第一章 人力资源规划2011.8.14

人力资源规划 主讲人：胡颂，长江师范学院教师，应用心理学教研室主任 。 企业特聘人力资源管理顾问 近年来先后发表十余篇学术论文，编写专著 3部，主持及参与 省 /市级研究课题 5项。 先后为重庆航天新世纪、中国联通公司、重庆华洋产业集团 、重庆市亚东亚集团变压器有限公司、重庆市政协等企事业 单位、党政机关提供人力资源管理咨询服务。 E-Mail： husong_ Tel：论文要求 l 由本人独立撰写能代表本人技术技能水平 的论文。 l 论文内容要与本人从事的职业技术工作紧 密结合。 l 字数一般为 30005000 字。 评分标准（论文内容部分） l1.论文内容的意义和难度 15分 l2.论文内容的正确性 15分 l3.论文结构的逻辑性 15分 l4.论文的独创性及应用价值 15分 l5.掌握基础理论知识的程度 15分 l6.综合分析和解决问题的能力 15分 l7.文字质量和书面表达能力 10分 如何积极准备考试 管理师鉴定题型及其复习要求 各章节分值分布 操作技能部分鉴定比例 l 考题难度的分析 l 年龄条件的影响 l 从事人力资源管理时间长短 l 学习努力程度与方法 l 两大难点就是两张卷 l 一是理论知识题，其题量比较大，覆盖两 本书的内容，需要记忆的知识面很广。 l 二是操作技能考题，对管理理念和管理经 验有一定要求，需要考生既有人力资源管 理经验又必须记住规范性的知识要点。 l 有效的准备方式 l 一、绝对性地用好两本书 培训教材 和 考试指南 l 二、把计划落实到没一周。各章节学习完 毕之后，立刻全面、系统和深入，掌握重 要的鉴定点。 l 三、有所取亦有所舍。 60天的学习难以做 到 100%的精益求精。 l 四、考前复习要讲究方法。要学会 “幻想 ”，做到 “ 白日做梦 ”。就是在理解中进行记忆，把每一个 知识点都设想为一个真实的人力资源管理情景。 l 五、复习应分阶段进行。 l 第一阶段 （ 9月 10 月中旬）可安排全面预习； l 第二阶段（ 10月份下旬）可安排重点复习，以巩 固已复习的内容； l 第三阶段可安排模拟练习（ 11月），以进一步掌 握考试内容，查漏补缺。 l 六、巧妙地去考试。 l 第一部分理论知识的考试时问不少于 90分 钟，考试采用单选与多选两种类型的客观 题目。 l 第二部分专业能力的考核时问不少于 120 分钟，考试一般采用简答题、计算题、改 错题、图表分析题、案例分析题、方案设 计题等类型的主观题目。 第一节 企业组织结构设计与变革 关于组织结构设计的几个概念 1.组织 组织是为了实现某一共同目标或获取某一 共同利益而结合在一起的人群组织。 2.组织结构 组织结构是组织内部分工协作的基本形式 或框架。 组织结构设计 以组织结构为核心的组织系统的整体设计 工作。 （一）组织设计理论的内涵 1、组织理论 也称为广义的组织理论或大组织理论，包 含了组织运行的环境、目标、结构、技术 等研究对象。 2、组织设计理论 也 称为 狭义的组织理论 或小组织理论，主 要研究企业组织结构的设计。 从逻辑上讲，组织理论包含了组织设计理论 组织理论的发展 3.组织设计分类 静态的组织设计理论： 主要研究组织的体制、机构和规章 动态的组织设计理论： 研究组织的体制、机构和规章，人的因素、组 织结构设计及组织运作过程中的各种问题。 在动态组织理论中，静态设计理论所研究 的内容仍然占有主导地位，依然是组织设 计的核心内容。动态组织设计理论是静态 组织设计理论的进一步发展，两者是相互 依存的包容关系。 （二）组织设计的基本原则 1、任务与目标原则 企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经 营目标服务。企业的任务、目标同组织结构之间是目的 同手段的关系。 2、专业分工与协作原则 加强横向协调的主要措施： 实行系统管理，把只能性质相近或工作关系密切的部门 归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂 长、部长等）负责管辖。 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互 之间的共同语言。 3、有效管理幅度原则 管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职 能机构健全与否等因素影响。 有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。 4、集权与分权相结合的原则 企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有 ： 企业规模的大小 企业生产技术特点 各项专业工作的性质 各单位的管理水平和人员素质的要求 5、稳定性和适应性相结合的原则 既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够 继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中 ，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有 一定的弹性和适应性。 二、新型组织结构模式 基本的组织结构 直线制组织结构 直线制组织结构：组织 中各种职位是按垂直系 统直线排列的，各级行 政领导人执行统一指挥 和管理职能，不设专门 的职能机构。 直线职能制组织结构 直线职能制组织结构是把企业管理机构和人员 分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令 统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能 机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职 能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责 范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权， 并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和 人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部 门发号施令，只能进行业务指导。 矩阵型组织结构（ Matrix Structure） 矩阵式结构中有两条权力线：来自于各职能经理的垂直 权力线和来自于工程权力部门的水平权力线。 事业部型组织结构（ Divisional Structure） 事业部制结构也称 M（ Multidivisional Structure）型结构， 按照 “ 集中决策，分散经营 ” 的原则，将企业划分为若 干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队 伍，独立核算自负盈亏。 