第四章 网络企业的人力资源管理

网络企业的人力资源管理 微软的启示微软的启示 发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务 。当比尔 盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要 的事时，他回答说： “ 我聘用了一批精明强干的人。 ” 微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每 年要访问 130多所大学。 申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能 已在校园内接受过多次考察。到总部后，他们要花 1天时 间与公司中从各部门来的至少 4位考官进行面谈。面谈的 问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是 具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较 低，通常每周要工作 60-80个小时。因此，公司寻找的是 那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情 况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期 权，已经使这些人中的 2000余人成为百万富翁。 第一节 人力资源管理与规划 一、人力资源概述 （一）人力资源的概念 人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力 、心力总会及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与 态度等身心素质。 （二）人力资源的特点 1、自有性 2、生物性 3、时效性 4、创造性 5、能动性 6、连续性 （三）人力资本的概念 （四）人力资本的特点 （五）人力资源与人力资本的区别 1、两者所关注的焦点不同 2、两者概念的范围不同 3、两者的性质不同 4、两者研究的角度不同 二、人力资源管理 （一）人力资源管理的定义 人力资源管理是指在经济学与人本思想的指导下， 通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相 关人力资源进行有效的运用，满足组织当前及未来发展 的需要，保证组织目标的实现与成员发展的最大化。 （二）人力资源管理的功能 获取 整合 保持 评价 发展 （三）人力资源管理的目标与任务 （四）人力资源管理的发展阶段 （五）人力资源规划 补充补充 1：人力资源规划的分类：人力资源规划的分类 人力资源规划 是指一个组织科学地预测，分析其人 力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以 确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必 需的人力资源的计划。 人力资源规划主要可分为两大类： 总体规划 总体规划要以企业战略目标为依据 ，对规划期内 人力资源开发利用管理的总目标、 总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等 作出总体的安排。 业务规划 业务规划包括人员补充计划、人员 使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专 业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发 与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与 员工参与团队建设计划等。 