第5章 管理信息系统的战略规划和开发方法

建立领导小组 组成系统组 进行系统规划 1 系统分析 2 系统设计 3 系统实现 4 系统评价 系统开发 系统规划（概念模型，是什么？） 系统分析（逻辑模型，做什么？） 系统设计（物理模型，怎么做？） 系统实施（模型应用，具体做。） * 1 2 第五章第五章 管理信息系统的战略规划和开发方法管理信息系统的战略规划和开发方法 主要内容： 1. 管理信息系统战略规划 2. 制定管理信息系统战略规划的步骤 3. 制定战略规划的常用方法 4. 企业流程重组（ BPR） 5. 开发管理信息系统的策略和方法 3 1 管理信息系统战略规划 本节内容： 1.1 MIS战略规划的作用 1.2 MIS战略规划的内容 1.3 MIS战略规划的组织 案例：某餐饮企业信息化的失败 北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版 餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机、两台打印 机构成硬件部分。 在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上 实现了他想要的一切功能，甚至这套系统还提供了客户关 系管理，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份 、个人喜好等特征，方便企业进行统计分析。加上系统价 格合适，李总立即决定成交。 应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，李总却说，只有吧 台收银员经常使用计算机，其他计算机和系统的大多数功 能根本没有使用。 案例：某餐饮企业信息化的失败 分析之一：贪大求洋 显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当 劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础 。 但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质 量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很 多时间。 分析之二：购买标准软件 餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商 大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害 得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子 当然不合 适。 6 案例：某餐饮企业信息化的失败 一个公司，由于其信息化系统本身就搭建在不统一不坚 实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有 哪一块石头松动，整栋楼房就会分崩离析。 分析 设计 实施 规 划规划 分析 设计 实施 每年数以亿计的资金投入到全世界各企业、组织的信息系统建设中。但 效果却没有那么明显。 50%的系统失败了， 80%的系统未达到预期效益 。 案例：某大型商业集团的企业信息化建设 最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一 些困惑： 2000年初在 “ 要么电子商务，要么无商可务 ” 的形势 下，曾花费 50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发 挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。 专家的意见是：由于 缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划 ，现有 的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营 战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规 划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联 网的最大价值。 国家经贸委发布的 中国企业互联网应用和电子商 务发展水平综合调查报告 也表明，虽然企业普遍重视 电子商务，但 大多数企业缺乏清晰的战略规划 ，因此， 多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不 理想。 由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业 信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该 不在少数。 cresap McCormick and paget公司对美国企业所做的调查 结果显示， 做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规划 的公司要成功： u做信息系统规划的公司，其信息系统与企业组织间能够较好地联系 u信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适合组织需求。 