集团企业管控

集团企业管控 曲 海 燕 2010年 3月 30日 从一个案例谈起 n A公司 15年前从无到有，目前发展到 60亿的营业规模，但是 董事会的三个合伙人即陷入苦恼当中： n 问题起因： 显性需求 ：公司需要实施 ERP系统，但组织结构不清晰，公 司新设了一个异地公司，由总部代管还是授权当地管理没有 达成共识。 经过了解调查发现分歧的背后有深层次的原因 1） 3人对公司未来发展的方向和业务模式有重大分歧 2） 3人在退出机制和如何分工这一问题上无法达成共识 3）因此对组织设置和管控模式无法达成共识 l 问题 1： 这个企业面临的问题实质是什么？ 涉及哪些方面？ 结论 集团管控模式的问题，不单涉及组织 权责，而且与 公司战略、公司治理、 组织架构、管理文化 有关，它是一个 系统的、综合性的问题。 第一部分 集团企业管控概述 第二部分 集团企业战略管理概述 第三部分 集团企业治理结构设计 第四部分 集团企业组织结构设计 第五部分 集团管控模式设计 第六部分 集团管控的实现 第七部分 集团管控咨询服务 第八部分 集团管控的案例 目 录 第一部分第一部分 集团管控概述集团管控概述 集团企业形成动因 集团企业发展路径 集团企业关联纽带 集团企业分类 中国企业集团管控存在的问题 集团企业战略、组织、运营的关系 企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产 权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的法人组织共组的经济联合体 。 企业集团的特点 P7 集团管控的必要性 -问题的提出 案例： l （ 1）安然公司 -公司治理问题，虚假财报 l （ 2）新加坡巴林银行 权责体系疏漏，帝国瓦解 l （ 3）太极集团 -集团管控失当，连带担保风险 l （ 4）顺弛集团 -集团管控失当，资金链断裂 集团管控出现的问题： l 集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全 l 集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡 l 对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应 l 总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚 l 集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下 l 总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱 l 总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控 集团企业形成动因 获得规模效益 单一行业产业集团 如：石油 电信 降低交易成本 共享关键资源 分散投资风险 纵向一体化产业集团 如：钢铁 汽车 横向一体化产业集团 如：家电 信息 非相关多元化产业集团 如：投资控股公司 经济背景： 全球化：全球经济一体化 ,参与全球经济分工 归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择 集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度 大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式 集团企业发展路径 纵向一体 多元化 横向一体 有限多元 归核化 20世纪 30年代 20世纪 70年代 20世纪 80年代 20世纪 90年代 -2 1世纪 多元化 集团化 代表：福特汽车 降低交易成本 代表：通用电气 分散经营风险 代表：通用汽车 获得规模效益 代表： IBM公司 强化核心优势 集团企业关联纽带 共享资源型 营销渠道营销渠道 品牌品牌 客户市场客户市场 供应市场供应市场 人力资源人力资源 知识或知识或 核心技术核心技术 资金或资金或 独特资源独特资源 公关资源或公关资源或 特许权特许权 产权产权 或股权或股权 集团企业分类 2、战略视角 股权结构 控股 参股 风险投资 实业投资 投资组合 3、行业视角 一元化 相关多元化 非相关多元化 农业 工业 商业 建筑业 物流服务业 其它服务业 核心企业资本属性 国有 民营 外资 控股股东1、资本视角 集团企业管理特征 比较内容 集团企业特征 单一企业特征 1、公司战略 公司、 SBU、运营三个层次的战略框架。对于 SBU级战略要分业务板块一一制定 单一的战略描述 2、公司治理 除二级委托代理外，还存在集团 -子公司的多级 委托代理关系。受公司法约束治理结构更复杂 。 