补充补充 2：人力资源规划的制定：人力资源规划的制定 1人力资源规划的制定程序 人力资源规划的制定程序 一般可分为 四个阶段 ： （ 1）分析预测阶段 主要是收集信息，分析资料，作出预测 （ 2）确立目标阶段 目标分为 “硬性 ”与 “软性 ”两种 （ 3）实施规划阶段 企业明确了人力资源需求以后，就要制定相 应 的行动计划来确保达到人力资源目标 （ 4）控制评价阶段 主要是对各项规划的实施情况进行控制和评 价 2人力 资 源 总 体 规 划与 业务 性 规 划的制定 （ 1） 人力 资 源 总 体 规 划的制定 与 组织 的 总 体 规 划有关的人力 资 源 规 划目 标 、任 务 、指 导 思想、原 则 的 说 明， 组织现 状分析， 优势 与薄弱 环节说 明 有关人力 资 源管理的各 项 政策、措施及其 说 明 内外部人力 资 源需求与供 给预测 在 综 合考 虑 人力 资 源供需一体化分析的基 础 上制 定相 应 措施 （ 2）人力 资 源 业务 性 规 划的制定 人力 资 源 业务 性 规 划可涉及人力 资 源管理的各 个方面，如招聘 计 划、培 训 开 发计 划、薪 资计 划、 升迁 计 划、人 员 保留 计 划及人 员 裁减 计 划等 。 第二节 信息时代人力资源管理的新变化 一、相对传统人事管理，信息时代的人力资源管理 在概念上有新变化 二、信息时代人力资源员工招聘具有更多的自主权 三、信息时代下员工培训具有更大的灵活性、方便 性和针对性 四、信息时代下员工沟通更为便利有效 五、信息时代人力资源管理的绩效考核更为有效 六、信息时代人力资源管理转向集成管理 七、信息时代人力资源管理的管理模式，从区域文 化管理转向跨区文化管理 八、信息时代人力资源管理的战略模式，从区域战 略转向全球战略企业的战略管理 九、突出以人为本 十、制定柔性的绩效考核指标 十一、采用柔性激励方法 人员招聘：是指企业在某些岗位空缺的时 候向外界发布信息，决定聘请符合这些岗位要 求人员的过程。 一、招聘的概念 人员录用：是指在应聘的候选人当中， 通过科学的筛选方法，寻找出最适合该岗 位的人选的过程。 第三节 网络条件下的人员招聘 1、宁缺勿滥原则。从长远来看，一个岗位 宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。为 了避免岗位空缺的时间过长给企业带来损失、 这就要求人力资源部门在制定招聘计划时要有 一个提前量。企业是一个创造效益的单位，人 员臃肿，人浮于事会大大降低企业的效率。所 以在可招可不招人员时尽量不招，在可少招可 多招人员时尽量少招，以保持员工工作的饱满 度。 二、 招聘的原则 2、公开公平竞争原则。通过公开的招聘渠 道能吸引足够多的应聘者，能够使招聘者有广 阔的选拔余地；通过公平竞争能使人才脱颖而 出，能够吸引真正的人才，进而能够对企业内 部员工起到激励作用。公开与公平竞争原则能 够帮助形成一种积极竞争的企业文化，使企业 更有凝聚力。 二、 招聘的原则 3、真实原则。即向应聘者陈述真实的工作岗位 ，包括职位优势和不足，让应聘者比较充分地了解 该工作岗位。这种做法被称为真实职位预就。在一 些发达国家，人力资源管理中已经越来越推崇通过 RJP，使应聘者形成一种更加接近真实情况的预期 。这种真实预期在一定程度上有助于减少员工的流 失率，降低缺勤率以及其他由预期不能满足而引发 的消极劳动行动。因此真实原则有助于降低雇员的 流失率和提高雇员的满意度，以减少由于人才流失 造成的更大损失。 二、 招聘的原则 三、招聘工作的技术准则 一、内部招聘 内部提拔内部机会系统 (IOS) 横向调动 内部公开招募 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 途径 了解全面，准确性高 可鼓舞 士气，激励员工 可更快适 应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 优点 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖 ” 可能造成内部矛盾 缺点 四、网络条件下人员招聘的方法 二、外部招聘 F他人推荐，尤其是员工推荐 F自荐 F就业机构 中介和猎头 F行业协会和联合会 F学校 F其他公司 F广告 （媒体选择与设计） F网络招聘 来源 来源广，余地大，利于召 到一流人才 带来 新思想、新方法 可平息 或缓和内部竞争者 之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 优 势 劣 势 进入角色慢 了解少 文化适应性 可能影响内部员工积极性 内部招募和外部招募的比较 广告：四种发布招聘信息中介的比较 五：招聘流程图（过程） 企业过分强调员工的学历标准会导致哪 些问题 以计算企业员工的学历平均有多高为自豪 。在用人的时候，往往强调 “研究生多多 益善，本科生研究研究，专科生不予考虑 ”。 