u能使一线与部门经理积极参与系统规划。 u信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。 复杂性 周期长，投资大，不确定性 重要性 好的规划好的开发优秀的系统 好的规划差的开发好的系统 差的规划好的开发差的系统 差的规划差的开发混乱的系统 * 10 战略规划 信息系统战略规划 关键成功 因素法 （ CSF） 战略目标 集转化法 (SST) 企业系统 计划法 (BSP) 项目评价 * 11 12 1 管理信息系统战略规划 2008年北京奥运会管理信息系统中的奥 运会管理系统（ GMS）历时四年， 它和 信息发布系统 (IDS)和数据中心大约要使 用近 1000多台服务器、 10000台 PC机和 1000个网络及安全设备，培训的技术人 员达 4000余人。如此庞大的系统，怎能 不需要好好规划？ 规划和设计阶段耗费了一年多时间。 13 MIS规划 现代企业用于信息系统的投资越来越多： 宝钢投资己多达数亿元。 美国沃尔玛投入到 IT的资金高达几十亿美元， 从而成就了其世界 500强之首的商业帝国。 重庆长安集团在信息化领域投入数亿人民币， 经过 20余年，从一个重庆地方企业发展成为我 国内目前最大的军民结合型国际性企业集团。 联想集团启动 ERP项目时，曾经说： “IT就是管 理力 ”、 “IT就是生产力 ”。 14 1.1 MIS战略规划的作用 合理分配和利用信息资源以节省信息系统的投 资。 通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识 别出为实现企业目标而 MIS系统必须完成的任 务，促进信息系统应用，带来更多的经济效益 。 指导 MIS系统开发，用规划作为将来考核系统 开发工作的标准。 15 1.2 MIS战略规划的内容 MIS战略规划 一般包括三年或更长期的 计划，也包含一年的短期计划。规划的 内容包括： n信息系统的目标、约束及总体结构。 n单位（企业、部门）的现状。 n业务流程的现状、存在的问题和不足以及流 程在新技术条件下的重组。 n对影响规划的信息技术发展的预测 n近期计划 16 1.2 MIS战略规划的内容 管理信息系统的规划应不断地修改。 n人员变化、技术变革、组织自身的变化都 可能影响到整个规划，甚至一种新的硬件 或软件的推出也能影响到规划。 n修改规划的原因还可能来自信息系统之外 的事件，如财务限制、政府的规章制度、 竞争对手采取的行动等。 17 1.3 MIS战略规划的组织 制定 MIS开发规划、需要一个领导小组、并进行有 关的人员培训，同时明确规划工作的进度。 n规划领导小组 u规划领导小组应由单位（企业、部门）的主要决策者和本 单位各部门中的业务骨干组成，任务是完成有关数据及业 务的调研和分析工作。 n人员培训 u组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培 训，使他们掌握制订 MIS战略规划的方法。 n规定进度 u为规划工作的各个阶段给出一个大体上的时间限定。 18 2 制定管理信息系统战略规划的步骤 本节内容： 2.1 信息系统发展的阶段论 2.2 制定战略规划的具体步骤 19 2.1 信息系统发展的阶段论 把计算机应用到一个单位（企业、部门）的 管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的 成长过程。 诺兰（ Nolan）总结了这一规律， 于 1973年首次提出了信息系统发展的阶段理 论，被称为诺兰阶段模型。 到 1980年，诺兰 进一步完善该模型，把信息系统的成长过程 划分为六个不同阶段： 初装 蔓延 控制 集成 数据 管理 成熟 21 2.1 信息系统发展的阶段论 诺兰模型： 第一阶段：初装 n初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。 n计算机的作用被初步认识到，个别人具有使用计算机的能力。 n大多发生在单位的财务部门。 第二阶段：蔓延 n信息系统（管理应用程序）从少数部门扩散到多数部门，并开发 了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高 . n在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多 有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。 n此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。 22 2.1 信息系统发展的阶段论 诺兰模型： 第三阶段：控制 n计算机预算每年以 30%40%或更高的比例增长，而投资的回收 却不理想。 n随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累严格的控制阶段便代 替了蔓延阶段。 n此阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键 。 第四阶段：集成 n所谓集成，就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联 接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统 。 n由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。 