二级委托代理关系 3、组织管控 考虑多公司间的资源共享和战略协同 ; 集团与下属企业的集分权关系权衡 ; 部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系 组织结构设计和管 控相对简单 4、财务管理 集团财务更加关注出资人财务和经营者财务 财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强 集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并 单一法人相对简单 5、人力资源 人力资源分层管理，集团 hr关注人力资源战略 、 人力成本、核心人才、能力提升等职能 单一组织的人力资 源管理 6、供应链运作 考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡 平衡集团整体供应链运作的效益和效率 通常会对集团内部供应链进行重组 本质是一条供应链 集团企业战略、组织和运营的关系 组织架构 职能定位 组织文化 领导风格 愿景、目标 核心价值观 战略框架 战略 组织 业务流程 信息管理 技术研发 人力资源 运营 方向性因素 结构性因素 运营性因素 中国集团企业在管理方面存在的主要问题 产业 结构 组织结构 治理结构 战略结构 1、战略规划短视，跟风易变 2、战略没有差异性，贪大务虚 3、战略与运营脱节，没有实现性 4、子公司间战略协同不足 1、所有者缺位激励约束机制不健全 2、股东会、董事会、经理的角色重 叠，职能弱化，监管虚化 3、政府对集团企业行政干予过多 1、组织结构不能支持战略 2、总部与子公司定位不清职能分散 3、总部管理过度，控制不足 4、多头领导和管理真空并存 1、大而全、过度多元化 2、资源整合优势发挥不足 3、业务关联性差 集团管控框架 关键资源管控 文化管控 人力资源 管理 财务管理 信息管理 战略管理 全面预算 权责分配部门职责功能定位 资产管理 核心业务管控 投资管理 绩效管理供应链 治理结构 管控模式 组织结构 公司战略 IT系统 战略管控 l 问题 2： 什么是集团公司战略？ 第二部分第二部分 集团企业战略概述集团企业战略概述 集团企业战略结构 集团企业三级战略的匹配 集团企业 SBU的战略协同 集团企业战略保障 集团企业战略实施 什么是战略 战略就是 为寻求和维持未来长期的独特竞争优势 而作出的 全 局性的 筹划和谋略。 公司战略、 SBU战略、职能战略 组织、流程、计划、预算 、绩效 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 战略框架和分解 战略实施和保障 衡量战略实施绩效 企业经营理念 第一层次：战略定位 n 愿景是对企业未来的共识 n 愿景是未来要达到的图景 n 愿景是企业的终极目标 n 愿景在一定时间段内可以变化 愿景 使命 目标 指标 价值观 n 使命是企业赖以生存的方式 n 使命是目前和未来经营业务的描述 n 谁是公司的客户？ n 公司主要提供的产品或服务是什么？ n 公司对客户及股东提供的主要价值是什么 ？ n 公司在哪一个行业或目标市场中经营？ n 什么是公司自豪的独特能力？ n 价值观是企业文化的重要组成部分 n 价值观是决定优先顺序的基本出发点 n 目标是期望达到的效果 n 指标是用以衡量目标的参数 第二层次：战略体系：集团企业纵向的战略结构 集团公司级战略 C.S 集团事业级战略 SBU S. 集团运营级战略 Operation S. 垂直一体化 水平一体化 专业化 多元化 国际化 低成本战略 差异化战略 集中低成本战略 集中差异化战略 集团公司组织架构 集团总部职能 集团公司投资组合 集团供应链组织方式和运作特点 集团战略资源配置策略 事业部的战略定位 事业部的竞争战略 事业部的组织战略 事业部的供应链战略 战略对运营的决定作用战略选择战略结构 支持战略实现的运营战略 竞争战略决定运营战略 供应链的运营目标 供应链的作业方式 效率 质量 创新 客户响应 竞 争 战 略 差异化 战略 低成本 战略 产 品 战 略 创新性 产品 功能性 产品 供 应 链 战 略 响应型 供应链 效率型 供应链 学习型 组织 效率型 组织 组 织 战 略 第二层次：战略体系：横向的竞争战略、供应链战略与组织战略 第二层次 战略体系 3-价值链战略匹配 以某手表生产企业为例 最终用户 服务包装 市场营销组装制造原材料 /零部件设计 低成本 如：塑料 的时装表 差异化 如：传统 高质量的 手表 低成本的 流行设计 多型号 特有设计 标准部件、 塑料外壳 /表带 手工制作、 高质量 高度自动化、 大批量 小批量生产 自动化 部分手工 自动化 手工，使用 独特包装 大规模广告 大量低利润 零售店 在高级刊物 做广告 ; 严 格认证的零 售点 通过保修 期内无故 障设计控 制服务成本 单独返送 工厂 竞争战略与价值链战略不匹配是业务受挫的重要原因之一。 第三层次 战略保障 p 公司治理、管控模式、组织结构 a)明确决策、资源配置权责、 建立监督和激励 机制 b)明确组织在战略执行中的 角色功能 c)明确组织间的协作关系 p 流程制度（管理流程、业务流程） a)清晰、高效、务实的业务流程 b)严谨、 风控、规范 的管理流程 p 绩效管理 a)将战略转化为组织直至全员的行动，并确保实施 第四层次 战略实施 组织绩效管理 员工绩效管理 公司战略目标 年度经营计划 预算指标 财务核算 预算控制 绩效评价 员工绩效 SBU/子 公司 /部门 工作目标 工作过程 项目计划、工作计划、业 绩目标 成果衡量 能力、态度、资源 工作量（价值、时间） 工作质：有效地创造价值 人力资源规划 年度工作 计划 l 问题 3： 如何理解公司治理？ 