第一章 人力资源管理概论第二章

人力资源管理 龙岩经济管理学院 2014年 2月 第一章 人力资源管理概述 教学目的和教学要求： 掌握人力资源定义、 特点、人力资源管理的定义、核心目标和人 力资源工作 ；了解国内外的人力资源管理思 想和人力资源管理的现状及趋势。 教学重点： 人力资源管理的核心目标 教学难点： 四种人性假设理论 ,第四代时间管 理 刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大 英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力） 刘邦的自我总结： 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百 姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻 必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也 ,吾能用之，此吾所以取天下 也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也 ！ 史记 .高祖本记 什么是管理？ 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而 在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不 在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三 拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账 是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃， 搞得人越来越少，最后 香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙 里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面 无私， 锱珠必较，则让他负责财务，严格把 关。在两人的分工合作 中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，企业经营的关键看如何运用人。 第一节 人力资源概念 一、 人力资源含义 （一） 人力资源 指 人 所具有的对价值创造起贡献作用并能被组织所 利用的 体力和脑力的总和 . (二 )人力资源与其他资源的包含关系 人口资源： 一个国家和地区的人口总 体。 劳动力资源 ：一个国家和地区的处于 “劳动年龄 ”以内的人口总和。 人力资源 ：一个国家和地区具有劳动 能力的，能够为社会创造财富从事智 力劳动和体力劳动的人口总和。 人才资源 ：一个国家和地区具有较强 的管理能力、研究能力、创造能力和 专门技术能力的人口总和。 天才资源 ：某领域具有特殊才华的人 。 劳动力资源 人力资源人口资源 人才资源 天才资源 人力资源和其他资源的数量关系 人口资源突出人的 数量 ； 劳动力资源突出劳动者的 数量 ； 人力资源是人口 数量和质 量的统一； 人才资源突出人的 质量。 人才资源 劳动力资源 人口资源 天才资源 人力资源 人力资本 (Human Capital): 体现在人身上的 技能和 生产的存量。 基本观点 n有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源； n人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益； n教育投资是人力资本投资的主要部分 . (三 ) 人力资本与人力资源 n战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅 速复兴 “ 具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能 力的工人 ” 是马歇尔计划成功的基本条件 二、 人力资源的性质 人力资源的性质 1） 能动性 -价值 创造的主体 。 自我强化、选择职业、积极劳 动 2）时效性 -倒 U型 3）增值性 -使用 4）社会性 -受时代和社会因素影响 。 5）可变性 -心理状况影响 三、人力资源的作用 （一）在经济增长中的作用 经济增长四要素： 新资本资源的投入 新可利用的自然资源的发现 劳动者的平均技术水平和劳动效率提高 科技和社会知识储备的增加 （二）对企业生存和发展的重要意义 人、财、物、信息、时间 一个人 一件事 一个人 几件事 几个人 一摊事 一批人 一面事 一批人 几面事 业务员 大业务员 业务主管 部门经理 高管职业生涯 几个人全盘事 业务员思维 管理者思维 怎么做 ? 做什么 !谁来做 ? 从平凡到优秀，管理者成长中的思维瓶颈 要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！ 一、 人力资源管理的含义 （一） 管理的概念 管理是指在特点环境下，对组织所拥有的 各种资 源 进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效 完成组织目标的过程 。 管理就是如何通过他人把事情做好 。 韩非子 八经 : “下君尽己之能，中君尽人之力 ，上君尽人之智。 ” 第二节第二节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 （二） 管理目标 组织目标的指引下，增进管理效果，提 高管理效率 效率 效果 产出 /投入 有效程度 （二） 人力资源管理的概念 企业对 人力资源 ，进行 计划、组织、指挥和 控制 的活动过程，以实现企业的既定目标 。 最初的人 事管理工 作 人员招聘、 工资支付、 档案管理等 50年代的 人事管理 工作 增加了工资 管理、基础 培训、劳动 关系咨询等 70年代的人 事管理工作 出现了专门 的人事管理 专家；政府 开始重视人 事立法，形 成人事管理 “ 政府职责 ”阶 段 人事管理阶段 人事工作职能的发展 80年代以 后 不仅承担行 政事务工作 ，更关注组 织的战略性 工作，强调 以人为本， 管理方法科 学化人性化 （一）人力资源管理的过去 二、人力资源管理的特征二、人力资源管理的特征 （二）从传统人事管理转向现代人力资源管理（二）从传统人事管理转向现代人力资源管理 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 （三）战略性人力资源管理 企业战略决策的参与者 比较项目 人力资源管理 人事管理 管理视角 视人为第一资源 视人为负担、成本 管理目的 组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现 管理活 动 重视培训开发 重使用、轻开发 管理内容 非常丰富 简单的事务管理 管理地位 战略层 执行层 部 门 性 质 生产效益部门 单纯成本中心 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式 管理性 质 战略性、整体性 战术性、分散性 （四）传统人事管理与现代人力资源管理区别（四）传统人事管理与现代人力资源管理区别 HR 选人 ： 人力资源规划、 工作分析、招聘录用 用人： 绩效管 理、薪酬管理 留人 :员工关系管理 育人 ： 培训开发 激励 人力资源管理的中心！ 三、 人力资源的基本职能 （一）人力资源的七大基本职能 （二）人力资源管理的主要职能间关系 环 境 环 境 使命 公司战略经营战略职能战略 愿景 流程 构构 工作设计 工作分析 计划 招聘 选拔 录用 工作 评价 薪酬 福利 培训 发展 职位 变动 解雇 退休绩效管理 企业文化 1.工作分析是基础 2.绩效管理是核心 3.其他各职能关系密切 四、人力资源管理的目标 人力资源管理的目标是解决组织效率问题 。具体： 保证人力资源的数量和质量 营建良好的人力资源环境 保证员工价值分配的准确有效 实现员工价值分配的公平合理 第三节 人力资源管理的基本理论 一、一、 人性假设理论人性假设理论 （一） X理论 -Y理论 1、理论 代表人物是泰勒、麦格雷戈 (1)基本观点 人之初，性本恶 6 人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 6 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥 6 人天生就以自我为中心，漠视组织需要 6 人习惯于守旧，本性就反对变革 6 少数能克制自己的人应负起管理责任 （）理论指导下的管理方式特点 2.理论 代表人物是马斯洛，提出了 “ 自动人 ” （自我实现的人） 的人性假设。 （）基本观点 人之初，性本善 （）理论指导下的管理方式特点 工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是 人的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感 ,不是人的本性 . 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥 1、经济人假设 （ 1）西方经济人假设 X理论 工作为收入 看着才投入 总想少干活 还是不满足 （二）四种人性假设理论 (2)中国人性假设理论：性恶论 若夫目好色，耳好声，口好味，心好利， 骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也 。 荀 子 X理论，经济人假设与荀子的性恶论 （ 1）西方社会人假设 金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道 2. 社会人假设 （ 2）中国人性假设理论：性善论 无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也 ；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人 也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之 端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智 之端也。人之有四端也，犹其有四体也。 孟 子 3、自我实现人假设 （ 1）西方自我实现人假设）西方自我实现人假设 天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄 （ 2）中国人性假设理论：自立论 把各人的天赋良能发挥到十分圆满 人人可 以自立，不必累人，也不必仰人鼻息。 人人各用其所长，自动的创造进化，合起来 便成强固的国家、进步的社会。 梁启超 4、复杂人假设 （ 1)西方复杂人假设西方复杂人假设 今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我 不是我不明白， 这世界变化快 ！ (2）中国人性假设理论：流水人性 性犹湍水也，决诸东方则东流，决诸西 方则西流。人性之无分于善不善也，犹 水之无分于东西也。 告子 二、人力资源管理的激励理论 （一）激励的基本过程 1.激励含义： 激发人内在的行为动机并使之朝着既 定目标前进的整个过程。 2.行为的形成过程 需要 动机 行为 需要得到满足 新的需要 3.激励的基本过程 需要产生，内心不平衡 -寻找实现途径 -导向目标的行为和绩效 -绩效评价 -奖励或惩罚 -重新衡量和评估需要 -需要满足与否 （二）内容型激励理论 1.人的需要层次 马斯洛 社交需要 安全需要 生理需要 尊重需要 马斯洛提出的人的需要的 5个层次 自我实现需要 人的需要层次 马斯洛 n 需要的天生的，内在的，下意识存在的。 n 人们常常是五种需要同时存在，只是各自的需要强 度不同，呈现出不同的需要结构。 n 人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满 足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会 成为主导的需要。 n 需要产生动机，动机导致行为。 2. 奥尔德弗 ERG 生存的需要 关系的需要 成长的需要 Existence Relatedness Growth 这些需要不完全是天生的。需要建立在满足 上升的基础上。 挫折 倒退说：较高的需要得不到满足时， 人们把欲望放在较低的需要上。 需要次序并不一定如此严格，而是可以越级 的，有时还可以有一个以上的需要。 3、 双因素理论 激励（满意）因素：成就、认可、工作 本身、责任、晋升、成长 保健（不满意）因素：工作条件、薪金 、主管同事下属关系、地位、安全保障 、个人生活、公司政策、行政管理、监 督等 4、 成就激励理论 权力 归属 成就需要 人力资源管理的激励理论 （三）过程型激励理论 1、期望理论： 激励力 =效价 期望值 2、公平理论： 同等成 绩 ，同等的 奖 励 3、目标理论： 激励的效果取决于：目标的明确度和目标的难度。 例如：有一个工厂，由于客户取消了一些重 要的合同，企业的利益受到了影响，工厂决 定降低工人 15%的工资。工人们了解到，另 一家类似的企业也发生了同样的事，但是没 有采取相应的措施。之后的 10个星期里，工 人的盗窃率上升 了 1倍，流动率提高到 25%， 员工经历了相对公平到产生不公平感觉的改 变，他们对知觉的不公平的反应是将组织的 资源非法转移到自己的家中。 10个星期后， 当工资恢复到了原来的水平时，盗窃率也恢 复到了原来的水平。 客观公平 （薪酬水平） 个人业绩 小组业绩 薪酬 市场调查 个人公平 （绩效薪酬） 内部公平 （薪酬等级） 资历深浅 岗位 调查 薪酬结构 制度设计 岗位 分析 岗位 评价 公平性理论 奖励有没有坏处？ 1.不是员工期望的奖励，不能引起兴趣 2 .有时奖励会成为惩罚 3 .奖励会使团队关系复杂化 4 .奖励有时会损害员工的创新能力 （四 ）行为改造型激励理论 1、 正强化 2、负强化 3、惩罚 4、衰减 （五）综合激励理论 1.勒温的早期综合激励理论 B = P个人的内部动力 E环境的刺激 2.波特和劳勤的综合激励理论 激励 努力 工作绩效 满足 综合 激励模型 的特点 1、 “激励 ”导致一个人是否努力及其 努力 的程度； 2、工作的实际 绩效 取决于 能力 的大小、努力程度以 及对所需完成任务理解的深度； 3、 奖励 要以 绩效 为前提，不是先有奖励后有绩效， 而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励 。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将 不能成为提高绩效的刺激物； 4、奖惩措施是否会产生 满意 ，取决于被激励者认为 获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然 会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是， 满意将导致进一步的努力。 第二章新经济对人力资源管理的挑战 第一节 新经济时代的组织与员工 一、新经济的含义与特征 （一）新经济的含义 建立在高新技术和网络经济之上的 经济模式 （二）新经济的特征 信息化 知识化 人本化 全球化 二、新经济时代的企业组织模式 （一）网络组织 是指 有机性、 扁平化 的组织，层级较少而功 能较专精，各种内部作业整合成任务小组式 的单位，随时可以独立出去单独作业，也随 时能够为了新的商机而整合新的功能小组进 组织内，共同执行新的任务。 （二）三叶草组织 三叶草组织专家系统外包系统组织 . 包括三个较大差异的群体 : 核心工作人员（资 深专家）、外包者 、流动人员 3I-智慧、信息、思想 （三）组织联盟 是指不同的单位在统一的组织协定下结成同盟 , 组织变得很大 ,但成员保持很少 。 （四）流程导向组织 流程导向组织是基于 信息吸纳循环系统 (BPR) 的实现设计的。它是由一系列关键流程、辅 助流程以及他们的各子流 程有机互动地组合 在一起的流程网络。 课堂讨论：采取 OEM的条件是什么？ 