忽视了各种学历者都有其相应的职位，并 不是学历越高越能体现员工素质水准。 案例导入：挥泪斩马谡 错误选才的惨 痛教训 六、 招聘策略的确定 诸葛亮到了祁山，决定派出一支人马去占领街亭，作为 据点。让谁来带领这支人马呢？当时他身边还有几个身经百 战的老将。可是他都没有用，单单看中参军马 。马谡这个人 确定读了不少兵书，平时很喜欢谈论军事。诸葛亮找他商量 起打仗的事来，他就谈个没完，也出过一些好注意。因此诸 葛亮很信任他。这一回，他派马谡啃骨头当先锋，王平做副 将。 马谡和王平带领人马到了街亭，张郃的魏军也正从东面开 过来。马谡看来地形对王平说： “这一带地形险要，街亭旁边 有座山，正好在山上扎营，布置埋伏。 ” 王平提醒他说： “临走的时候丞相嘱咐过，要坚守城池，稳扎 营垒。在山上扎营太冒险。 ” 马谡没有打仗的经验，自以为熟读兵书，根本不听王平的劝 告，坚持要在山上扎营太冒险。 ” 王平一再劝马谡没有用，只好央求马谡拨给他 一千人马，让他在山下临近的地方驻扎。 张郃率领魏军赶到街亭，看到马谡反派现成的城池 不守，却把人马驻扎在山上，暗暗高兴，马上吩咐 手下将士，在山上筑好营垒，把马谡扎营的那座山 围困起来。 马谡几次命令兵士冲下山去，但是由于张郃坚守 住营垒，蜀军没法攻破，反而被魏军乱箭射死了不 少人。 魏军切断了山上的水源。蜀军在山上断了水，连 饭都做不成，时间一长，自己先乱了起来。张郃看 准时机，发起总功。蜀军兵士纷纷逃散，马谡要禁 也禁不了，最后，只好自己杀出重围，往西逃跑。 街亭失守，蜀军失去了重要的据点，又丧失了 不少人马。诸葛亮按照军法，把马谡下了监狱，定 了死罪。诸葛亮杀了马谡，想起他和马谡平时的情 谊，心里十分难过，流下了眼泪。以上便是著名的 “ 挥泪斩马谡 ”的故事，这个故事深刻告诉我们错误选 才的惨痛代价。 马谡故有错误，但我们也要反思一下，诸葛亮 起用马谡作为先锋时就没有过错吗？显然，这里缺 少一个严谨的选才策略确定过程。只是凭着个人印 象来选才用才，可以说，从起用马谡那一刻起就已 经注定了街亭失守的结局。 （一） 错误选才可能造成的损失 1、 公司的业绩受影响 3、企业员工士气受到影响 2、 公司形象受到影响 4、间接地使竞争对手获利 5、使应聘者的职业生涯受到不良影响 6、给人力资源部制造压力 算算错误选才造成的招聘成本损失 一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务 损失主要有以下几个方面； 招聘广告费 招聘选拔成本（包括筛选简历、面试等所花费的人力 成本） 新员工培训的费用 错误选拔人员的工资支出 行政办公费用支出 由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本。 举例说明 故事：人力资源经理的选择 一天，一人力资源经理突然被一辆公共汽车撞 倒不幸死了。她在天堂里遇到了 St.Peter。 “ 欢迎你到天堂来 ” St.Peter说：我们这里从来 没有为人力资源经理做过什么，也不知道该怎 么样对待你。 “ 没有问题，让我进去就是了。 ” 经理回答。 “ 我们也这样想，但我接到命令 ，让你在地狱和天堂里各生活一天，由你自己 选择你将去哪里度过来世。 ”“ 其实，我现在 就能做决定，我愿意呆在天堂里。 ” “ 对不起 ，我们在电梯里，这个电梯可直达地狱。 ” 地狱的门敞开着，经理来到了一个漂亮的高 尔夫球场。远处有一个乡村俱乐部，许多和 她工作过同行及人力资源教授在她面前。他 们穿着晚礼服，祝福她。他们进行了一局精 彩的高尔夫比赛，晚上在乡村俱乐部她享用 了烤肉及龙虾晚餐。她遇到了 Devil，一个非 常优秀的人力资源经理，他们跳舞，玩得很 愉快。她以前不知道这些人力资源经理们在 这里过得这么愉快。离开的时候每一个人都 和她握手告别。 电梯直接上升， St.Peter正 在等她。 “ 现在你要在天堂里生活一天。 ” 他说。 接下来的 24小时里她在云层中遛达，弹着竖琴， 唱着歌。也很愉快，时间很快过去。 St.Peter让 她选择。 ” 。经理犹豫了一秒钟回答道： “ 天堂 的确很好，但我认为在地狱里会更好。 ” 于是 她到了地狱。 她发现站在一个荒凉的垃圾堆上，她的朋友们穿 着破烂的衣服正在捡垃圾，并且把垃圾放在袋子 里，作为晚餐。 Devil走近她，把手搭在她肩上 取笑她， “ 我不明白。 ” 人力资源经理结结巴巴 地说。 Devil看着她呲着牙笑着说： “ 那是因为昨天我 们在招聘，而今天你已经成了我们中的一员 .” 