23 2.1 信息系统发展的阶段论 诺兰模型： 第五阶段：数据管理 nNolan认为， “集成 ”之后，会进入 “数据管理 ”阶段 。 第六阶段：成熟 n一般认为， “成熟 ”的信息系统可以满足单位中各管 理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实 现信息资源的管理。 24 2.1 信息系统发展的阶段论 诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增 长要素： n 计算机硬软资源： 从早期的磁带向最新的分布式计算机发展 n 应用方式： 从批处理方式到联机方式 n 计划控制： 从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划 n MIS在组织中的地位： 从附属于别的部门发展为独立的部门 n 领导模式： 一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理 人员越来越了解 MIS，上层管理部门开始与 MIS部门一起决 定发展战略 n 用户意识： 从作业管理级的用户发展到中、上层管理级 25 2.1 信息系统发展的阶段论 诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发 展的经验和规律。 模型中的各阶段都是不能跳越的。 n无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制 定管理信息系统规划的时候 ,都应首先明确本单位 当前处于哪一生长阶段 ,进而根据该阶段特征来指 导 MIS建设。 26 2.2 制定战略规划的具体步骤 确定规划的性质 提出实施进度 收集相关信息 定义约束条件进行战略分析 提出未来略图选择开发方案 明确战略目标 通过战略规划形成最终文档 27 3 制定管理信息系统战略规划的常用方法 本节内容： 3.1 企业系统规划法 （ Business System Planning,简称 BSP） 3.2 关键成功因素法 （ Critical success Factors，简称 CSF ） 28 3.1 企业系统规划法 概念内涵： n 企业系统规划法，英文全称为 Business System Planning,简称 BSP，是一种能够帮助规划人员根 据企业目标制定出 MIS战略规划的结构化方法。 作用： n 确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子 系统组成和开发子系统的先后顺序； n 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系 统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 特点： n 能保证信息系统独立于企业的组织机构。 29 3.1 企业系统规划法 工作步骤： 准备工作 n 成立由最高领导牵头的委员会及下属规划组，并提出工作计划 。 调研 n 深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的 主要活动和存在的主要问题。 30 组织结构调查 1、组织机构是一个组织内部部门的划分及其相互之 间的关系。 2、组织的特点 在交换物资、资金过程中，产生信息流； 组织既是信息的接收者，有时信息的输出者； 组织具有层次性。 31 3、组织结构调查内容 弄清组织内部的部门划分， 各部门之间的领导与被领导关系 信息资料的传递关系 物资流动关系与资金流动关系 此外，还应详细了解各级组织存在的问题以及 对新系统的要求等。 32 4、组织结构调查工具 -组织机构图 33 学院 P组织机构图 34 定义业务过程 n定义业务过程是 BSP方法的核心。业务过程指的是 企业管理中必要的逻辑上相关的、为了完成某种管 理功能的一组活动。 35 二、功能结构调查 1、功能 功能 指的是完成某项工作的能力。为了实现 系统目标，系统必须具有各种功能。各子系统 功能的完成，又依赖于下面更具体的工作的完 成。管理功能的调查是要确定系统的这种功能结构。 2、功能结构描述工具 业务功能一览表 是一个完全以业务功能为 主体的树型表。其目的在于描述组织内部各部 分的业务和功能。 绘制举例如下： 36 财务管理价税管理 资金管理 结算管理 会计业务 管理 成本管理 制 定 内 部 价 格 财 务 指 标 分 析 财 务 指 标 考 核 资金 使用状况等 调 价 管 理 价 格 分 析 税 收 政 策 研 究 资 金 调 度 专 用 基 金 核 算 制 定 资 金 计 划 资 金 回 笼 结 算 结算客户基本信息管理 应收、应付帐管理 开发票、代办保险 帐 务 处 理 编 制 记 帐 凭 证 编 制 会 计 报 表 成 本 计 划 成 本 考 核 标 准 成 本 制 定 财务主管 业务功能一览表业务功能一览表 37 业务过程重组 n业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪 些过程是正确的，哪些过程是低效的需在信息技术 支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机 信息处理的特点，应当取消。 38 通过组织 /功能分析，使组织的功能进一步理顺 ，提高管理效率 ,组织 /功能联系表 39 3、调整分析业务功能 现行系统中不合理现象是什么？ 