集团公司治理结构的特点 集团公司治理结构内容 IT系统实现集团公司 IT治理 中国集团公司治理结构存在的问题 完善集团公司治理的路径 国内上市公司典型的法人治理结构 第三部分第三部分 集团公司治理结构集团公司治理结构 集团公司治理特点 -多级委托代理关系 股东大会 公司董事会 （集团）公司 (经营者 ) 股东 子公司董事会 第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离 第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营 权力机构 决策机构 执行机构 监事会 监督机构 经济人假设 信息不对称 内部人控制 集团公司治理存在更多层的委托代理关系 子公司 (经营者） 集团公司治理结构 公司治理框架 1、治理结构 2、成员结构 3、人员遴选 4、议事规则 5、权责体系 6、治理机制 外部治理 经 理 人 市 场 资 本 市 场 产 品 市 场 劳 动 力 市 场 市场环境 法 律 法 规 社 会 舆 论 文 化 传 播 社会环境 内部治理 股 东 大 会 董 事 会 监 事 会 高 级 经 理 内部治理 治理机制 用 人 机 制 激 励 机 制 破 产 机 制 监 督 机 制 IT 治 理 国内上市公司典型的法人治理结构 图例： 领导关系 监督关系 其它机构 专业管理委员会董事会、董事长 监事会 投资管理委员会预算管理委员会经营管理委员会战略发展委员会 董秘办 权力机构 决策机构 监督机构 公司经营管理活动 股 东 大 会 总经理 执行机构 中国集团企业在治理结构上存在的问题 （ 1）企业 “内部人控制 ”和行政 “外部人 ”控制并存 （ 2）企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人 ，没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代 理链条最长而代理成本最高，效率最低。 （ 3）缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。 （ 4）董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现 “外部化 ”、 “ 形式化 ”、 “公共化 ”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。 （ 5）以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者 进行有效监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三 方面： a)银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小。债权人在公司治理结构中的作用 没有得到应有的尊重和发挥。 b)公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢，对于 部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。 d)经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的 “事后处理机制 ”能够有 效地控制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。 e）产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性 不对等。 （ 6）公司治理的法制环境不完善 IT系统可实现集团企业的 IT治理 集权 分权 信息成本 代理成本 最佳组织集权度最佳组织集权度 =Min(信息成本信息成本 +代理成本代理成本 ) 1、 IT系统可以通过信息共享降低信息成本（生成、传递），减少信息不对称风险 2、 IT系统可通过管理透明降低代理成本（设计、维持、激励、控制），减少内部人控制 结论：在一定管理成本下 IT系统可大大增加组织集权程度，在保证效率的前提下降低管控风险 管理成本 没有 IT的集权度有 IT的集权度 信息成本 (IT) l 问题 4 集团组织架构主要有哪几种？ 集团企业组织结构类型和特点 组织设计的一般原则 集团战略与集团组织结构的关系 集团管控程度与组织结构的关系 集团组织结构选择的权变因素 集团组织结构选择对战略的影响 第四部分第四部分 集团企业组织结构集团企业组织结构 企业集团组织结构的类型和特点 管理高度集中，便于控制 职能协同效应较强，有利 于取得规模经济和效率 组织的稳定性较高 便于专业化管理提高效率 管理费用低 高层管理人员负担较重 横向协调困难 部门间壁垒影响沟通 不利于培养全面管理人才 适合单一业务类型或各项 业务非常接近的企业 适合规模还不大的企业 具有双重职权关系，能 保证资源得到更经济有 效的利用 将灵活性与稳定性结合 在一起 适合业务和区域都较复杂、 规模庞大的组织，且对管理 要求很高 速度和扩张不再是管理重点 能准确反映客户需求 对市场有高度的稳定性 和良好的适应性 有利用最高领导摆脱日 常行政事务 有利培养全面管理人才 便于衡量考核事业部经 理的工作绩效 能够有效进行目标管理 适合业务相关度非常低 ，业务间难以产生系统 效应的多元化企业 直线职能型 (U) 事业部型 (M) 矩阵型 (R)子公司型（ H) 优 点 缺 点 评 价 母公司无须承担子公司 债务责任，相对降低了 经营风险 子公司有较强的责任感 和经营积极性 母公司对子公司的控制 被削弱，双重纳税 结构复杂，人员变动频繁， 管理难度较大 难以实现职能设置的规模效益 员工专业化程度低。