第4讲 市场营销策划

市场营销学 东北财经大学工商管理学院 第 4讲 市场营销策划 一、市场营销策划概述 二、现有业务组合策划 三、新业务发展策划 第一节 市场营销概述 一、 市场营销策划的涵义和特征 （一） 市场营销策划的涵义 市场营销策划也称市场营销企划，它是指为实现 一定的营销目标，在对企业的营销现状予以准确 分析，并有效运用企业资源的基础上，对一定时 期内的企业营销活动的方针、战略以及实施方案 与具体策略的预先设计和控制。 （二） 市场营销策划的特征 1、预知性 4、权变性 4、效益型 3、可行性 2、创造性 市场营销策划 二、 市场营销策划的类型 （二）按照策划的 内容区分 1.市场营销战略策划 2.市场营销战术策划 （一）按照策划 的组织层次区分 1.公司策划 2.部门策划 3.业务单位策划 4.产品策划 1.公司策划 公司策划是企业的最高层次的策划，它影响着其他层次的市场营销策划的制 定、执行和控制。公司总部通过确立使命、目标、政策和战略，决定了资源 如何在各部门之间分配以及各业务的开设和终止，从而为各部门、各业务单 位以及各种产品制定各自的策划建立了框架。一般来说，所有公司的最高管 理层都必须着手完成以下四项活动： （ 1）确立公司使命 （ 2）建立战略业务单位 （ 3）为每个战略业务单位安排资源 （ 4）计划新业务，放弃老业务 2.部门策划 所谓的部门策划是企业各部门在公司策划的指导 下，制定各自部门的目标、成长战略、投资决策 以及盈利率等，以便把公司所给予的资金分配给 其下属的业务单位。具体包括营销、采购、技术 、生产、财务、人事等部门的策划，根据适用期 限的长短，可酌情制定长期、中期和短期策划。 3.业务单位策划 业务单位策划是由公司策划确定的战略业务单位 独立完成的战略策划，以确定在公司总任务下的 自己特定的任务和使命，使得业务单位的经营在 未来有利可图。业务单位策划要进行更具针对性 的营销传播组合决策，比如广告策划、市场调研 策划、销售策划、公共关系策划、销售队伍策划 、直接营销策划等。 4.产品策划 产品策划的对象更具有针对性，是为使某 个特定产品达到预期的市场目标而制定的 策划。具体包括新产品策划、产品线策划 、品牌策划、服务策划、价格策划等，主 要内容是围绕特定产品的定位、开发、市 场进入等展开的战略和战术。 策划层次与内容的联系 组织 层次 内容 问题 结果 公司 公司战略 公司目前的发展方向 是什么？ 公司战略 策划 业务 单位 竞争战略 公司在哪、与谁竞争 ？竞争地位如何？ 竞争 战略 策划 产品 营销战术 公司采用什么手段实 现营销目标 ？ 营销战术 策划 三、市场营销策划的内容 从通用的角度出发，一份规范、完整的市场营销策划方案应该包括以 下主要内容： （一）执行概要和目录 （二）营销现状 （三）机会和问题分析 （四）制定目标 （五）营销战略 （六）行动方案 （七）预测的损益表 （八）营销控制 （一）执行概要和目录 策划的开头部分应该是对主要目标和内容的简短 摘要，包括概要和目录。概要是对策划内容所做 的高度概括的说明，目的是使阅读者很快地掌握 策划的核心内容；目录是策划中各部分内容的清 单，目的是使阅读者很快了解策划内容的全貌以 及方便地查找相关内容。执行概要和目录虽然是 在整个策划书的最前面，但一般却是在整个市场 营销策划完成之后才可以形成的。 （二）营销现状 营销现状主要是提供关于市场、产品、竞争、分 销和宏观环境的背景数据，以准确把握目标市场 以及公司在其中的地位。具体内容包括： 1.市场描述 2.产品回顾 3.竞争回顾 4.分销回顾 5.宏观环境诊断 （三）机会和问题分析 公司以上述营销现状 为依据，通过对当前 形势的总结，辨析公 司和产品所面临的内 部优势与劣势、外部 机会与威胁以及整个 策划期内公司和产品 所面临的各种问题。 机会和问题分析的常 用工具是 SWOT分析， 它通过机会、威胁、 优势、劣势四个技术 指标，对公司和产品 的内、外部环境进行 全面的评估。 （四）制定目标 经过了机会和问题分析之后，便要明确提 出策划期内要实现的目标，用来指导随后 的战略和行动方案。一般来说，有两方面 的目标要确定，即营销目标和财务目标， 比如：市场占有率、销售增长率、利润率 和投资收益率等。 （五）营销战略 营销战略是目标实现的途径，是实现目标所依据 的总体思维逻辑。营销战略阐述了每个营销组合 要素的具体措施，解释每项战略是如何对机会和 威胁做出反应的，并且对策划中的关键问题加以 说明，其内容主要是针对目标市场、定位、产品 线、价格、分销渠道、销售队伍、服务、广告、 促销、研究开发和市场调研等问题做出决策。 （六）行动方案 营销战略给出的是策划期间的策略纲要，其具体 落实和实施则要通过行动方案来实现。行动方案 清楚地表明了如何将营销战略转化为特定的行动 内容，也就是说，行动方案本着解决 “做什么、什 么时候做、谁来做、花费多少 ”的思路，将战略具 体化，通盘考虑战略实施的各个因素、各个环节 以及所有内容。 （七）预测的损益表 在制定营销目标、战略和行动方案之后，便可以 编制一份辅助预算的预测损益表，用来支持该市 场营销策划内容的执行。在预测损益表中，收入 栏说明的是预测的销售量、平均净价以及对应的 销售额；支出栏则表明生产成本、实体分销成本 和营销推广费用，以及再细分下去的细分项目费 用，二者之差便是预测利润。 （八）营销控制 市场营销策划的最后一部分是营销控制，营销控 制是用来对策划的执行过程、进度和意外情况进 行管理、监督和应对的。核心内容是监督策划的 销售和利润目标能否顺利完成。通常来说，策划 的目标和预算都是按季度、月份甚至更短的时间 来制定，高层管理者每期都会评估、审查这些结 果，并且识别没有实现预期目标的活动和部门， 查找、分析原因，进而要求相关部门限期做出合 理解释和提出整改措施。 第二节 现有业务组合策划 一、建立战略业务单位 （一）战略业务单位的定义 企业管理层进行现有业务分析的第一步是建立战略业务单 位（ Strategic Business Units, SBUs），战略业务单位是企业 按照某一战略指导下的一定的业务范围。具体是指具有单 独的任务和目标，并可以单独制定计划而不与其他业务发 生牵连的公司的一个单位，可以是公司的一个部门或一个 部门内的一个产品系列，也可以是一种产品或品牌。 （二）战略业务单位的特征 一个战略业务单位应具有以下三个特征： 1.战略业务单位是一项独立的业务或相关业务的 集合体，但在策划工作上能够与公司其他业务分 开而单独作业。 2.战略业务单位具有自己的竞争者。 3.战略业务单位有一位经理，他负责战略策划、 利润业绩，并且控制着影响利润的大多数因素。 二、波士顿咨询公司模型 （一）模型介绍 成长 /份额矩阵分为四格，分别代表四类业务： 1.问题类（ Question marks） 该业务位于图中矩阵的右上角，是市场成长率高、相对市场份额低的 公司业务单位。 2.明星类 (Stars) 该业务位于图中矩阵的左上角，即双高业务，是市场成长率高、相对 市场份额高的公司业务单位。 3.现金牛类 (Cash cow) 该业务位于图中矩阵的左下角，是市场成长率低、相对市场份额高的 公司业务单位。 4.瘦狗类 (Dogs) 该业务位于图中矩阵的右下角，即双低业务，是市场成长率低、相对 市场份额低的公司业务单位。 （二）业务的战略决策 1.发展 (Build) 发展是指通过投资来扶持和发展有 潜力的业务单位。这一战略特别适 用于问题类和明星类业务。 2.保持 (Hold) 保持是指维持和巩固某些业务的市 场地位。这一战略特别适用于强大 的现金牛类业务，以保持持续的现 金流入。 3.收获 (Harvest) 收获战略的目的是短期内快速增加 战略业务单位的现金，而不考虑其 长期效益。这一战略也适用于问题 类和瘦狗类业务。 4.放弃 (Divest) 放弃是指公司逐渐减少对某些业务 的投资，适时退出市场。这一战略 适用于问题类和瘦狗类业务，因为 这两类业务往往会成为公司发展的 沉重负担。 三、通用电气公司模型 （一）模型介绍 通用电气公司与麦肯锡公司合作开发了用于业务 投资组合分析的 “多因素业务经营组合矩阵 ”，即 通用电气公司模型（ GE Approach）。其中，波士 顿咨询公司的 “成长 /份额矩阵 ”可以被看作通用公 司的多因素经营组合矩阵的一个特例。 多因素业务经营组合模型图 市场吸引力 业务优势 高 低 中 强 中 弱 绿灯区 黄灯区 红灯区 矩阵被划分为九个格子，并将这些格子划分为三个区域： 1.“绿灯区 ” “绿灯区 ”是位于左上角的三个格子，代表最强的战略业务 单位，即战略业务单位的市场吸引力和业务优势处于很高 状态。 2.“黄灯区 ” “黄灯区 ”是位于左下角到右上角的对角线上的三个格子， 即战略业务单位的市场吸引力和业务优势处于中等状态。 3.“红灯区 ” “红灯区 ”是位于右下角的三个格子，代表最弱的战略业务 单位，即战略业务单位的市场吸引力和业务优势处于很低 状态。 （二）业务战略决策 在确定了每项战略业务单位在多因素业务经营组 合矩阵中的位置后，应针对其制定适合的发展战 略。 