第5章 企业战略与营销管理

市场营销学 主编：邓田生 第 5章 企业战略与营销管理 o 知识目标 正确认识市场营销在企业中的地位； 了解企业战略计划与业务战略计划的内涵； 了解 “波士顿矩阵 ”等战略分析工具； o 能力目标 学会用 SWOT 分析等方法来进行营销战略决策； 了解企业市场营销的管理过程； 市场营销学 主编：邓田生 5.1市场营销在企业中的地位 o 5.1.1错误的偏见 o 对于市场营销在企业中的地位在很长时期 中是一个模糊的问题。 o 在最初阶段，很多企业都把市场营销仅作 为一种有助于产品销售增长的策略和手段 ，至今为止，中国的很多企业仍然是将营 销部（市场部）同销售部合二而一的（这 在西方企业市场营销产生的初期阶段也是 如此）； 市场营销学 主编：邓田生 o 当人们认识到以顾客需要的满足为导向的市场营 销观念应当成为企业的一种经营哲学，而对企业 的整体经营活动产生影响时，又出现了将市场营 销的地位不恰当地提高的倾向，如有不少人认为 ，市场营销应当是企业决策层次的指导思想，而 不是执行层次的工作。 o 对市场营销在企业中地位认识的不正确，必须会 对市场营销在企业中的运用带来影响。 市场营销学 主编：邓田生 o 思考：对市场营销正确的认识？ 市场营销学 主编：邓田生 5.1.2正确的认识 o 首先市场营销仍然应当是企业多种职能活动中间 的一种，其并不凌驾于其他职能活动之上，同企 业的战略决策活动还是有区别的； o 其次，市场营销介于企业与市场之间，主要是通 过对市场的分析和研究，发现对企业经营发展有 影响的各种变数， o 然后引导企业以市场为导向来开展其经营活动； 再次鉴于现代企业经营活动的系统性，市场营销 对企业经营的影响必然涉及到其各个方面。 市场营销学 主编：邓田生 5.2企业战略计划 战略计划过程 是指通过制定企业的任务、 目标、业务组合计划和新业务计划、在企业 的目标和资源与迅速变化的环境之间发展和 保持一种切实可行的战略适应的管理过程， 包括 规定企业任务，确定企业目标，安排业 务组合，制订新业务计划。 市场营销学 主编：邓田生 o 曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡 ，有人告诉他说： “这样的行为，不符合君 子之道。 “那人回答说： “那就减少一点好 了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候 ，就完全不偷了。 “ 市场营销学 主编：邓田生 o 这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但 是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害 身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的 管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到 了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是 没有彻底解决，一步一步来嘛！ o 明智的管理者在制定一项政策的时候，总是 会记得这样一件事 制定一个日程安排表，不 实现目标决不罢休。计划使我们的思想具体化而 体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做 什么事，以及如何做。 市场营销学 主编：邓田生 o 简述企业战略计划过程的步骤 o 答案 （ P29）企业战略计划过程的步骤为 ： o （ 1）规定企业任务。 o （ 2）确定企业目标。 o （ 3）安排业务目标。 o （ 4）制定新业务计划。 市场营销学 主编：邓田生 5.2企业战略计划 o 5.2.1企业任务说明 o 使命反映企业目的，是对企业是干什么的、应该 是怎样的，进行思考和解答。 o 从企业的角度讲，企业任务的确定一般应当考虑 以下五个基本要素： 1.企业历史 2.管理者偏好 3.市场环境 4.企业资源 5.企业核心能力 市场营销学 主编：邓田生 著名公司的企业使命 o 3M： 绝对正直；尊重个人的主动精神及个人成长 ；宽容诚实的错误；产品质量及可靠性； “我们 的真正业务是解决问题 ” 。 o 波音：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战 与风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业 务。 o 宝洁：产品完美；不断自我提高；诚实与公平； 尊重与关心个人。 o Sony: 体验以科技进步、应用与创新造福大众带 来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先 驱，不追随别人，但是要做不可能性事情；尊重 鼓励每个人的能力和创造力。 市场营销学 主编：邓田生 5.2.2企业目标描述 o 目标管理：各级经理应当对其目标心中有 数，并对其目标的实现完全负责。 o 企业目标应符合的要求： o 层次化 o 数量化 o 现实化 o 一致性 市场营销学 主编：邓田生 o 视频欣赏： 目标管理 市场营销学 主编：邓田生 o 市场增长率市场占有率矩阵 o Market Growth Rate， 指企业经营单 位所在的市场的年增长率 。 o Relative Market Share， 指企业经营单 位的市场占有率相对于最大竞争者的 市场占有率的比率 。 