第九章 电子电器产品的企业市场营销战略1 microsoft powerpoint 演示文稿

第九章 电子电器产品的企业市场营 销战略 v 企业战略是着眼于长远，适应企业内外形势而作的总结性发 展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向 ，进而决定了最重要的工作内容和方式。为了实现战略目标 ，还必须有具体经营方针的支持。可以说企业战略以维持企 业长期成长、发展为己任。从 70年代起，营销战略逐渐在 现代市场营销学中占据了中心位置。企业如果只对他们所遭 遇的情景做简单的反应，那是不可能长久的。缺乏市场营销 战略思考将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组 织易受有战略准备的竞争者攻击。 第一节 企业战略及战略机会 v战略这个词的意义是指挥军队的艺术和科学 。在经营中运用这个词，是用来描述一个组 织如何实现它的目标和使命的打算。战略包 括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定 和评价，以及最终选定将要实行的方案。 一、企业战略的含义与特点 v （一）企业战略的含义 企业战略是企业面对激烈 变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长 期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和 行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案 而进行的谋划。 v 企业战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营 范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 v企业战略从其制定要求看，就是利用机会和 威胁评价现在和未来的环境，从优势和劣势 的角度评价企业现状，进而选择和确定企业 的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的 行动方案。 （二）企业战略的特点 v 1、全局性 企业战略是以企业的全局为对象 ，根据企业总体发展的需要而制定的，它所 规定是企业的总体行动，追求的是企业的总 体效果。 v 2、长远性 企业战略既是企业谋求长远发展 要求的反映，又是企业对未来较长时期内如 何生存和发展的通盘考虑。虽然它的制定要 以企业外部环境和内部条件的当前状况为出 发点，并且对企业当前的生产经营活动有指 导、限制作用，但是这一切也是为了更长远 的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环 境条件的变化所确定的长期基本不变的行动 目标和实现目标的行动方案都是战略。 3、抗争性 v企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与 竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来 自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难， 迎接这些挑战的行动方案。企业制定战略就 是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己 的生存和发展。 4、指导性 v企业战略不是仅仅规划 3-5年的一系列数字 ，也不是对过去或未来预算中的数字进行合 理的解释，而是透过表象研究实质性的问题 ，解决企业中的主要矛盾，确定企业的发展 方向与基本趋势，也规定了企业具体营销活 动的基调。 5、客观性 v企业战略是以未来为主导的，但不是对企业 最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创 造出来的未来世界，也不是靠最高领导人的 信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的 营销环境，估价企业自身的经营资源及能力 的基础上制定的，是既体现企业目标有切实 可行的发展规划。 6、可调性 v企业战略是在环境与企业能力的平衡下制定 的。但构成战略的因素在不断的变化，外部 环境也在不断的运动，企业战略必须具备一 定的 “弹性 ”，做到能够在基本方向不变的情况 下，对战略的局部或非根本性方面修改和校 正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件 与环境变化的相对平衡。 7、广泛性 v企业战略必须被企业中的所有管理人员所理 解。它不是企业中少数人的思想汇集，而应 当有比较广泛的思想基础。 二、企业战略的意义 v（一）是保证企业正确进行长期发展决策的 必然要求 v在现代科技推动下，产生了更多的资金密集 型和技术密集型产品，使经营此类产品的企 业初始投资远远高于经营劳动密集型产品的 企业，若经营决策失误，则造成的损失更大 ，后果更严重，也将更难以挽回。 （二）是有效提升企业竞争力的客观 要求 v随着市场体系的不断完善，竞争机制的作用 日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的 战略规划与管理。