第四 节 绩 效 评 估 所 谓 绩 效考 评 ，就是根据人事管理的需要 ，考 评员 工的工作 结 果及影响其工作 结 果的 行 为 ，表 现 和素 质 特征的活 动 。 绩 效考 评 作 为 人力 资 源管理的一个 职 能， 为 各 项 人事决策提供客 观 依据，其主要作用 如下： 1 为员 工薪酬管理提供依据 2 为员 工 职务调 整提供依据 3 为员 工培 训 提供依据 4 为员 工 奖惩 提供依据 5能帮助和促 进员 工自我成 长 6能改 进 管理者与 员 工之 间 的关 系 一、绩效考评的含义和作用一、绩效考评的含义和作用 1 为员 工薪酬管理提供依据 绩 效考 评为 每一位 员 工得出一个考 评结 果， 这 个考 评结 果不 论 是描述性的， 还 是量 化的，都可以作 为员 工的薪酬 调 整和 奖 金 发 放的重要依据。由于考 评结 果是公开的，要 获 得 员 工的 认 同，因此以它作 为 依据是有 说 服力的。 2 为员 工 职务调 整提供依据 员 工的 职务调 整包括晋升、降 职 、 调 岗 ，甚至辞退。 绩 效考 评 的 结 果会客 观 地 对 员 工是否适合 该岗 位作出明确的 评 判。基于 这 种 评 判而 进 行的 职务调 整，往往会 让员 工本人和其他 员 工接受和 认 同。 3 为员 工培 训 提供依据 有效的 员 工培 训 必 须针对员 工目前的 行 为 、 绩 效及素 质 同其 职务规 范、 组织发 展要求方面的差距 进 行，以确定培 训 目 标 、 内容及方式。 这样 可以 发现员 工的 长处 与 短 处 、 优势 与劣 势 ，从而制定具体的培 训计 划。 4 为员 工 奖惩 提供依据 为 了真正地鼓励 员 工向 优 秀者学 习 ， 防止不 负责 任的 现 象蔓延，要 对 忠于 职 守、 踏 实 工作、成 绩优 秀者 给 予精神或物 质 的 奖 励， 对 不 负责 任、 偷 工减料、 绩 效低劣者 给 予 惩 戒。 对员 工 绩 效考 评 的 结 果 则 是管理 者 执 行 奖惩 的重要依据。 5能帮助和促 进员 工自我成 长 员 工在工作中取得成 绩 和 进 步，通 过绩 效 考 评 ，得到 组织 的承 认 和主管的肯定，可以 更好地激励其 发挥 技能和潜力。 员 工如存在 不足和缺点，可以通 过绩 效考 评 来促使其 认 识 到自己的差距，以起到鞭策的作用。 6能改 进 管理者与 员 工之 间 的关系 在 绩 效考 评 活 动 中，主管将考核与 测评 的 情况，通 过 面 谈 和其他途径，向 员 工反 馈 ， 并听取 员 工的反 应 和看法，了解彼此 对对 方 的工作期望，从而促 进 管理者与 员 工之 间 的 沟通， 进 一步融洽双方的工作关系。 二、二、 绩绩 效考效考 评评 的内容的内容 绩 效考 评 的具体内容取决于 绩 效考 评 活 动 的目的。 在企 业 中 绩 效考 评 的典型做法是 围绕员 工的德、能、勤 、 绩 四个方面内容来 进 行考 评 。 德 ：主要是指 员 工的道德品 质 、思想 觉 悟、政治 倾 向、价 值 取向等。 能 ：主要指 员 工从事工作的 实际 能力，包括技能、 学 识 、智能和体能等。 勤 ：主要是指 员 工的工作 态 度和表 现 ，包括出勤率 、 纪 律性、干 劲 、主 动 性等。 绩 ：主要是指 员 工的工作效率及效果，包括 员 工完 成工作的数量、 质 量、速度、效益等。 绩 与德、能、勤 之 间 有着内在的因果关系， 绩 是作 为 企 业对员 工的最 终 期望，是考 评 的根本内容。 在国外，一些企 业 的 绩 效考 评 主要 围绕 三大方面：个人特 征（包括技能、能力、素 质 、需要）、工作行 为 和工作 结 果，具 体内容 见 表 8-6。 个人特征 工作行 为 工作 结 果 职务 知 识 强 项 眼手 协调 商 业 知 识 成就需要 社交需要 独立能力 忠 诚 心 正直 创 造力 领导 能力 执 行任 务 服从指 导 汇报问题 维护设备 维 修 记录 遵循 规则 正常出勤 递 交建 议书 工作 时 不吸烟 销 售 额 生 产 水平 生 产质 量 损 耗量 事故次数 设备 修理次数 服 务 的 顾 客数 顾 客 满 意度 表 8-6 某国外企业绩效考评内容三要素样例 三、三、 绩绩 效考效考 评评 的方法的方法 1 员 工比 较 法 员 工比 较 法 是一种 传统 的 绩 效考 评 方法 ，即 对 考 评对 象做出相互比 较 ，从而决定其 工作 业绩 的相 对 水平。 