MS（ i） =Qi/Qi RMS（ i） =MS（ i） /MS（ m） 三、规划投资组合战略 市场营销学 主编：邓田生 o 相对市场占有率指的是（） o A企业的市场占有率占整个市场的比率 o B企业的市场占有率与同行也最大竞争对手市场 占有率之比 o C企业的市场占有率与同行业最大竞争对手市场 占有率之比 o D企业的市场占有率与同行业任一竞争对手市场 占有率之比 o 答案 B（ P34） o 解析：本题考查相对市场占有率的定义，应熟练 掌握。 市场营销学 主编：邓田生 三、规划投资组合战略 市场营销学 主编：邓田生 波士顿 (BCG)矩阵 需求增长率 相对市场占有率 高 低 高 低 野猫 cat明星 star 金牛 cash caw 瘦狗 dog 三、规划投资组合战略 市场营销学 主编：邓田生 o 野猫（问题）类产品 o 特点：市场增长率较快，但市场相对占有率低；前途未 卜，既可能转化为明星类产品，也存在市场中夭折的危 险。一般来说，是处在产品生命周期得导入期。 o 策略：积极研究市场需求和竞争状况，作两手准备，即 采取提高或淘汰的方针。 o 明星类产品 o 特点：市场增长率快，但相对市场占有率较低；还没有 为企业带来丰厚的利润；一般来说，是处在成长期的产 。 o 策略：积极发展方针，改进产品质量、性能、降低成本 提高市场占有率。 三、规划投资组合战略 市场营销学 主编：邓田生 o 金牛类产品 o 特点：销售增占率缓慢低，但相对市场占有率 通常较高；为企业创造了丰厚的利润；一般处 在成熟期 o 策略：加强管理，设法延长产品市场寿命，防 止过早衰退。 o 痩狗产品 o 特点：市场增长率低，相对市场占有率低；产 品无市场发展前途，无市场潜力；一般处在衰 退期。 o 策略：收割、撤退的方针。 三、规划投资组合战略 市场营销学 主编：邓田生 o 金牛类战略业务单位的特征是（） o A 高市场增长率和低相对市场占有率 o B 高市场增长率和高相对市场占有率 o C 低市场增长率和高相对市场占有率 o D 低市场增长率和低相对市场占有率 o 答案 C（ P35） o 解析：明星类的战略业务单位的市场增长率下降 到 10以下，就转入金牛类。这类单位是低市场 增长率和高市场占有率的单位。 市场营销学 主编：邓田生 o 公司可以采取 4个不同的目标： n 发展 ：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不 惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务 。 n 维持 ：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于 强大的金牛类业务。 n 收获 ：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而 不是考虑长期影响。适用于处境不佳的金牛类业务和 狗类业务。 n 放弃 ：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到 更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。 三、规划投资组合战略 市场营销学 主编：邓田生 o 企业对其所有战略业务单位加以分类评价之后， 就应采取适当的战略，一般可供选择的战略有（ ） o A 发展 B 保持 o C 收割 D 放弃 o E 威胁 o 答案 ABCD（ P36） o 解析：根据波士顿咨询集团法，企业对所有的战 略业务单位分类和评价之后，就应采取适当的战 略。在这方面可供选择的战略有四种：（ 1） “发 展 ”；（ 2） “保持 ”；（ 3） “收割 ”；（ 4） “放弃 ” 。 市场营销学 主编：邓田生 o 通常情况下， “保持 ”这种战略使用的战略业务单 位是（） o A 明星类 B 金牛类 o C 问号类 D 瘦狗类 o 答案 B（ P36） o 解析：根据波士顿咨询集团法，企业对所有的战 略业务单位分类和评价之后，就应采取适当的战 略。 “发展 ”这种战略特别适用于问号类单位； “ 保持 ”这种战略特别适用于大金牛类单位； “收割 ”这种战略特别适用于弱小的金牛类单位，也适 用于问号类和瘦狗类单位； “放弃 ”这种战略特别 适用于没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和 瘦狗类单位。 市场营销学 主编：邓田生 课堂讨论 v 请研讨 “市场增长率市场占有率 ”矩阵 对企业战略经营单位分析的利弊 。 市场营销学 主编：邓田生 o “多因素投资组合 ”矩阵 o 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引 力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评估。 o 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长 率、历史的利润率等。 o 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质 量、分销能力等因素决定 。 