1绿灯区 投资或成长战略 2黄灯区 选择或盈利战略 3红灯区 收获或放弃战略 第三节 新业务发展策划 多样化成长 一体化成长 密集性成长 当期 销售量 期望的 销售量 销售量 时间（年） 战略策划缺口 0 x 战略策划缺口图 将公司现有的业务经营组合计划汇总之后，就得 到该公司的总销售额和总利润。但是预期销售额 和利润通常低于管理层所希望达到的水平，如果 现有经营业务的预期销售额和利润达不到战略任 务和目标的规定，就会形成战略计划缺口（如上 图）。这种情况下，公司决策层必须创造性地填 补这一缺口，这就需要开辟新业务，扩大现有的 经营业务。 新业务发展策略 新业务发展策略 密集型发展策略 一体化发展策略 多角化发展策略 市 场 渗 透 市 场 开 发 产 品 开 发 后 向 一 体 化 前 向 一 体 化 水 平 一 体 化 同 心 多 角 化 水 平 多 角 化 跨 行 业 多 角 化 一、密集型成长战略 密集型成长战略是指公司在原有生产领域内充分 利用产品和市场方面的潜力，寻找改进现有业务 和未来发展机会的战略。可供选用的密集型成长 战略有三种，即市场渗透策略、市场开发策略和 产品开发策略。 安索夫的产品 市场矩阵 市场渗透 市场开发 产品开发 多角化发展 现有产品 新产品 现有市场 新市场 （一）市场渗透策略 市场渗透是指公司通过各种方式和途径，在现有 市场上增加现有产品或劳务的销售量，以此提高 市场份额。在现有市场上扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量 = 产品使用人 的数量 每个使用人的使用频率。从这两个因素出 发，市场渗透策略可以从以下几方面考虑： 1扩大使用人的数量 2增加使用人的使用频率 3进行产品改进 （二）市场开发策略 市场开发策略是指公司用现有产品去开辟新市场 的一种策略。 实行市场开发策略有 3种方法： 1寻找尚未购买本公司产品的潜在顾客 2进行市场开发 3在当地或国外增加新的销售渠道 （三）产品开发策略 产品开发是指开发出若干有潜在利益的新产品， 以扩大产品在现有市场上的销售量。该战略对公 司现有市场投放新产品或利用新技术发展新产品 ，以此增加产品的种类，扩大市场占有率，提高 产品销售额。由于市场是公司不可控制的因素， 产品开发是公司通过努力可以控制的因素，因此 ，从某种意义上说，产品开发战略是公司发展战 略的核心。 二、一体化成长战略 一体化成长战略是指向公司外部延伸和发展，根 据物资流动的方向，与别的公司实行联合化，使 自身不断向深度和广度发展的战略。当公司所处 的行业很有发展前途或公司实行一体化战略能大 幅度提高效率时，往往采用一体化成长战略。实 行一体化战略可以为公司创造一个良好、稳定的 营销环境，可以使公司对产、供、销所构成的价 值链体系进行自我控制，对公司比较有利。 一体化成长战略示意图 2、前向一体化 1、后向一体化 3、水平一体化 供应商 B公司 （同类企业） 批发商 零售商 消费者 用户 A公司 （制造商） 图 2.5 一体化成长示意图 后向一体化 前向一体化 前向一体化 水平一体化 （一）后向一体化策略 后向一体化是指公司通过收购或兼并若干个原材 料供应商，拥有隶属于自己的原材料供应体系。 如果供应商的盈利性比较好或发展机会大，实行 后向一体化可以使公司争取到更多收益，同时还 可以使公司避免一些危险，如原材料短缺或成本 受制于供应商。 （二）前向一体化策略 前向一体化是指收购或兼并下游的批发商、零售 商，或者自建销售渠道，实行产销一体化。如果 公司的销售系统具有可以利用的市场机会，公司 就可以向其销售系统发展，实行前向一体化。实 行前向一体化的目的是为了促进和控制产品的需 求，搞好产品销售。 （三）水平一体化策略 水平一体化是指与同种类型的其他公司进行合并 ，也就是与同行业竞争者公司联合或者在国外与 其他同类公司合资生产经营。公司可以通过购买 竞争对手的股票或其他资产，对其加以控制，以 此实现水平一体化；也可以通过两个集团共同经 营来扩大公司的实力。 三、多角化成长战略 多角化战略是指公司在现有业务领域基础上增加 新的产品或业务的一种战略。当公司所属行业缺 乏有利的发展机会，或者其他行业对公司的吸引 力更大时，便可考虑实行多角化战略。 需要注意的是，多角化并不是要利用一切可获得 的机会大力发展新业务，而是要结合公司自身资 源来选择市场机会，以充分发挥公司潜力，降低 风险。 多角化成长示意图 2、水平多角化 公司 BA A 产 品 市 场 3、跨行业多角化 公司 BA A B 产 品 市 场 1、同心多角化 公司 BA A B 产 品 市 场 多样化成长示意图 （一）同心多角化策略 同心多角化策略是指开发与原有生产技术或战略 有协