不合理的部分对组织整体目标的影响有哪些？多大 ？ 产生的历史原因是什么？ 改进措施是什么？对于之相关的部分 (包括涉及的 部门和人 员的利益 )的影响有哪些？ 40 4、功能重组与组织变革的分析 管理信息系统受到组织机构的影响，但 同时管理信息系统对组织结构和功能也会 产生重大影响。这种影响产生的结果是， 组织结构发生重大变革，组织的功能出现 重新组合。 41 定义数据类 n数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数 据。从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的 输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成 数据类。 42 具体方法是 ：以各部门的业务流程为依据， 将业务流程中每个处理的输入和输出数据类进 行合并、整理，构造一系列 “输入数据类 功 能 输出数据类 ” ，来表示该企业中每个业 务功能所涉及的数据类。 功能与数据之功能与数据之 关联分析关联分析 即是分析业务处理过程即是分析业务处理过程 中产生数据和使用数据之间的关系，即中产生数据和使用数据之间的关系，即 以功能为单位以功能为单位 分析其相关联的数据类分析其相关联的数据类 。其目的是使得功能与数据之。其目的是使得功能与数据之 间的关系更合理，为划分子系统提供依据。间的关系更合理，为划分子系统提供依据。 43 44 3.1 企业系统规划法 工作步骤： 定义信息系统总体结构 n定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统 的框架和相应的数据类，因此其主要工作是划分子 系统。 确定总体结构中的优先顺序 n即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出 开发计划 完成 BSP研究报告，提出建议书和开发计划。 45 3.1 企业系统规划法 U/C矩阵的应用 企业系统规划法 方法将过程和数据类两者作为 定义企业信息系统总体结构的基础 主要目的是划分子系统 具体做法是利用过程 / 数据矩阵（也称 U/C矩 阵）来表达两者之间的关系。 n矩阵中的行表示数据类，列表示过程 n字母 U(use)和 C(create)来表示过程对数据类的使 用和产生。 46 3.1 企业系统规划法 UC矩阵： 工作步骤： 1. 填入 “数据类 ”； 2. 填入 “功能 ”； 3. 标以 “U”或 “C”； 4. 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； 5. 重排数据类，使所有 “C”尽可能靠近对角线； 6. 分组（结果不唯一 )。 47 U C矩阵矩阵 建立方法建立方法 （ 1）首先要进行）首先要进行 系统化自顶向下地划分系统化自顶向下地划分 ，然后，然后 逐个确定其具体的功能（或功能类）和数据（逐个确定其具体的功能（或功能类）和数据（ 或数据类），最后填上功能或数据类），最后填上功能 /数据之间的关系，数据之间的关系， 即完成了即完成了 U/C矩阵的建立过程。矩阵的建立过程。 （ 2）建立）建立 U/C矩阵后一定要根据矩阵后一定要根据 “数据守恒数据守恒 ”原原 则则 进行正确性检验，以确保系统功能数据项划进行正确性检验，以确保系统功能数据项划 分和所建分和所建 U/C矩阵的正确性。它可以指出我们矩阵的正确性。它可以指出我们 前段工作的不足和疏漏，或是划分不合理的地前段工作的不足和疏漏，或是划分不合理的地 方，应及时地督促以改正。具体来说方，应及时地督促以改正。具体来说 U/C矩阵矩阵 的正确性检验可以从如下三个方面进行。的正确性检验可以从如下三个方面进行。 48 完备性检验完备性检验 完备性（完备性（ completeness） 检验是指对具体检验是指对具体 的数据项（或类）必须有一个产生者（即的数据项（或类）必须有一个产生者（即 “C”）和至少一个使用者（即）和至少一个使用者（即 “U”），功能则），功能则 必须有产生或使用（必须有产生或使用（ “U”或或 “C”元素）发生。元素）发生。 否则这个否则这个 UC矩阵的建立是不完备的。这个矩阵的建立是不完备的。这个 检验可使我们及时发现表中的功能或数据检验可使我们及时发现表中的功能或数据 项的划分是否合理，以及项的划分是否合理，以及 “U”， “C”元素有无元素有无 填错或填漏的现象发生。填错或填漏的现象发生。 49 一致性检验 一致性（ uniformity） 检验是指对具体的 数据项 类必有且仅有一个产生者（ “C”）。如 果有多个产生者的情况出现，则产生了不一致 性的现象。其结果将会给后续开发工作带来混乱。这种不一致现象的产生可能有如下原因： 没有产生者 漏填了 “C”元素或者是功能、 数据的划分不当。 多个产生者 错填了 “C”元素或者是功能、 数据的划分不独立，不一致。 50 无冗余性检验 无冗余性（ non-verbosity） 检验即表中不允许 有空行空列。如果有空行空列发生则可能出现如 下问题： 漏填了 “C”或 “U”元素； 功能项或数据项的划分是冗余的 没有必要 的。数据正确性分析采用数据守恒原理（ Principle of Data Conservation): 数据必定有一个产生的源，而且必定有一 个或多个用途。 