三、规划投资组合战略 市场营销学 主编：邓田生 通用电气公司法的变量 o 市场（行业）吸引力 市场规模、利润率、竞争激烈程度、 周期性、规模经济效益、学习曲线 o 市场竞争能力 相对市场占有率、价格竞争力、产 品质量、顾客了解度、推销效率、地 理优势 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 竞争能力 市场吸引力 大 中 小 强 中 弱 GE 多因素投资组合 三、规划投资组合战略 市场营销学 主编：邓田生 强 中 弱5。 00 3.67 2。 33 1。 00 5。 00 3。 67 2。 33 1。 00 水泵 航天设备 离合器 活动隔板 油泵 安全阀 多因素投资组合矩阵 市场营销学 主编：邓田生 多因素投资组合矩阵图分为三个地带： o a、左上角地带（又叫做 “ 绿色地带 ” ，这地带三个小格 “ 大强 ”“ 中强 ”“ 大中 ” ） b、从左下角到右上角的对角线地带。（又叫做 “ 黄色地带 ” ，这地带三个小格 “ 小强 ”“ 中中 ”“ 大弱 ” ） C、右下脚地带（又叫做 “ 红色地带 ” ，这地带三个小格是 “ 小弱 ”“ 小中 ”“ 中弱 ” ） 市场营销学 主编：邓田生 o 行业吸引力大，业务力量强的战略业务单位在多 因素投资组合距阵中处于（） o A黄色地带 B红色地带 o C绿色地带 D白色地带 o 答案 C（ P38） o 解析：本题考查通用汽车公司法中 “多因素投资 组合矩阵 ”在企业的战略业务单位分类和评价中 的应用。市场吸引力和企业竞争力分别为 “大强 ” 、 “大中 ”和 “中强 ”时，在矩阵图中位于绿色地带 。 市场营销学 主编：邓田生 o 设计成长战略的思路 o 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展 的机会； o 然后，分析建立和从事某些与目前业务有 关的新业务的可能性； o 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有 较强吸引力的业务 。 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 密集 式成长 多样 化成长 一体 化成长 规划 成长 战略 o 公司可以通过 3个途径填补这一缺口： n 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会 ）； n 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）； n 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多角化成长机 会）。 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 企业增长战略的类型 密集性增长 一体化增长 多角化 增长 市 场 渗透型 市 场 开 发 型 产 品开 发 型 后向 一体化 前向一体化 横向一体化 同心多角化 水平多角化 综 合多角化 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 密集式成长（ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 密集型战略 含义： 公司在现有的业务领域里寻求未来 发展机会。 市场渗透 :在现有市场上，现有产品是否还 能得到更多的市场份额。 市场开发： 是否能为现有的产品开发新市 场。 产品开发战略： 是否能为其现有市场发展 若干有潜在利益的新产品。 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 一体化成长（ Integrative Growth） o 含义： 建立或者收买与目前公司业务有关的业务。 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 一体化成长 o 含义：如果所在的行业仍有前途，重新整合供 应链可以提高效率和效益，企业也可分析建立 和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性 ，考虑通过一体化成长增加新业务。例如： o 1后向一体化 收购、兼并上游供应商， 拥有或控制供应系统。 o 2前向一体化 收购、兼并企业下游的厂 商。 o 3水平一体化 争取同类企业的所有权或 控制权，或实行各种形式的联合经营。 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 o 某食品市场厂试图通过自产自销业务来寻求新的 利润增长点，这种新业务计划属于（） o A密集增长 B一体化增长 o C多元化增长 D水平多元化增 长 o 答案 B（ P39） o 解析：本题考查发展新业务的方法，即密集增长 、一体化增长、多元化增长。本题中该食品厂通 过自产自销业务来寻找新的利润增长点，实行的 是产、销一体化增长战略，能够提高效率，加强 控制，扩大销售。 市场营销学 主编：邓田生 多角化战略 含义： 是企业尽量增加产品种类，跨行业生产 经营多种产品和服务。 同心多角化： 公司可以开发与本企业现有产品 线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这 些产品可能吸引一群新顾客。 水平多角化： 公司可以研究某种能满足现有顾 客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现 有产品在技术上关系不大。 