2行 为评 价法 行 为评 价法 是通 过员 工行 为 来考 评绩 效 的方法。 3工作成果 评 价法 工作成果 评 价法 包括目 标 管理法与指数 评 估法。 1 员 工比 较 法 这 种方法一般有以下三种基本形式： （ 1） 直接排序法 直接排序法是根据工作分析，将 被考 评岗 位的工作内容划分 为 相互独立的几个模 块 ，在每个模 块 中用明确的 语 言描述完成 该 模 块 工作 需要达到的工作 标 准。 （ 2） 一一 对 比法 一一 对 比法是将每个被考 评 者 就某一考 评 要素（如工作 质 量、工作数量等），与 其他被考 评 者 进 行一一 对 比， 较优 者 为 1， 较 差者 为 0，然后比 较 每个被考 评 者的得分，并排出次序。 （ 3） 强 制分配法 强 制分配法是根据正 态 分布原理 ， 优 秀的 员 工和不合格的 员 工的比例 应该 基本相同 ，大部分 员 工 应该 属于工作表 现 一般的 员 工。 2行 为评 价法 具体来 说 有以下几种不同的 类 型： （ 1） 关 键 事件法 关 键 事件法是通 过对员 工 在关 键 事件中的行 为 的 纪录 来考 评绩 效的方法 。 采用此方法必 须 保持 对 被考 评 者的日常 绩 效 记录 ， 这 种日常 绩 效 记录 与一般信息收集性的 生 产记录 ，出勤 记录 等有所不同， 记录 的 项 目 不 仅仅 是具体的事件和行 为 ，而是重点 记录 突 出的，与工作 绩 效直接相关的事件和行 为 。 （ 2） 行 为观 察量表 量表构建要先通 过员 工 获 得关 键 事件和行 为 ，然后将行 为 分几个 维 度 ，并 评 定关 键 行 为 代表什么等 级 的工作表 现 。 然后将关 键 行 为 列成一 张 表，上 级阅读这 些行 为观 察量表并 评 价 员 工在多大 频 率上有 这 些行 为 。 （ 3） 行 为 差 别测评 法 行 为 差 别测评 法先通 过 一 个 类 似于关 键 事件法的工作分析程序 获 得大量的描述 句，描述从有效到无效的整体行 为 系列。再通 过 整理 ，根据相似性 对项 目 进 行分 组 ，每一 组项 目具有一个 概括性的描述，并将 这 些描述句作 为 “ 绩 效 标 本 ” 。 之后，将 这 些 “ 绩 效 标 本 ” 安排在 问 卷中，并 发 放 给 抽 样产 出的 20位在 职 者和他 们 的上司。 对问 卷涉及的 有效和无效行 为 的信息 进 行分析。最后据此制作 测评 表。 （ 4） 固定行 为评 价量表 固定行 为评 价量表是 评 价 者 纪录员 工的行 为 ，然后和典范行 为 相比 较 ，再 给 出 员 工行 为 的量化的 评 估。建立量表一般比 较费时 ，因 为 需要确定工作的 维 度和每一 维 度下的典范行 为 及其 在量表上 对应 的分数。 评 分方法有两种，一是上 级给 员 工的每一个行 为 的 评 分，最后 计 算每一 维 度的平均 得分；二是上 级 回 顾员 工的所有表 现 ，得出一个 总 体 的印象，将 该 印象与量表 总 的 标 准行 为 相比 较 后得出 该维 度的分数。固定行 为评 价量表的 评 价 标 准非常明 确，量表 给员 工提供了好的和坏的行 为样 本，可以帮 助 员 工改 进 工作表 现 。 3工作成果 评 价法 工作成果 评 价法包括以下两种方法： （ 1） 目 标 管理法 目 标 管理法是通 过 主管人 员 与下属 共同参与制定目 标 而 实现组织 目 标 的管理系 统 。 这 种方 法先由主管人 员 和下属共同 讨论 和制定 员 工在一定 时 期 内需达到的 绩 效目 标 ，以及 检验 目 标 的 标 准； 经过贯彻 执 行后，到 规 定期末，主管人 员 和下属双方共同 对 照既 定目 标 ，依据原 订 的 检验 目 标 的 标 准， 测评 下属的 实际 绩 效，找出成 绩 和不足；然后双方本着合作互利、 发扬 优 点克服缺点的原 则 ，制定下一 阶 段的 绩 效目 标 。目 标 管理法一般适用于从事工作独立性 强 的人 员 考 评 ，如管 理人 员 、 专业 技 术 人 员 以及 销 售人 员 等。而 对 流水生 产 线 上的工人就不适用目 标 管理法。 （ 2） 指数 评 估法 指数 评 估法是指通 过 更客 观 的 标 准 （如生 产 率、出勤率、跳槽率等）来 评 估