在 U C矩阵中： 每一个列只能有一个 C； 每一个列至少有一个 U； 不能出现空行或空列 。 数据类 过程（功能） 客 户 订 货 产 品 加 工 路 线 材 料 表 成 本 零 件 规 格 原 材 料 库 存 成 品 库 存 职 工 销 售 区 域 财 务 计 划 设 备 负 荷 材 料 供 应 工 作 令 经营计划 U U C 财务规划 U U U U 产品预测 U U U U 产品设计开发 U C U C 产品工艺 U C U U 库存控制 C C U U 调 度 U U C 生产能力计划 U C U 材料需求 U U C 作业流程 C U U U 销售区域管理 C U U 销 售 U U U C 订货服务 U C U 发 运 U U U 会 计 U U U 成本会计 U C 人员计划 C 人员招聘考核 U 52 具体作法是 使表中的 “ C” 元素尽量地 靠近 U/C矩阵的对角线 ，然后再以 “C”元素为 标准，划分子系统。这样划分的子系统独立 性和凝聚性都是较好的，因为它可以不受干 扰地独立运行。 U/C矩阵的求解过程是通过表上作业来完 成的。其具体操作方法是 : 调换表中的行变量或列变量，使得 “C”元 素尽量地朝对角线靠近。 如图下所示： (注意 :这里只能是尽量朝对角线靠近，但不可 能全在对角线上 )。 53 划分时应注意 : 沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能 漏掉任何一个数据和功能。 方块的划分是任意的，但必须将所有的 “C”元素都 包含在小方块之内。划分后的小方块即为今后新 系统划分的基础。每一个小方块即一个子系统。 另外特别值得一提的是 :对同一个调整出来的结果 ，小方块 (子系统 )的划分不是唯一的。具体如何划 分为好，要根据实际情况以及分析者个人的工作 经验和习惯来定。子系统划定之后，留在小方块 ( 子系统 )外还有若干个 “U”元素，这就是今后子系统 之间的数据联系，即共享的数据资源。我们将这 些联系用箭头表示，具体表示如下图所示。 数据类 过程（功能） 计划 财务 产品 零 件 规 格 材 料 表 原 材 料 库 存 成 品 库 存 工 作 令 设 备 负 荷 材 料 供 应 加 工 路 线 客 户 销 售 区 域 订 货 成 本 职 工 经营计划 经营计划 C U U 财务规划 U U U U技术准备 产品预测 U U U U 产品设计开发 C C U U 产品工艺 U U C U 生产制造 库存控制 C C U U 调 度 U C U 生产能力计划 C U U 材料需求 U U C 作业流程 U U U C 销 售 销售区域管理 U C U 销 售 U U C U 订货服务 U U C 发 运 U U U财会 会 计 U U U 成本会计 U C人事 人员计划 C 人员招聘考核 U 55 数据资源分布 在对系统进行划分并确定了子系统以后，从图上 面的图中可以看出所有数据的使用关系都被小方块分 隔成了两类 : (1)在小方块以内；一类在小方块以外 。在小方块以 内所产生和使用的数据，则今后主要考虑放在 本子系 统的计算机设备上处理 。 (2)在小方块以外的数据联系（即图中小方块以外的 “U”）。则表示了各子系统之间的数据联系。 这些数据资源今后应考虑放在 网络服务器上供各 子系统共享或通过网络来相互传递数据。 56 57 确定子系统实施顺序 基本原理： 系统需求程度与潜在效 益评估。 技术约束分析。 58 3.2 关键成功因素法 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素 。 关键因素法是通过分析找出使得企业成功的关键因 素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求， 并进行规划。 关键成功因素法主要包括以下几个步骤： n 了解企业（或 MIS）的战略目标。 n 识别所有的成功因素 主要是分析影响战略目标的各种因 素和影响这些因素的子因素 ; n 确定关键成功因素，不同行业的关键成功因素互不相同明确 各关键成功因素的性能指标和评估标准。 59 图 3.8 关键成功因素法 60 图 3.9 关键成功因素 61 4 企业流程重组 本节内容： 4.1 企业流程重组的概念 4.2 企业流程重组的步骤与方法 62 4.1 企业流程重组的概念 企业流程重组（ Business Process Reengineering,简称 BPR）是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时 空的逻辑相关的业务活动。 企业流程重组的原因 n在手工管理方式下，企业已经形成了一个比较成型的企业 流程和管理方法。信息技术的应用有可能改变原有的信息 采集、加工和使用方式，甚至使信息的质量、获取途径和 传递手段等都发生根本性的变化。 u仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通 知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库 单、填写送验单等。 u管理信息系统可以是：采购员提交货物入库单，保管员核实 后决定通过与否。 63 4.1 企业流程重组的概念 企业流程重组的本质 n根据新技术条件信息处理的特点，以事物发生的自然过 程寻找解决问题的途径。 