新型组织结构 多维立体组织结构 多维立体组织又称多维组织、立体组织或 多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一 步发展，它把 矩阵组织结构 形式与 事业部 制组织 结构形式有机地结合在一起，形成 里一种全新的管理组织结构模式。 多维立体组织结构包括三类以上的管理机构： 1.按产品或服务项目划分的事业部 2.按职能划分的参谋机构 3.按地区划分的管理机构 模拟分权组织结构 指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不 同要求，人为地把企业分成许多 “组织单位 ”，并 将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们 尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的 职能机构，使每一单位负有 “模拟性 ”的盈亏责任 ，实现 “模拟 ”的独立经营、独立核算，以调动其 生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生 产经营管理的目的的组织结构。 模拟分权组织结构的优点：除了调动各生产单 位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理 的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位 ，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战 略问题上来。 模拟分权组织结构的缺点：难以为模拟的生产 单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位 领导人难以了解企业的全貌，在信息沟通和决策 权力方面也存在着明显的缺陷。 分公司 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法 律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业 。分公司没有自己独立名称，没有独立的章程和 董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。 分公司如果发生资不抵债的情况，总公司必须 以其资产对分公司的债务负责。 子公司与母公司 子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立 的法人企业。 子公司有自己的名称和董事会，由独立的法人 财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义 从事各种业务和民事诉讼活动。 企业集团 一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产 经营写作等多种方式，与众多企业法人组织共同 组成的经济联合体。 企业集团的组织结构 企业集团的职能机构框图 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同 时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司 原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营 销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大， 产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空 调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部 门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。于是周聪 决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一 公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总 部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉 到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常 常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采 购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他 在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并 强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过 10万元的支出 ；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命 。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。 周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性， 但也没有更好的办法。 请回答下列问题： (1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型 ? (2)两种组织结构各有什么样的优缺点 ? 龙发工程公司专门为客户设计和建造大型物流设备 ，公司的客户包括集装箱码头、仓库、物流中心和机场 货运站等。公司目前有全职人员 80名，包括 5名高级工 程师、数十名各类工程师、绘图员，以及一些行政、人 事、会计等文职人员。公司的生意基本上要靠投标竞争 获得，每项工程约需 3-24个月完成。公司一般会有二至 五项工程同时进行。 公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、 建筑结构工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的 生意大都涉及这些领域，在投标期他们四人会一起讨论 客户的要求、场地环境、工作流程等，以形成工程设计 概念并撰写投标书。如需要，在此阶段也会找公司内合 适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一名或两名 合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘 图。