分工不细 影响企业核心业务发展 各事业部容易犯本位主 义错误， 影响事业部间 的协作 用人较多，费用较高， 难以实现职能设置的规 模效益 责权利对应原则 每一管理层次、部门 、岗位的责任、权力 和利益都要对应 市场导向原则 充分考虑未来市场竞争， 为竞价上网做好准备 管理幅度原则 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 稳定与适应原则 既要保持一定的稳定性， 又要对外部环境的变化作 出及时充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 部门相互协作 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 统一指挥原则 即避免多头指挥 和无人负责现象 以公司管理模式和业务战略决 定组织结构和功能的设置，而 组织的设计应保证战略、经营 、管理的有效实施 精干高效原则 在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构简 练，人员精干，管理高效 组织结构设计一般原则 集团公司战略结构与组织的对应关系 集团公司战略与集团组织结构、运营的关系 战略对组织结构的影响战略对组织结构的影响 以核心企业为中心，以上 游企业为卫星工厂的多工 厂组织 工厂是成本中心虚拟车间 多事业部组织 (M) 客户市场异 /供应市场同 多子公司 U型组织 客户市场同 /供应市场异 全球多中心网络组织 (R) 国家或区域多总部组织 (R) 多子公司的 U型组织 区域生产基地 -连锁工厂 区域销售终端 -连锁门店 集团公司关注焦点集团公司关注焦点 扩大市场占有率 实现市场多元化 集团公司作为供应 链的协同计划中心 控制供应链的顺畅 化和效率 实现资源共享 增加规模效益 扩大边际利润 从全球市场和产业 分工中获取超额利润 扩大市场份额 集团业务运营的特点集团业务运营的特点 核心企业与子公司是上下游 核心企业通过供应链协同计 划向子公司下订单组织和协 调供应链的协同运作 核心企业集中进行库存决策 子公司的供、销、研资源同 资源相同时集团供应链集中 化运作 管理复制形成的多公司 X-scm 实现多公司的同质供应链集 中化运作 类似于上述之一 必需以 IT支撑 纵向 一体化 一元化 横向 一体化 国际化 公司战略公司战略 组织文化战略与环境关系矩阵 灵活性 稳定性 内部 外部 环境适应性、创新性 企业家精神文化 如互联网行业、研究机构 绩效型、使命型文化 如消费品行业、销售机构 小团体式文化 如软件行业、咨询机构 官僚型、效率型文化 如机电行业、制造工厂 环境需要 战略重点 组织能力与部门技术框架矩阵 技艺性 非例行性 高 低 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 战略计划 社会科学研究 应用研究 销售 文秘 描图 审计 法律 工程 税务会计 一般会计 多样性 可分析性 工程性例行性 高低 组织结构与部门技术特征、管理特点的关系 技艺性 非例行性 偏有机性结构 1、中等规范化 2、中等集权化 3、工作经验 4、中到广的跨度 5、横向口头沟通 有机性结构 1、低规范化 2、低集权化 3、培训加经验 4、中到窄的跨度 5、横向沟通、会议 机械性结构 1、高规范化 2、高集权化 3、少培训和经验 4、宽跨度 5、纵向、书面沟通 偏机械性结构 1、中等规范化 2、中等集权化 3、正式培训 4、中等跨度 5、书面和口头沟通 工程性例行性 关键点 1、规范化 2、集权化 3、人员资格 4、控制程度 5、沟通和协调 集团企业的管控程度与组织结构的关系 业 务 种 类 数 量 及 不 相 关 性 控制程度 多 集权集权 大 小 分权分权 混合组织混合组织 结构结构 地区组织地区组织 结构结构 产品、品牌产品、品牌 组织结构组织结构 事业部制事业部制 结构结构 直线职能制直线职能制 结构结构 子公司制子公司制 结构结构 少 集团组织结构设计需要考虑的权变因素 业务复杂性 产品复杂性、市场区域多样性 法律法规 行业规制、地方政策 投资环境环境因素 内部管理能力 组织成熟度 管理水平 管理手段 文化认同 税收优惠和税负 税收优惠政策 集团整体税负水平 供应链运作 供应链资源分布 供应链协同 供应链快速响应 除战略因素、管控程度、组织选择设计的一般原则外，考虑到集团组织机构 设计的复杂性，还需考虑以下因素。 结论 ： 1） 集团企业的组织架构具有多层级性 2）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。 3）不同的业务板块 ,供应链战略不同，则应有不同的组织架构和组织文化。 集团企业组织设计存在的主要问题 -匹配和权变 公司战略 竞争战略 运营战略 管控模式 环境、技术、规模、文化 内部资源 核心能力 组织战略 组织结构 案例 :集团组织结构对战略实现的影响 伊利乳业、三鹿乳业和蒙牛乳业的组织对其战略实现的影响 伊利乳业 蒙牛乳业 三鹿乳业 液奶、奶粉、冰淇淋1、产品 2、组织结构 3、营销管理 4、生产管理 5、采购管理 液奶为主、奶粉、冰淇淋 奶粉为主、液奶、冰淇淋 子公司制，分权管理 事业部制，协同下的分权 子公司制，分权管理 子公司制，分权管理 事业部制，相对分权管理 子公司制，分权管理 子公司制，分权管理 事业部制，相对分权管理 子公司制，分权管理 子公司制，分权管理 事业部制，相对分权管理 子公司制，分权管理 案例 :集团组织结构对战略实现的影响 AB公司 AB公司 低端产品事业部 高端产品事业部 市场战略 广泛普及的中低端市场 聚焦部分细分市场 盈利模式 低利润，规模化 单位客户高产出 竞争战略 低成本 显著差异化 组织战略 效率型组织 学习型组织 组织结构 直线职能制 柔性、项目型组织 组织文化 执行能力 创新能力 薪酬设计 多数人均衡 精英骨干高激励 沟通机制 逐级化、保证效率 扁平、网络化 分支机构 分支机构 l 问题 5 集团管控模式有几种？ 