设计开发 生产制造 市场营销 三、新经济的企业特殊管理模式 （一）核心功能与物产的分离 （二）网络化的水平式管理 （三）信息流支配物流 携程网、去哪儿网 第二节 新经济与人力资源管理 一、新经济产生虚拟企业 虚拟企业 是当市场出现新机遇时，具有不同 资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同 对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网 络基础上的共享技术与信息，分担费用，联 合开发的、互利的企业联盟体。 二、人力资源管理的新挑战 （一）协调管理的挑战 （二）激励管理的挑战 （三）跨文化管理的挑战 （四）员工职业生涯的挑战 （五）人力资源管理业务的挑战 薪酬、招聘、用工形式、培训的虚拟化 大石头 小沙子 水 第三节 新经济下管理思想 一、第四代时间管理一、第四代时间管理 （一）时间管理概述 （二）时间管理的发展 1.第一代时间管理：面面俱到的记事便条 2.第二代时间管理：未雨绸缪的日历计划 3.第三代时间管理： 优先顺序 如何 减少时间浪费 ，以便 有效地完成既定目标 。 有五种情况在同一时间发生，你会先做什么后做什么？ 1、外面有人按门铃； 2、家里的电话响； 3、宝宝在哭； 4、炉子上的水开了； 5、开始下雨，刚刚洗好的衣服挂在外面。 测试题测试题 2)四象限的工作分类 做最有生产力的事情 做要事不做急事 重要而不急迫 重要又急迫 既不急迫又不重要 急迫而不重要 重 要 急迫 原则一：目标 ABC 原则二： 80/20原则 原则三：排出优先顺序、四象限法则 原则四：统筹方法、提高复种指数 原则五：制定计划 原则六 ： 养成习惯 4.第四代时间管理： 以终为始、原则为重心、做重要的事 1)时间管理原则 二、学习型组织与五项修炼 （一）学习型组织的内涵 所谓学习型组织，是以 信息 和 知识 为基础的组织 , 并且 从上到下 能够进行 自我学习、自我发展和自我 控制 的组织。 （二）组织学习的内容 系统地解决问题 试验 从过去的经验教训中学习 向组织外部学习 在组织内传递知识 1 ）系统地解决问题 系统的解决问题最突出的特点在于，它不 仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧， 而且需要养成良好的思维习惯，即 在观察 、分析问题 的过程中，避免简单、随意的 反应，要 尽量收集大量数据资料 ，并利用 科学的方法 进行 分析和深入思考 ，避免盲 目和片面，力求透过事物的表象揭示其深 层次的原因和各种可能的结果 (可复制 ) 2 ）试验 试验与解决问题 是两种互为补充的学习方 式，解决问题主要是为了应付 当前的困难 ，而试验主要是 面向未来 ，为了把握机会 、拓展空间而展开的创造和检验新知识的 活动 ,其对组织的生存与发展具有重要的作 用。 3 ）从过去的经验教训中学习 “温故而知新 ”，从自己过去的经验中学习是一种最 经济有效的学习方法。从过去经验中学习的精髓在 于使公司养成认清有价值的失败与无意义的成功的 思想形式。 有价值失败 指得是使人产生顿悟，澄清 人们的认识，从而增强组织智慧的失败。无意义的 成功指的是虽然万事大吉，但人人浑浑噩噩的尴尬 局面，表面的成功或相安无事并不一定意味着可以 高枕无忧 4 ）向组织外部学习 组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更 丰富的知识。向组织外部学习包括很多内容，几乎 囊括企业 整个外部环境 ，从同行竞争对手到不沾边 的企业，从顾客、供应商到科研机构、大专院校， 从企业管理专家到街头摆摊的小贩，都可以成为组 织学习的对象。 5 ）在组织内传递知识 组织学习不是某些人或某些部门的事，它 要求全体成员、所有部门都积极行动起来 ， 促进知识 在组织 内部快捷流畅地传播 。 促进知识传播的方法有很多种，包括书面 或口头报告、经验交流、参观等 。 （三）五项修炼 如何才能成为学习型组织，彼得 圣吉在 第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 中提出，企业的管理层和员工都必须经过 五个方面的修炼： “自我超越 ”、 “改善心 智模式 ”、 “建立共同愿景 ”、 “团体学习 ” 以及 “系统思考 ”。具备了这些能力，企业 就将成为一个学习型组织，管理者和员工 就会不断培养具备全新的、前瞻而开阔的 思维方式，使企业在未来复杂的竞争中立 于不败之地。 第一项修炼 自我超越 “自我超越 ”正是一个 建立愿景和实现愿景的 过程，一种学习和成长的 “修炼。 是指突 破极限的自我实现，或技巧的精熟。作为 一个有志向的人，在其心目中必然有一个 远远高于现状的远大理想，这种理想和远 大目标就是 “愿景 ”， “愿景 ”与人们通常所 说的理想的概念有所不同，它是一个特定 的结果，一个期望的未来景象和意向，是 具体的，而不是抽象的。 第二项修炼 改善心智模式 心智模式是一种思维方式，一种深植于人 们内心深处的思维逻辑，它影响着人们对 社会和事物的认识以及对此所采取的行动 。心智模式作为组织决策和行动的一种思 考方式应被纳入企业的组织管理之中， 相 同或相近的心智模式 以及共同的愿景会使 企业产生某种 特殊的和睦感 ，增强组织适 应和改变世界变化的能力。 第三项修炼 - 建立共同愿景（ Building shared Vision） 愿景是一个期望的未来景象和意象，是一 种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展 他们创造生命上真正内心所向往的能力。 那么作为一个组织，一个以个人为单元的 组织，建立一个组织成员的共同愿景，以 这个共同的愿景 感召全体组织成员 ，使之 为这一愿景而奋斗，则是第三项修炼 建立共同愿景的内容。 第四项修炼 团体