开工后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工 程师进行日常微调、设计和督工。 你认为哪一种对龙发公司较为合适？为什么？ 组织结构设计的程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳组织结 构模式； 企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通 2、划分部门； 3、为部门选择部门结构，并进行组织机构设置 ； 4、将各个部门组合起来，形成组织结构 ； 5、调整； 部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心 （二）以成果为中心 （三）以关系为中心 补充：组织结构的一般类型 环 境 规 模 结 构 特 点 优 点 缺 点 直线制 创业期 小 最简单集权式 垂直系统 不设职能机构 指挥系统清晰、统一； 责权关系明确，协调容易 沟通迅速 ,解决问题及时 管理效率高 缺乏专业化管理分工 经营管理依赖少数人 不能适应企业规模扩大 直线职能 制 市场较稳 定 中等 产品单一 直线参谋制 指挥与职能系统结合 直线指挥与职能管理 结合管理专业化 企业进一步扩大、职能分 工细，横向协调难 ,无暇顾 及重大问题 模拟分权 制 市场趋向 多样化 较大型 生产技术联系紧密 不能完全拥有自治权， 但有自己的管理机构 用内部规定的转移价 格进行利润和成本核 算 成果明显 明确性不强，不易真正做 到以成果为中心 事业部制 市场多样 化 环境差异 大 较大型 多样化产 品 分布区域 广 集中决策 (方针、政策 、重大任免、价格幅度 、利润控制 ) 分散经营 (产品、地区 、顾客 ) 既了解自己任务，又了解整 体 高层摆脱日常事务 事业部摆脱诸事请示 经营活动专业化 权责明确 效益挂钩 稳定性与适应性结合 易机构重叠 , 管理人员膨胀 事业部独立性强 易忽视整体利益 矩阵制 环境多变 大型 纵横两套系统相交 固定性机构、临时性项 目组、目标结构 有利于各职能部门协作配 合 , 在不增机构编制下， 组建方便 解决机构稳定，任务多变 矛盾 横纵双重管理 , 组织关系复杂 多维立体 制 全球化 超大型 产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心 跨国公司 缺乏明确性和稳定性 子公司 受母公司控制， 但在法律上独立的法人企 业 有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产 ; 以自己的名义从事业务活动 ; 有限责任 分公司 母公司的分支机构， 在法律上经济上无独立性 资产是母公司的一部分 , 无独立名称和董事会 ; 无限责任 部门结构的选择应考虑的因素 企业规模的大小。 各部门工作的性质。 外部环境的复杂程度和变化速度。 企业的技术状况。 企业成员的素质状况。 第二单元 企业组织结构变革 组织变革（ Organizational Change） 组织变革是指运用行为科学和相关管理方 法，对组织的权利结构、组织规模、沟通 渠道、角色设定、组织与其他组织之间的 关系，以及对组织成员的观念、态度和行 为，成员之间的合作精神等进行有目的的 、系统的调整和革新，以适应组织所处的 内外环境、技术特征和组织任务等方面的 变化，提高组织效能。 企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能保证战略实施的必要手段 组织结 构服从战略； 2、企业发展的不同阶段需要战略的调整，而战略的调整 总伴随着组织结构的变化 增大数量战略 采用简单的结构或形式 扩大地区战略 建立职能部门结构以形成专业化和标准 化 纵向整合战略 选择事业部制结构 多种经营战略 矩阵结构或经营单位结构 组织结构变革的原因 1.企业经营环境的变化。 2.企业内部条件的变化。 3.企业本身成长的要求。 企业组织结构变革的程序 实施结构变革 变革的征兆： 企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落 组织结构变革的方式 改良式 爆破式 技术式 排除变革阻力的方式 让员工参与变革 推行与组织变革相适应的人员培训计划 起用人才 常见的组织变革 企业组织结构的整合 =计划式变革 （一）企业结构整合的依据 企业结构分化后，各模块间需求与输出不 同，结构整合可以消除此过程中出现的冲 突与矛盾。 新建企业的结构整合 按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、 各岗位合格职位之间的关系进行修正和确认， 排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正 那些不符合组织总目标的局部要求。 上述工作可以通过结构分析图表进行。 现有企业的结构整合 首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调 ： 各部门间经常出现冲突； 存在过多的委员会； 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调 解者。 如果上述现象不十分明显或不很严重： 整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分 解仅作局部调整，重点放在协调措施的改革上。 如果上述现象非常严重： 首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在 此基础上再作整合。 企业结构整合的过程 第二节 企业人力资源规划的基本程序 引导 案例：桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周 的经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多 德公司签订一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年 的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向 对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消 息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家 认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工 人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需 的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对 现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年 的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生 产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重 新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如 果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到， 但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证 企业的效益。 