为基础的 绩效管理 Process 以行为为基础 的绩效管理 Input 以能力发展为基 础的绩效管理 关键 ： 多 快 好 省 安 新 关键 ： *工作 纪 律 *沟通协调 *团队 合作 *创新行动 关键 ： *潜力素质 *学习能力 *成就动机 *思维心态 120 绩效管理的纵向连结 组织绩效 团队绩效 个人绩效 关键 ： *连结战略的核心专长与技能 *长期愿景实现 *短期目标达成 关键 ： *跨部门沟通合作 *团队目标达成 关键 ： *成果绩效 *行为绩效 *个人绩效 121 什么是有效的绩效管理体系 它使员工知道应该做什么，为什么 它使员工知道如何将工作做的更好 它使员工具有参与意识 它有助于客服完成目标的障碍和提 高绩效水平 它具有公平合理的绩效评价标准 它与激励机制整合，鼓励积极表现 它使个人努力与组织目标结合 122 投入面之绩效考核 意义 强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩 效表现就会好。 考核内容 以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷 等）与 能力（例如管理才能、语文能力 等）为主。 常用的考核方式 能力评核、性格评核 范例 好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲 和度高、合作性强 等 123 过程面之绩效考核 意义 有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程 中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。 考核内容 以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。 常用的考核项目 职务执行态度考核 范例 生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员 动作迅速，对待顾客之服务态度良好。 124 产出面之绩效考核 意义 有些工作不易获得投入或过程数据时，产能的多 寡即可做为客观的绩效考核指标。 考核内容 以客观的生产数据为主。例如：销售人员的销售 量；中高阶主管的部门营运绩效。 常用的考核项目 业绩评核、产品瑕疵率。 范例 销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩 效。 125 绩效考核之流程 设定部门目标 设定员工个 人目标 业务的执行 目标完成状况 绩效考核 第一次评定 综合调整 评估最终决定与 绩效考核的回馈 绩效面谈 绩 效考核 第二次评定 定 设定员工应达成的 业务目标 职务执行能力发展目标 绩效评估成绩的告知 绩效评估面谈的进行 客观数据检定 对结果的自我评价 直属主管 第一次绩效评估。评估项目包括有 ： 业绩表现情况 职务执行之态度 职务完成的能力 上一级或 (与 )上二级主管的二次绩效评估的差异 分析第一次绩效评估与第二次绩效评估的差异 视情况校正绩效评估成绩 考核 结 果的 应 用 人事训练 升迁管理 薪资管理 人事研究 任用管理 评估者与被评估者 (主管与部属 )面谈， 给予指导、建议，并 讨论问题与下期目标 126 绩效 考核之 步骤 Step1.搜集信息 Step2. 资料分析 Step3. 实际考核 Step4. 综合调整 Step5. 回馈追踪 127 绩效考核 之 步骤 步 骤 内 容 管 理 者 扮 演 的 角 色 1. 搜集 信息 搜集被评估者的绩效表现 1.以彻底的现场主义搜集员工的实际绩效表现资料 2.资料搜集的过程先不予评价 3.不要相信自己的记忆，要勤于使用纸笔记录员工在评估 期间的绩效表现 2. 资料 分析 整理搜集到的情报，依照评估向度将 员工的工作表现数据加以分类、汇整 1.分类与汇整的过程需先对考核向度有清楚的了解与厘清 2.根据各向度的定义将员工绩效表现资料加以分类、汇整 3.重复检验，确定分类与汇整的程序无误 3. 实际 考核 根 据评估 向度之考核 标准 、 阶段进行 评量 ，用以决定 员工绩效 表 现应得的 分数与等级 1.评估过程要完全依据考核标准来评，使个人主观对考核结果的影响 减至最低 2.考核过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际 绩效表现反应出来。二则在评估过程中亦应考虑部属的发展，确实地 将员工的发展潜显现在评估结果中 3.将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责 4. 综合 调整 搜集直属主管所评定之第一次绩效评 估结果与上一级与 (或 )上二级主管所 评定之绩效评估结果，并参照相关员 工的绩效评估成绩，将员工的考核成 绩做一适度调整 1.充份了解组织发展现况 2.以广阔的视野与高度概念化能力 (综合判断力 ) 5. 回馈 追踪 把最后的评价结果回馈本人，同时要 给予指导、帮助，使能在今后日常业 务上活用 1.以彻底的现场主义搜集员工的实际绩效表现资料 2.资料搜集的过程先不予评价 3.不要相信自己的记忆，要勤于使用纸笔记录员工在评估 期间的绩效表现 128 绩效考核的各种 方法 1.尺度评量法 (Rating) 2.排序评量法 (Ranking) 3.关键事件法 (Critical Incidents) 4.行为定锚法 (Behavior Anchor Rating) 5.目标管理法 (MBO) 6.评鉴中心法 (Assessment Center) 7.自我评核法 (Self Evaluation) 129 1.尺度 评 量法 (Rating) 意义 评估者根据表格上的评估因素，分别用 A.B.C.D.E.或 1.2.3. 4.5.等级，对被评估者加以评分，然后将各项分数加总。 优点 1.设计简便，既经济又易了解 2.评分时有较明确的范围可遵循 3.最后评定采计算方式，较公允与准确 缺点 1.评估者易受其主观格式所限定，难以表示真实意见 2.各项因素的采用，很难完全适合受评估者的工作特性 3.每个人对各项考绩向度的评分标准可能不同，所以评估 评定上易有争议 130 尺 度评量 法用表 姓 名 部 门 职位 评估期间 年 月 日 起 至 年 月 日止 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 附加说明 积极 性 协调 性 领 导 能 力 规 划 能 力 判 断 能 力 理 解 能 力 团 队 合 作 知 识 技 能 工 作 数 量 工 作 品 质 绩 效 指 标 分数愈高、表示表现愈佳。 例如： 1 代表非常差； 10 代表非常好 总 分 考 核 者 考 核 日 期 总 评 131 2.排序 评 量法 (Ranking) 意义 将全部受考核者的工作状况依不同的评估向度 ，分别列出其等级，再依序位之高低订其成绩优 劣 优点 1.概念清楚简单 2.避免月晕偏差 缺点 1.因为一个人在比较时，很难会同时考虑到 所有受评估者之间的差异情况 2.评估过程中，易受接近偏差的影响 132 排序 评 量法 评核单位 评 核