决定因素是何？ 第五部分第五部分 集团公司管控模式的选择集团公司管控模式的选择 集团管控模式的影响因素 集团管控模式的特点 集团管控模式选择的量化模型 集团管控模式对战略的支持（案例） 集团管控模式的影响因素 管控模式体现了集分权程度 多层级集团存在多级管控 不同子公司的管控模式不同 管控模式具有动态性 财务管控型财务管控型 经营管控型经营管控型 战略管控型战略管控型 弱 /分权 战略指导型战略指导型 战略实施型战略实施型 强 /集权 弱 /分权 强 /集权 低 /分权 高 /集权 弱 /分权 强 /集权 强 /集权弱 /分权 弱 /集权强 /分权 高 /分权 低 /集权 子公司业务关联密切 地域分布集中化程度 集团管控能力和手段 产品和市场的相似性 集团企业集权文化 子公司业务成熟程度 子公司业务决策频度 集团企业发展阶段 集团规模 多元化程度 管控模式 组建期 较小 专业 经营管控 成长期 扩张 多元扩张 战略管控 成熟期 较大 有限多元 财务或战略 管控 衰退期 收缩 出售业务 财务管控 集团企业发展阶段与管控模式的关系 集团企业管控模式的特点 非相关多元产业投资 精简 ,多为投资管 理、财务管理人员 资金管理、财务管理 1、关注投资回报 2、通过投资组合的 优化，追求公司 价值最大化 1、财务指标进行管 理考核 2、总部一般无业务 管理部门 财务管控型 单一产业或紧密相关多元 集团企业。但有地域限制 经营公司核心业务 总部人员较多 业务深度管理 1、规范下属企业经营行为 2、公司整体运营协调 3、对关键资源集中配置 通过总部业务管理部门 对下属企业的日常运营 进行管理 经营管控型 以战略管理和投资决策为 主，不从事具体业务经营 总部 人员 1、按战略规划进行管理考核 2、总部可视情况决定是否设 置具体业务管理部门 相关多元集团企业适用企业 1、战略协同 2、资金管理、财务管理管控重心 1、公司投资组合协调发展 2、战略协同效应的培育管控目标 战略管控型管理功能 总部 定位 “ 财务投资型 ” 管控模式的特点 战略规划 /计划和 预算流程 投资项目 管理 /信 息系统管 理 经营绩效管理流程 绩效指 标 考核频度 人员 绩效 管理 1. 调研各个控股 / 参股公司的财 务状况、市场 风险和管理层 诚信等 2. 提出严格的经 营改进目标 1. 重大投资项目审 批和监督实施 2. 对于控股公司按 月集中财务和业 务计划、统计数 据等 1. 投资回报率 （ ROCE） 2. 市场价值 3. 现金利润率 （ EBITDA） 1. 不定期的评估市 场价值实现机会 2. 每年设立绩效目 标，每年考核目 标的达成比例 资料来源：毕博管理咨询分析 “财务控制 ”型的管控模式 案例： “财务投资型 ”集团 -鄂尔多斯产业集团 Erdos集团 电 力 产 业 集 团 煤 炭 产 业 集 团 羊 绒 产 业 集 团 房 地 产 产 业 集 团 钢 铁 产 业 集 团 资产管理部 财务中心 人力资源部 信息部 战略管理部 战略规划 /计划和 预算流程 投资项目 管理 /信息 系统管理 经营绩效管理流程 绩效指标 考核频 度 人员绩 效 管理 1. 制订有指导作 用的集团业务 战略规划、人 力资源规划和 信息系统规划 2. 参与业务计划 和预算的制定 1. 重大投资项目审 批和监督实施 2. 按月集中财务和 业务计划、统计 数据 3. 信息中心统一管 理，信息系统功 能开发项目统一 管理 1. 投资回报率（ ROCE） 2. 业务收入增长率（总收 入和各项主要收入） 3. 各个投资项目收益率 4. 负债比 (Debt/Equity） 5. 成本指标、销售比例指 标、开发进度和质量指 标等多项业务指标 6. 对于集团其它成员单位 的价值贡献 1. 有重大经营 事故时介入 2. 每年设立绩 效目标，每 年考核目标 的达成比例 1. 主要经营 者考核奖 励和任免 2. 给予人员 绩效管理 的框架性 意见 “战略控制 ”型的管控模式 “ 战略控制型 ” 管控模式的特点 资料来源：毕博管理咨询分析 案例： “战略控制型 ”集团 深圳中航技集团 深圳中航集团是中国航空工业集团在深圳的窗口企业，由中航技总公司 负责筹建，经过二十多年的发展，已逐步发展成为集高科技制造、地产物业 酒店、百货零售等为一体的综合性企业集团，拥有深天马、飞亚达、深南光 以及中航实业（ H股）四家上市公司。 “ 经营控制型 ” 管控模式的特点 战略规 划 /计划 和预算 流程 投资项目 管理 /信 息系统管 理 经营绩效管理流程 绩效指标 考核频 度 人员绩效 管理 1. 制订有指导作 用的集团业务 战略规划、人 力资源规划和 信息系统规划 2. 审核商业计划 书和对之进行 的修订 1. 重大投资项目 （含一定金额 以上的信息系 统投资）审批 和监督实施 2. 按月集中财务 和业务计划、 统计数据等 3. 信息中心统一 管理，信息系 统功能开发项 目统一管理 1. 商业计划书的执 行进度 2. 