凡事预则立，不预则废。 人力资源管理工作是为了保证整个系统的正常 运转，发挥其应有的作用，也必须认真做好计划 ，这就需要通过人力资源规划这一职能实现。 人力资源规划的实质上就是在保持组织与员人力资源规划的实质上就是在保持组织与员 工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与 工作任务相称的人力。工作任务相称的人力。 狭义的人力资源规划 1、人员配置计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容 广义的人力资源规划 除狭义的人力资源规划所包含的内容以外， 还有以下内容： 1、人员培训开发 2、员工薪酬激励计划 3、员工绩效管理计划 4、其他计划 （劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫 生与安全生产计划、员工职业生涯计划等） 企业人力资源规划的作用 （一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划 薪酬管理 绩效管理 需求预测 供给预测 供小于求 供等于求 供大于求 招聘 配置 培训 解聘 配置 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 （四）提高企业人力资源的利用效率 （五）使组织和个人发展目标相一致 企业人力资源规划的环境 外部环境： 1、经济环境 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律等社会因素 内部环境： 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统 制定企业人员规划的基本原则 （一）确保人力资源需求的原则 （二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动性的原则 制定企业人力资源规划的基本程序 人力资源规划程序图 搜集资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人力资源净需求 人力资源规划评估与审核 编制人力资源规划 人力资源规划 的修正 实务练习 l 例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程 目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上 水平 政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历 提高 方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对 35岁 以下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对 参加在职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层 次学历人员充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人 员进入教师队伍，通过退休返聘途径有计划地使大部分低 学历教师退出教师岗位，。 l 方案评价：（三年以后进行） l 评价的主要问题： 1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗 ? 2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提 高学历进行投入经费 ? 3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高 的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上 投入了多少经费，是否超出了原计划？ 4.有多少 35岁以下教师参加了在职培训 ? 5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员 ? 6.有多少 60岁以上的教师已经退出了教师岗位 ?返聘了多少人 ? 7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化 ?这种变化与学 历提高有多大关系 ? 8.是否应推迟或改变原来的目标 ? 1、信息调查； 2、了解现有情况； 3、供求预测； 4、制定总计划和业务计划； 5、修正规划 企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划 （二）人员需求计划 （三）人员供给计划 （四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 人力资源需求预测 估计组织未来需要的员工数量和能力组合。 人力资源供给预测 企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内 部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预 测。 人力资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人员规划的一部分，人力资 源预测使企业可以根据预测结果对了解企业 现状与未来目标的差距，发现并解决问题。 