跨行业多角化： 公司可以开发某种与公司现有 技术、产品或市场毫无关联的新业务。 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 多角化成长（ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 综合多角化 Conglomerate diversification 水平多角化 Horizontal diversification 同心多角化 Concentric diversification 四、规划成长战略 市场营销学 主编：邓田生 o 某轿车生产企业决定增加家用越野汽车的生产， 这种利用原有市场及原有销售渠道发展新业务的 方法属于（） o A 同心多角化 B 水平多角化 o C 集团多角化 D 垂直多角化 o 答案 B（ P41） o 解析：水平多元化就是企业利用原有市场，采用 不同的技术来发展新产品，增加产品种类。 市场营销学 主编：邓田生 o 企业实行多元化增长的主要方式有（） o A同心多元化 B垂直多元化 o C水平多元化 D集团多元化 o 答案 ACD （ P41-42） o 解析：本题考查发展新业务的方法。企业发展新 业务的方法有三种，即密集增长、一体化增长、 多元化增长。而多元化增长的方式主要有：同心 多元化、水平多元化和集团多元化。 主编：邓田生市场营销学 作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司， 2000 年以前，三元公司已经掌握了北京周边 80%的奶源，坐稳了北京 乳业 “ 老大 ” 的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日 益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一 个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商 机。如果一人一天能喝上一杯 200毫升的牛奶，全国牛奶年总产 量需要达到 9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分 之一。但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中， “ 三元 ” 、 “ 伊利 ” 、 “ 光明 ” 、 “ 三鹿 ” 的年产销量的总和占全国 乳品产销量的 60%，另外还存在着诸如 “ 蒙牛 ” 、 “ 完达山 ” 、 “ 维维 ” 等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步 为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质 奶源的获得。 例题 主编：邓田生市场营销学 三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污 染、面积达 1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦 贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触 ，三元公司于 2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并 控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的 龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于 2000 年 8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在 2001年初组建 内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其 90%股权，该 公司也很快进入了良性运转阶段。 2001年 4月，三元又在呼 伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。 至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源 敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出 ，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本 砍去一大截。 例题 主编：邓田生市场营销学 奶源有了保障，三元又于 2001年初以 930万美元收购了拥有 先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管 理人员的北京卡夫食品有限公司，并将其更名为 “ 三元卡夫 ” 。这次兼并被业内人士形象地比喻为： “ 花一元钱，买了 三四元的资产。 ” 三元收购该公司既利用了它的品牌优势， 又将其位于高端市场的消费者摄于襄中。此外，北京卡夫刚 刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产能力达 10万吨。而 三元正处于发展高峰期，现日产乳品 800吨，下半年还要增至 1000吨，生产能力不足日益突显，因而此举无异于雪中送炭 。 