企业流程的重组的内容 n不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、 流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企 业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平 化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，信息技 术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的 出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。 64 4.2 企业流程重组的步骤与方法 企业流程重组的步骤： 企业流程重组实际上是站在信息的高度，对 企业流程的重新思考和再设计，是一个系统 工程，包括在 系统规划 、 系统分析 、 系统设 计 、 系统实施 与 评价 等整个规划与开发过程 之中。 65 4.2 企业流程重组的步骤与方法 流程设计有以下原则方法可供参考： n以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节 。 n以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检 查和控制活动。 n取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 n以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反 馈控制管理过程。 n用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理 过程。 业务流程重组的应用 业务流程重组使许多企业巨大地改善了营运的绩效，如 柯达公司产品开发时间由 70周缩短到 30周， IBM信用公 司的公文旅行时间由 1周缩短为 4小时等。 但是， BPR并 非 “灵丹妙药 ”，不少企业对 BPR的应用效果不满意。根据 1993年的报道， BPR的失败率达 50% 70%。美国在许 多企业中推行了 BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分 显著。一般来说， BPR适用于以下几种情况： （ 1）企业濒临破产，不改只能倒闭； （ 2）企业竞争力下降，企业调整战略和进行重构； （ 3）企业领导认识到 BPR能大大提高企业竞争力， 而企业 又有此需要扩张； （ 4） BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业 。 案例：福特公司的 BPR 20世纪 80年代，福特公司和其它许多美 国企业一样，都力图降低成本。当时福特公 司借助于办公自动化系统将北美财务公司的 财务会计部的 500多人减少到 400。 采购部 供应商 仓库 财务部 传统的财务付款流程图 1订单 1订单副本 1副本 2 2 发货3收据2付款通知 3 验收单 4货款5发票 采购部 供应商 仓库 财务部 再造后的财务付款流程图 数据库 1订单 2发货 3付款 业务重组的成果 w 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收 货单、发票中的 14项数据是否相符才能付 款，三证核查花费了大量人力和时间。 w 现在：只需从中央数据库中查询三项数据 ：零部件名称、数量、供应商代码即可决 定付款。 业务重组的成果 w 过去：应付帐款部门员工 500多人， 计划裁员 20% 。 w 现在：应付帐款部门员工 125人，实 际裁员 75% 。 业务重组的成果 w 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多 ，付款不能及时准确，物料管理工作复杂 ，财务与业务数据难以一致。 w 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确 ，财务与业务数据完全一致，物料管理工 作规范与简化。 73 5 开发管理信息系统的策略和方法 本节内容： 5.1 开发管理信息系统的策略 5.2 开发管理信息系统的方法 74 5.1 开发管理信息系统的策略 管理信息系统的战略规划是开发管理信息系统的总 规划，完成它以后，便是实现各个 MIS应用项目的 开发。 MIS项目是一个组织中要开发的某一项应用，即一 个应用系统，例如： n库存管理系统， n人事管理系统 n供方信息系统等。 开发管理信息系统有两种策略： n“自下而上 ”的开发策略 n“自上而下 ”的开发策略 75 5.1 开发管理信息系统的策略 两种策略的比较： 策略 涵义 优点 缺点 适用阶段 自下而上 从现行系统的业务状况出发，先实现 一个个具体的功能，逐步地由低级到 高级建立 MIS，它首先从研制各项数据 处理应用开始，然后根据需要逐步增 加有关管理控制方面的功能。 能保证 最终的 系统可 以运行 缺乏整体优 化；开发过 程存在大量 的重复工作 “初装 ” “蔓延 ” 自上而下 强调从整体上协调和规划，由全面到 局部、由长远到近期，从探索合理的 信息流出发来设计信息系统。 整体性 和逻辑 性强 复杂、繁琐 集成成 熟 76 5.1 开发管理信息系统的策略 通常 “自下而上 ”的策略 用于小型系统的 设计，适用于对开发工作缺乏经验的情 况。 