人力资源需求预测的内容 1、人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测 机构 类别 员 工：管理人 员 研究部 门 10： 1 8： 1 工程（ 设计 ）部 门 12： 1 10： 1 制造部 门 20： 1 15： 1 财务 部 门 12： 1 10： 1 质 量控制部 门 14： 1 12： 1 发达国家各类机构员工和管理人员的比例发达国家各类机构员工和管理人员的比例 人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织 的竞争力；使人力资源部保持与其他直线部门的良好关系 。 （二）对人力资源管理的贡献 人力资源预测为组织录用、晋升、培训等提供依据；有助 于积极性的调动； 人力资源预测的局限性 （一）环境不确定性 （二）企业内部的抵制 （三）预测的代价高昂 （四）知识水平的限制 案例研究： “ 增加还是不增加 ？ ” 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二 车间的王主任正在和人力资源部的张经理正 在谈论着什么，就听见王主任说： “ 张经理 ，我需要增加一名排字工人，你却要我为此 提供依据，这是什么意思？我们车间原来有 10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我 现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经 工作了 13年的时间，这个部门一直都是 10个 人，以前这个部门需要 10个人，当然现在一 定需要 10个人 ” 。 思考： 张经理该如何回答王主任呢？是 增加还是不增加呢？ 影响人力资源预测的一般因素 n 顾客需求的变化 n 生产需求 n 劳动力成本 n 劳动生产率的变化趋势 n 追加培训的需求 n 每个工种员工的移动情况 n 旷工倾向 n 政府的方针政策 的影响 n 工作小时的变化 n 退休年年龄的变化 n 社会安全福利保障 人力资源需求预测的技术路线和方法 人力资源需求预测的原理： 1、惯性原理 由 A-预测 A+ 2、相关性原理 A、 B、 C显著相关，且有较多数据反映 A-、 B-、 C- 。 在已知 B+、 C+的情况下，由 A=f（ B， C）预测 A+ 3、相似性原理 A和 B有相似的发展变化规律，那么，由 At=a*Bt 进行预测 对象指标与依据指标 对象指标 是指人力资源需求预测的对象 依据指标 影响需求预测的变量因素 人力资源预测的定性方法 经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料，根 据有关人员的经验，结合本公司的特点，对 公司职工需求加以预测。 描述法 描述法是人力资源规划人员通过对本企业组 织在未来某一时期的有关因素的变化进行描 述或假设，并从描述、假设、分析和综合中 对将来人力资源的需求进行预测规划。由于 这是假定性的描述，因此人力资源需求就有 几种备选方案，目的是适应和应付环境与因 素的变化。 德尔菲法 第一轮，提出预测目标和要求，确定专家 组，准备有关资料，征求专家意见 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预 测问题，交专家组讨论，然后由预测组织 统计整理 第三轮，修正预测结果 第四轮，最后预测 人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员 工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需 求，它适合于短期需求预测的方法。 如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用 员工总量需求预测方法： l 转换比率法的目的是将企业的业务量转换 为对人员的需求，适合短期预测。 l 例子： 某冰箱厂 2007年的年产量为 1万台 ，基层生产员工为 200人， 2008年计划增 产 5千台，估计生产率的增长率为 0.3，那 么在 2008年需要招收多少基层生产员工？ l 解答 （ 10000+5000） /（ 10000/200） （ 1+0.3） =230名 l 增长的基层员工为 230-200=30人 l 转换比率法法的两个缺陷： l1.进行估计时需要对计划期的业务增长量 、目前人均业务量和生产率的增长率进行 精确的估计。 l2.只考虑了员工需求的总量，没有说明其 中不同类别员工需求的差异。 （二）人员比率法 l 人员比率法 先计算出企业历史上关键 业务指标（如技术人员与管理人员）的比 例，然后根据可预见的变量计算出所需的 各类人员数量。 l 假设过去的人员数量与配置是完全合理的 ，而且生产率不变 l 某厂在过去的几年里， 10名销售员的年销 售额达 50万元：假设该厂明年要把销售额 提高到 80万元，后年提高到 100万元。那 么，在销售额与销售员人数比率不变的情 况下，明年需要增加几个销售员呢 ?后年 需要再增加几个销售员呢 ? （三）趋势外推法 l 趋势外推法 又称时间序列法。根据人 力资源历史的和现有的资料，随时间变化 的趋势具有连续性的原理，运用数学工具 对该序列加以引申，即从过去延伸到将来 ，从而达到对人力资源的未来发展状况进 行预测的目的。 lY=a+bt l Y 人员需求数量（历史数据可通过观测、查阅得到） l t 时间变量，是已知值 【 例 】 某公司过去 8年人员的数据如下表，预测今后第二年和 第四年人力资源需求是多少？ 年 度 1 2 3 4 5 6 7 8 人 数 45 0 45 5 46 5 48 0 48 5 49 0 51 0 52 5 由公式： a=（ y/n） -b*x/n b=【 n（ xy） -xy】 / 【 n（ x2） -（ x） 2】 求得 a=435.357 b=10.476 Y=435.357+10.476X 由此可知，第二年和第四年的人力资源需求为： Y1=435.357+10.476*（ 8+2） =540.117541 Y2=435.357+10.476*（ 8+4） =561.069562 （四）回归分析法 l 回归分析法 又称回归模型预测法或因 果法，是依据事物发展变化的因果关系来 预测事物未来发展趋势。是研究变量间相 互关系的一种定量预测方法。 回归分析预测法的一般步骤 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素 。 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。 第三步： 计算并确立劳动生产率的变化趋势以及对 趋势的调整 第四步： 预测未来某一年的人员需求量。 。 第五步：预测未来某一年的人员需求量。 例，某医院人力资源经理找到了医院病床数及护士数的数 据。 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护 士数 180 270 345 460 550 620 710 两者之间的线性关系可以表述为 Y=a+bX ， a=2.321， b=0.891，回归方程为 Y=2.321+0.891X 即每增加一个床位，就要增加 0.891个护士 。 