例题 主编：邓田生市场营销学 分析以上案例，回答以下问题： （ 1）三元公司使用何种增长战略进行扩张经 营？这种战略包含几种方式？ （ 1）三元公司进行扩张经营使用得是一体化 增长战略，它包括后向一体化、前向一体化 和水平一体化三种方式。 例题 主编：邓田生市场营销学 分析以上案例，回答以下问题： （ 2）三元公司实际上运用了该战略中的哪几 种方式？它们的含义分别是什么？ 例题 主编：邓田生市场营销学 （ 2）该公司运用的主要是后向一体化和水平 一体化。后向一体化是指企业通过收购或兼 并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系 统，实行供产一体化。水平一体化是指企业 收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者 在国内外与其他同类企业合资生产经营。 例题 主编：邓田生市场营销学 分析以上案例，回答以下问题： （ 3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。 例题 主编：邓田生市场营销学 （ 3） 结合案例谈谈该增长战略的适用条件。 教材上理论： “ 如果企业的基本行业很有发展前途而且企业在 供产、产销等方面实行 体化能提高效率，加强控制，扩大销 售，则可实行一体化战略。 ” 结合案例分析： （ 1）企业一体化增长战略的实施对象应该是 具有良好发展前途的企业基本产品。三元定位于乳品企业、靠 牛奶起家，面对市场潜力巨大的中国奶业，其他不会仅仅止地 于成为北京老大。三元抢占奶源实行后向一体化增长战略是其 进一步扩大销售、增大市场份额的必要条件，是其加强对原材 料控制、避免前方征战，后院 “ 断奶 ” 的得力决策。 例题 主编：邓田生市场营销学 （ 2）能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业 效率是企业考虑实行一体化增长战略另一需要认真估 量的标准。产能不足是三元解除了对奶源的忧虑之后 所面临的亟待解决的问题。控股拥有国际一流生产线 和熟练的技术工人、日产乳品 200吨的北京卡夫，无 异于为三元的生产又添左膀右臂。收购卡夫二为三元 带来了科学的管理模式和管理理念，对于提高三元的 管理效率大有许益 例题 主编：邓田生市场营销学 （ 3）另外，企业水平一体化过程中，很可能 因被兼并企业原有的品牌价值而受益，这其实 也是许多企业进行兼并收购的部分动机。对于 三元而言，是存在缺乏高附加值产品的情况的 ；收购卡夫，利用其品牌优势开拓高端市场是 三元一体化增长战略的又一明显效果。 例题 市场营销学 主编：邓田生 5.2.4业务战略计划 o 业务战略计划是企业的各具体业务单位根 据企业的总体战略而制定的具体的战略计 划，它是直接指导企业各项业务开展的指 导性文件。 o 业务战略计划的制定不仅是一个工作程序 的安排，而且具有很强的谋略性。 市场营销学 主编：邓田生 SWOT分析 o SWOT 分析是业务单位对其将开展的具体 业务所进行的一种环境分析，并会依此来 决定其所采用的基本战略及战略目标，其 包括开展此项业务的外部环境分析，即机 会（ opportunities）和威胁（ threats）的 分析；以及内部环境的分析，即优势（ strenths）和劣势（ weaknesses）分析。 市场营销学 主编：邓田生 o SO战略，为积极进取的战略。即以企业的 优势去把握与之相应的市场机会。在企业 的优势同所出现的市场机会相一致的情况 。 SO战略的胜算把握会较大； o ST战略，为积极防御战略。即以企业的优 势去迎对可能出现的市场风险。在这种风 险出现时，其他企业有可能无力承受，而 被淘汰；企业如果在这方面具有优势，则 可能因此而获得成功。 市场营销学 主编：邓田生 o WO战略，为谨慎进入战略。面对某种市场机 会 ，企业可能并不具有相应的竞争优势。但如果机 会的吸引力足够的大，企业也可能依然要去把握 。只不过通过 SWOT 分析，了解自身在面对机会 时所存在的弱点，就能够对此引起足够重视，并 能以适应的策略予以防护。只要准备充分，策略 得当，也可能取得成功。 o WT 战略，即谨慎防御战略。企业高度重视在业 务发展中所可能出现的各种风险，并注意到在面 对风险时所存在的不足之处。从而能使企业在事 先就能做好充分的应对准备，在风险出现时，能 从容面对。 市场营销学 主编：邓田生 5.3营销管理的基本任务 o 市场营销管理是指为了实现企业目标，创 造、建立和保持与目标市场之间互利交换 和关系，而对设计方案的分析、计划、执 行和控制。 o 实质：需求管理 市场营销学 主编：邓田生 o 7【 09.4,36题 】 市场营销管理是 o .答案 （ P3）市场营销管理：是指为了实现 企业目标，创造、建立和保持与目标市场 之间的互利交换和关系，而对设计方案的 分析、计划、执行和控制。 市场营销学 主编：邓田生 o 从前，有个秀才去京城应试 .途中，在一小店投宿 , 将马套在门口的木桩上。天亮准备上路时，马却 不知去向，从此秀才开始四处找马。 o 他找了一整天，没见着马的踪影。第二天，他远 远看见前面好像有一匹马，但走近一看，却是一 头驴，他失望地摇了摇头，继续往前走。 o 第三天，他又见到前面有匹马，心中暗喜，这回 该是我的那匹马了吧。但走近一看，还是一头驴 ，他又走了。仍是每天都能看到一头驴，但他一 直没有理睬这些驴，只是在寻找自己的马。考试 时间一天天迫近，而这位秀才终因精疲力竭而死 在找马的路上。 市场营销学 主编：邓田生 o 提示：