市场份额 /客户数 目 /业务量增长 3. 业务合作网络关 系的建立 4. 市场价值评估的 结果 1. 参与重要管理 会议和经营决 策、关键业务 关系的建立 2. 按月检查工作 进度业务指标 1. 主要经营者考核 及奖励、任免 2. 给予人员绩效管 理的框架性意见 “经营控制 ”型的管控模式 资料来源：毕博管理咨询分析 案例： “经营管控型 ”集团 -中国船舶工业集团公司 集团公司管理模式总体上按照业务群实施管理。对造船主业通过 “四集中 ”实 施经营管理。 经营集中： 不仅集中签约，集团公司要真正掌握经营决策的主动权。 采购集中 ：建立以业务组采购模式为核心的新型采购模式，由传统的物资供 应模式逐步向现代物流、现代供应链模式转变。 研发集中 ：通过理顺集团公司和各单位的开发管理职责，明确研发中心和船 厂技术中心的分工和责任。 资金集中 ：建立集团公司资金结算平台为核心，以重点工程统一融资为契机 ，集中 “管存用 ”，形成新型资金高度集中的资金管理模式，实现资金运作集团化 ，资金效益最大化。 对于造船主业外的其他业务群，通过结构调整优化资源配置。 集团管控模式选择的量化模型 从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式 88-12081-8748-8041-478-40 财务管控型77战略管控型经营管控型 总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元） 因素分值 发展阶段 公司规模 公司战略 区域布局 业务关联 管理能力 信息化程度 创业期（规模较小、地域集中 、业务单一、组织简单） 成长期（规模迅速扩张、业务 趋于复杂、组织逐渐庞大） 成熟期（规模较大、多点布局 、业务复杂） 规模小（人员、资产少， 组织简单、规模较小 ） 规模大（人员、资产多、组织复杂、 规模庞大） 一元化（业务单一，业务单元差异小） 多元化（业务多样，业务单元差异大） 单点布局（业务集中在单个区域） 多点布局（业务集中在 2个以上区域 ） 业务单元间业务关联度高（运作需要业 务单元之间相互协作与配合） 业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生 产、服务过程） 总部管理能力较低（不能有效指导和监 督各业务单元） 信息化水平低（信息的收集、处理能力差） 信息化水平高（信息的收集、处理能力强强） 集权文化（总部具有权威、决策有统一性） 分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 集团管控模式对战略实现的作用（案例） l 万科万科 :“强势总部强势总部 ”模式模式 l 顺驰：顺驰： “ 弱势总部弱势总部 ” 模式：模式： 子公司具有项目、人事、财务决 策权 资金由各地机构管理，资金不能 共享。 采用区域项目公司组织方式，权 力下放。 关键管理人员在当地招聘，执 行力弱化。 区域规模扩张没有进行标准化 管理。一司一策，管理和沟通 成本很高。 结果：资金链断裂，出售股份。 总部集中了投资决策权、财务承诺权、 融资权、人事权和工资制定权；子公司定 位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主 要款项支付都是通过集团结算网络统一支 付，各一线公司的主要销售回款也集中存 放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管 理。子公司职能部门受子公司总经理领导 ，同时受总公司职能部门直线管理。 总部财务部、资金管理部、规划设计部 的集权程度最高；而营销企划部门、工程 管理中心等部门，总部更多地是通过制定 政策和管理制度、规范业务流程和监督项 目执行，以指导、服务子公司。 万科管理系统的骨架：项目定位与发展 流程、人事管理流程、财务管理流程、资 金管理流程和行政管理流程。 组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 项目管理 销售 财务 人力资源 市场 下属公司总经理 业务部门 行政控制与服务部门 总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行 业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受 到总部集中控制和统一规划 通常采取 U型组织 项目策划 战略 研发 市场 综合 财务 人事 经营管控型 组织结构的 特点 P60 管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长 经营管控型的特征 P61 通过 “资产经营责任书 ”下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款 等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳 入对经营者的考核范围 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 维 度 总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批 制度优化权 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归 