l 如果医院准备明年将床位增加到 1000个， 需要的护士数为： lY=2.321+0.891*1000=893.321894 （五）经济计量模型法 l 经济计量模型法 先将公司员工需求量 与影响需求量的主要因素之间定额关系用 数学模型的形式表示出来，依此模型及主 要因素变量，来预测公司的员工需求。 趋势外推法和回归法本质上都是经济计量 模型法。 （六）灰色预测模型法 l 灰色预测模型法 对一定范围内变化的 、与时间无关的灰色过程进行预测的模型 。灰色预测模型本质也是经济计量模型， 对既含有已知信息又含有未知或非确定信 息的系统进行预测。 l 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章， 但是有序有界，即过程中的数据机和隐含 潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建 立灰色模型对灰色系统进行预测。 （七）生产模型法 l 生产模型法 根据企业产出水平和资本 总额来进行预测，主要根据道格拉斯生产 函数： （八）马尔科夫分析法 l 马尔科夫分析法 通过观察历年企业内 部人数的变化，找出组织过去人事变动的 规律，由此推断未来的认识变动趋势和状 态。即可用来预测企业的人力资源需求， 也可以用来预测企业内部人员工给情况。 （九）定员定额分析法 l1.工作定额分析法 通过对作业方法和 过程进行观察和详细分析（动作研究、时 间研究）计算某项工作的工时定额和劳动 定额，再利用可预测变动因素的修正，确 定公司的员工需求。 l2.岗位定员法 根据生产工作岗位的多 少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定 定员人数的方法。 l 岗位体力劳动时间总和 代表完成该岗位工作两所需 要的总生产时间。 l 岗位作业时间标准 该岗位的一个工人在制度工作时 间内给与了必要的宽放时间后可用于完成生产作业的时 间。 l3.设备看管定额法 根据需要开动的设 备台数、班次和工人看管定额来计算和确 定人数的一种技术方法。 l 按设备看管定额定员的方法是按劳动效率 定员方法的一种特殊形式，在设备定员法 中劳动效率表现为设备看管定额。 l 某铁矿年计划采剥总量为 1,500万吨， 4立 方米电铲的台班效率为 2,000吨，设备作 业率为 68.5%，台班定员 2人，实行连续性 三班制生产，出勤率 95%，计算其电铲的 定员人数。 l4.劳动效率定员法 根据生产任务量和 劳动效率计算和确定定员人数的一种技术 方法。 l 某星级饭店 2000年的营业总收入为 400万 元，职工总数为 50人，全员劳动生产率为 8万元 /人，而且根据近 5年的情况看，劳动 生产率每年增长为 5左右。假如该饭店 规划至 2005年营业收入要达到 500万元。 求出 2005年该饭店需要增加的职工？ l 比例定员法 以某一同岗位工作任务量 相关的代表性标志物（可以使人，也可以 是其它）为对象，用该代表性物质的数量 同定员人数的比例关系来体现定员标准的 一种技术方法。 食堂工作人员（包括管理、财务、采购、运输、炊事、 勤杂人员等）定员标准所规定的，食堂工作人员与就餐 人数的比例如表所示： 某工厂食堂，每日开四次饭，上季度月平均粮食消耗量 12,000斤，每人月平均粮食定量 32斤，求其定员人数。 （十）计算机模拟法 l 计算机模拟法 是进行人力资源需求预测 诸方法中最为复杂的一种方法。在计算机中 运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企 业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟 测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源 需求的各种方案以供组织选择。 人力资源的总量预测 人力资源需求总量预测影响参数 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 企业人力资源供给分析 内部供给预测，内部供给是企业人力 资源供给的主要部分。 内部供给必须考虑的因素：人员的自 然流失、内部流动、跳槽 外部供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素 地域性因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 外部人力资源供给的主要渠道 大中专院校应届毕业生 复员转业军人 失业人员、流动人员 其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤 1、对企业现有人力资源进行盘点 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据 3、向部门主管了解将来可能出现的人事调整 4、汇总数据，得出人力资源内部供给量的预测 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得 出企业人力资源供给预测 内部供给预测的方法 人力资源信息库 技能清单 管理才能清单 管理人员接替模型 马尔可夫模型 （一）人力资源信息库法 人力资源信息库：是计算机运用于企业人 力资源管理的产物。它是通过计算机建立 的记录每个员工的技能和表现的功能模拟 的总称，从中可获取每个员工的晋升、调 动、解聘等方面的信息。它比传统的个人 档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰 富充实，能确切反映员工流动信息。 人力资源信息库类别 1、技能清单 一般员工 （ 1）员工岗位、经验、年龄； （ 2）员工技术能力、责任、学历； （ 3）员工提升准备条件评价； （ 4）员工最近一次的工作表现评价 2、管理能力清单 管理者 （ 1）管理幅度范围； （ 2）管理的总预算； （ 3）下属职责； （ 4）管理对象类型； （ 5）受到的管理培训 （ 6）最近的管理业绩 技能清单图 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文 化 程 度 类别 毕业 日 期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培 训 以担任其他 岗 位的工作？ 是 否 你 认为 你自己是否 应进 一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪 类 工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： （二）管理人员接替图模型 9