正确的战略使企业在竞争 中勇往直前立于不败之地，没有战略的企业 不可能与竞争对手抗衡。 v（三）是适应消费结构的迅速变化的客观要 求 以满足消费者需求为宗旨的企业营销活 动，为适应现代社会市场需求的复杂化、分 散化、多样化、新奇化、个性化的倾向，必 须进行战略规划，以更好的识别消费需求的 发展趋向，并在此基础上把握企业的市场机 会。 v（四）是增加企业凝聚力的客观要求 依靠 企业员工，充分发挥他们的积极性与创造性 ，是企业发展的基本条件。企业战略可以使 企业内部领导与员工统一思想，统一行动。 三、企业战略机会 v分析和判断企业的战略机会是进行企业战略 规划的前提，企业发展战略的制订有赖于对 企业战略机会的评估。最有效的评估手段就 是 SWOT分析法。 v（一） SWOT分析法的含义 SWOT是一种 分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（ strength），竞争劣势（ weakness），机会 (opportunity)和威胁（ threat），从而将公司 的战略与公司内部资源、外部环境有机结合 。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷 ，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定 公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 v SWOT分析法很有针对性，有利于领导者和 管理者在企业的发展上做出较正确的决策和 规划。因此 SWOT分析是分析组织的优劣势 、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优 劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其 与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注 意力放在外部环境的变化及对企业的可能影 响上。 v（二） SWOT分析的步骤： v 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威 胁。 v 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、 ST、 WO、 WT策略。 v 1、优势与劣势分析（ SW） v 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同 一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业 有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这 个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说 ，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能 力，这种能力有助于实现企业的主要目标 赢利 。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在 较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份 额，或者多奖励管理人员或雇员。 v竞争优势可以是以下几个方面： v（ 1）技术技能优势 v（ 2）有形资产优势 v（ 3）无形资产优势 v（ 4）人力资源优势 v（ 5）组织体系优势 v（ 6）竞争能力优势 v 竞争劣势（ W）是指某种公司缺少或做的不好的东 西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 v 可能导致企业劣势的因素有： v （ 1）缺乏具有竞争意义的技能技术； v （ 2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力 资源、组织资产； v （ 3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等。 v 2、机会与威胁分析（ OT） v 公司面临的潜在机会 (O)： v 潜在的发展机会可能是： v (1)客户群的扩大趋势或产品细分市场； v (2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服 务； v (3)前向或后向整合； v (4)市场进入壁垒降低； v (5)获得购并竞争对手的能力； v (6)市场需求增长强劲，可快速扩张； v (7)出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 ，等等。 v 危及公司的外部威胁 (T)： v (1)出现将进入市场的强大的新竞争对手； v (2)替代品抢占公司销售额； v (3)主要产品市场增长率下降； v (4)汇率和外贸政策的不利变动； v (5)人口特征，社会消费方式的不利变动； v (6)客户或供应商的谈判能力提高； v (7)市场需求减少； v (8)容易受到经济萧条和业务周期的冲击，等等。 