口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批 : 总部负责行业市场研究，进行投资决策 经营管控型 的管控权责 P62 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核 、激励由总部相关部门负责 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至子公司的职能部室 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 维 度 制度优化权 统一管理品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务 经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围 内具有自主权 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并 严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门 经营管控型 的管控权责 P64 经营管控型的优点和缺点 优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及 时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调 各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建 的子公司可以起到很好的管控作用 缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成 本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考 核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化或抵消原有的效益 经营管控型的特征 实施经营管控型需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部 门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售 、市场推广等），但可以作为利润中心、 成本中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部 门进行业务管理，并通过对其进行业务考 核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但 其关键经营活动将由总部统一规划，受总 部集中控制 大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部 门的管理、考核关系 要求总部设立具体的业务管理部门对子公 司的业务进行对口管理 经营管控型对总部管理能力的要求 P65 经营管控型的适用范围 r母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较 多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期； r一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部 分产品销路比较好的单元先独立出去； r总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、 后勤、销售仍保留在集团公司内部； r我国国有大型企业在集团化的初期，往往要经历这个阶段。 P66 经营管控型案例：中国船舶工业集团公司 集团公司管理模式总体上按照业务群实施管理。对造船主业通过 “四集中 ”实 施经营管理。 经营集中： 不仅集中签约，集团公司要真正掌握经营决策的主动权。 采购集中 ：建立以业务组采购模式为核心的新型采购模式，由传统的物资供 应模式逐步向现代物流、现代供应链模式转变。 研发集中 ：通过理顺集团公司和各单位的开发管理职责，明确研发中心和船 厂技术中心的分工和责任。 资金集中 ：建立集团公司资金结算平台为核心，以重点工程统一融资为契机 ，集中 “管存用 ”，形成新型资金高度集中的资金管理模式，实现资金运作集团化 ，资金效益最大化。 对于造船主业外的其他业务群，通过结构调整优化资源配置。 P67 经营管控型案例：完美中国有限公司 行政 人事 财务 市场 经营 部 研发 工会 组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 战略管理部 财务部 人力资源部 办公室 信息中心 规划与监控部门 服务部门 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律 /税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权 多采取事业部制组织 战略管控型的组织结构 P69 下属公司总经理 战略管控型的特点 管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前 提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协 