在实践中，对于大型系统往往把这两种 方法结合起来使用，即先 自上而下 地作 好 MIS的战略规划，再 自下而上 地逐步实 现各系统的应用开发。 77 5.2 开发管理信息系统的方法 开发管理信息系统的具体方法很多，通常不严 格地将它们分为： n结构化系统开发方法 （ structured system development methodology） n原型法 (Prototyping) n面向对象开发方法（ Object-Oriented Method） nCASE开发方法 (Compute Aided Software Engineering) 78 5.2 开发管理信息系统的方法 结构化系统开发方法 ： 目前应用得最普遍的一种开发方法 面向用户的观点 严格区分工作阶段 自顶向下地完成系统的研制工作 充分考虑变化的情况 工作成果文档化、标准化 结构化系统开发方法的内容 n用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为三个阶段： u系统分析 u系统设计 u和系统实施 79 5.2 开发管理信息系统的方法 结构化系统开发方法 ： 系统分析 n 旧的系统（手工或计算机系统）如果不再适应发 展变化了的环境，就可能提出开发新系统的要求 ，并做出新系统的开发规划。 n 系统分析是开发工作的第一个阶段，以开发规划 中提出的目标为出发点，进行初步的系统调查（ 、详细的系统调查、系统化的分析和建立信息系 统的逻辑模型。 n 系统分析阶段应写出系统分析报告作为下一开发 阶段的工作基础。 80 5.2 开发管理信息系统的方法 结构化系统开发方法 ： 系统设计 n 系统设计阶段是在系统分析阶段提出的逻辑模型 的基础上设计系统的物理模型。 n 主要内容包括：代码设计、信息系统流程图设计 、数据库设计、处理流程图设计和编写程序设计 说明书。 n 系统设计阶段的成果是 “系统设计说明书 ”。 81 5.2 开发管理信息系统的方法 结构化系统开发方法 ： 系统实施 n 系统实施阶段的内容包括程序设计及调试、 系统转换及系统运行与评估等环节。 n 实施阶段的成果，除了最终实现的管理信息 系统外，还包括有关的技术文档（如程序设 计说明书、使用说明书等）。 82 5.2 开发管理信息系统的方法 生命周期法 ： 系统经过系统分析、系统设计和系统实施，投入使 用以后，经过若干年，由于新情况、新问题的出现 ，人们又提出了新的目标，要求设计更新的系统。 这种周而复始、循环不息的过程被称为系统的生命 周期。 生命周期法，就是按照管理信息系统生命周期的概 念、严格地按照为系统生命周期的各个阶段规定的 步骤去开发系统。 83 84 5.2 开发管理信息系统的方法 结构化系统开发方法的特点： 结构化系统开发方法是在生命周期（ life cycle） 法基础上发展起来的。 与生命周期法相比，结构化系统开发方法： n强调开发人员与用户的紧密结合 n在开发策略上强调 “从上到下 ” n注重开发过程的整体性和全局性 优缺点： n结构化系统开发方法适合于大型信息系统的开发。 n开发过程复杂繁琐，周期长，系统难以适应环境的 变化。 85 5.2 开发管理信息系统的方法 原型法： 原型法系统开发人员本着对用户需求的理解，先快速实 现一个原型系统，然后通过反复修改来实现管理信息系 统。 与结构化系统开发方法的区别： 开发顺序 注重点 原型法 先开发后修改 注重时效性 结构化系统开发方法 先规划、分析设计再开发 注重对管理系统的全面 、系统的详细调查与分 析 86 5.2 开发管理信息系统的方法 原型法： 基本思想 n开发人员首先要对用户提出的问题进行理解，然后开发一个原 型系统并运行之。开发人员和用户一起针对原型系统的运行情 况反复对它进行修改（在这过程中也可以添加新功能），直到 用户对系统完全满意为止。 优缺点 n原型法贯彻的是 “从下到上 ”的开发策略，它更易被用户接受。 n由于该方法在实施过程中缺乏对管理系统全面、系统的认识、 因此，它不适用于开发大型的管理信息系统。 n该方法的另一不足是每次反复都要花费人力、物力，如果用户 合作不好、盲目纠错，就会拖延开发过程。 87 5.2 开发管理信息系统的方法 用户对新系统提出需求（各种问题） 开发人员对问题进行总结 开发一个原型系统 运行原型系统 修改 增加功能 完成系统开发并交付使用 增加新功能否 提出意见 原型法示意图 是 是 否 否 88 5.2 开发管理信息系统的方法 面向对象方法： 面向对象方法产生于六十年代。八十年代以来，随 着应用系统日趋复杂、庞大，面向对象方法以其直 观、方便的优点获得 广泛应用。面向对象方法以类 ，类的继承、聚集等概念描述客观事物及其联系， 为管理信息系统的开发提供了全新的思路。 面向对象方法以对象为中心，具有以下特点： n封装性 n抽象性 n继承性 n动态链接性 89 5.2 开发管理信息系统的方法 CASE方法： CASE是一种自动化或半自动化的方法，能够全 面支持除系统调查外的每一个开发步骤。 CASE是一种开发环境而不是一种开发方法。 CASE是八十年代末从计算机辅助编程工具、第 四代语言（ 4GL）及绘图工具发展而来的。 90 5.2 开发管理信息系统的方法 CASE工具： 开发模式： CASE工具 +开发方法 n采用 CASE工具进行系统开发，必须结合一种具体的 开发方法，如结构化系统开发方法、面向对象方法或 原型化开发方法等， CASE方法只是为具体的开发方法提供了支持每一过 程的专门工具。 CASE工具实际上把原先由手工完成的开发过程转变 为以自动化工具和支撑环境支持的自动化开发过程 。 91