调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营， 通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配 被控制公司的重大决策和经营活动 母子公司关系 以战略规划进行管理，总部对具体业务管理的职能较弱或无 经营目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略 组合优化和协调发展，培育战略协同效应 P70 P71 战略管控型的管控权责 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理 母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解， 母公司对子公司战略规划具有审批权 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划 、兼并收购等重大投资决定行使预算审查和审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母 公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案 下属公司具有采购权 子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩 指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投 资及利润分配等重大经营事项的管理 战略管控型的管控权责 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理权 人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司 /事业 部的职能部门 总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经 营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至 宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进 行发放，岗位工资标准由总部制定 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理 子公司拥有独立的经营制度的制定权力 P72 优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可 以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利 于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且 有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理， 并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 缺点 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用 战略管控型的优点和缺点 P73 战略管控型的特点 战略管控型的特征 实施战略管控型需要的转变 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运 作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核， 但考核只到子公司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具 备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观 监控职能 P74 P75 战略管控型的适用范围 r母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根 据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌 握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司 整体战略活动； r企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公 司之间存在关联交易； r日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这 个阶段，是企业集团发展的中级阶段。 深圳中航集团是中国航空工业集团在深圳的窗口企业，由中航技 总公司负责筹建，经过二十多年的发展，已逐步发展成为集高科技制 造、地产物业酒店、百货零售等为一体的综合性企业集团，拥有深天 马、飞亚达、深南光以及中航实业（ H股）四家上市公司。 战略管控型的案例：深圳中航集团 P77 6S是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利 润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监