第二节 企业战略规划及内容 v企业发展战略的制订有以下几个主要步骤： 确定企业任务、确立企业目标、战略业务单 位的组合安排及评估、选择适宜的营销战略 。 一、规定企业任务 v 规定任务或使命是企业战略的基本内容之一。企业任务一般 包括两个方面的内容：既企业观念与企业宗旨。企业的观念 提出了企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为 准则；企业宗旨则指明了企业类型以及现在和将来企业活动 方向与范围。 v 企业的高层管理者在确立任务时要顾及诸多因素，其中必须 考虑的主要方面有：企业过去以往突出的特征和历史背景条 件；企业的主业和决策者的意图；企业周边环境的发展变化 ；企业的资源技术情况企业的专长及特有的能力。之外要写 出一份正式的任务报告书。一份有效的任务报告书必须做到 以下几点： （一）贯彻市场导向观念 v。 v随着市场经济的发展，企业的营销观念也发 生了深刻的变化，企业任务报告中关于经营 范围和结构的表述要体现这一变化，由以所 生产产品的表述，变为按照顾客的需要规定 和表述企业任务。 （二）切实可行 v。 v任务既要与本企业的资源、实力、特长、经 验相适应，又能体现企业的发展远景。 （三）鼓舞人心。 v应当把企业任务与整个社会利益联系起来， 使员工明确个人劳动的价值和意义。 （四）既高度概括又明确具体。 v既要高度的概括勾画出企业的任务与发展方 向，又要明确列出为完成这些任务所确定的 主要方针和措施，以尽量限制个人任意解释 的范围。 二、确定企业目标 v（一）明确企业目标的作用 v 1、有利于企业获得长期、稳定、协调的发展 v 2、企业目标提供行动指南 v 3、企业目标能建立企业风格，改进企业的公 共关系 v 4、可以用作衡量企业的经济效益 （二）企业战略目标体系 v企业任务一旦确定，就要把它具体化为企业 各管理层的目标，形成一套完整的目标体系 。可以分为短期目标和长期目标。企业目标 具体包括：产品销售额和销售增长率，产品 销售地区，市场占有率 (市场份额 )，利润和 投资收益率产品质量与成本标准，劳动生 产率，产品创新，企业形象等等。其中，一 定的利润和投资收益率是企业最重要的核心 目标。 v 1、投资收益率 投资收益率，是指一定时期内企业所获得纯 利占该企业全部投资的百分比。它是衡量、比较企业利润水 平的一项重要指标。投资收益率越高，表明运用单位投资获 得的利润越多。 v 2、市场占有率 市场占有率，是指一定时期内本企业某种商 品的销售额 (或者售量 )在同一市场上同类产品销售总额 (总量 )中所占的百分比也叫市场份额。市场占有率与企业获利水 平密切相关。其他条件一定，市场占有率越高，销售额就越 大，单位产品费用会越低，实现的利润就会越多，投资收益 率也会随之相应提高。同时，市场占有率的高低也关系到企 业的知名度，影响着企业的形象。出此，努力提高市场占有 宰，是企业的重要战略目标之一。 v 3、销售增长率 销售增长率，是指计划期产品销售增长额与 基期产品销售额的对比关系，即：其他条件一定，产生销售 额的增长意味着企业能够实现更多的利润。因此。追求 定 的销售增长率也是企业的重要目标之一、尤其在新产品进入 市场之后的 段时期内。企业不能单纯追求销售增长率的提 高而应该有选择地实现有利可图产品的销售增长率的提高 。 v 另外，产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的 重要战略目标。实现这些目标对于提高竞争力、拓展市场、 扩大销售、为企业稳定长远发展起到重大作用。 v三、 战略业务单位的组合安排及评估 在明确 了企业任务及目标的基础上，企业的最高管 理层还要对业务 (产品 )组合进行分析和评价 ，确认业务 (产品 )的命运和前途问题。是发展 、维持；还是缩减、淘汰 ?以做出相应的投资 安排。 （二）对战略业务单位进行评估和分 析 v 1、波士顿咨询集团法 v 波士顿咨询集团公司认为：反映企业竞争地位的相 对市场份额以及市场增长率，是企业进行战略决策 的两个基本参数。相对市场份额决定了企业获取现 金的能力，在美国这是企业竞争力的体现。而市场 增长率则制约着企业相对市场份额扩大的可能性以 及投资机会。这一方案最基本的方面是企业满足于 自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似 的目标，每年企业所期望的进展、增长比率大体相 同。同时，企业继续提供与以前相同或类似的产品 或劳务。 （一）划分战略业务单位 v 企业在明确了营销战略任务并根据战略任务的规定，确定了 战略目标以后，就需要对企业现在所经营的业务进行投资分 配。之所以需要对现有的经营业务进行投资分配，一是因为 在新的战略任务的规定下，原有的某些业务将会被放弃；另 是某些企业现在所经营的业务需要在企业的现有资源规模的 限制下进行调整，或是扩大，或是缩小。企业在一定的时期 ，其拥有的资源是有限的，它必须以有限的资源来充分保证 重点项目，有良好市场发展潜力的经营项目以及由战略任务 和目标所规定的要优先发展的经营项目的实现。这就不得不 削减其他一些经营业务项目所占用的资源。 v把企业所有的 “战略业务单位 ”分为四种不同的 类型。 v问题类。这一类 “战略业务单位 ”是高市场增长 率和低相对市场份额的 “战略业务单位 ”，大多 数 “战略业务单位 ”最初都处于这一类。该类单 位需要大量资金，因为企业拟提高这类业务 单位的相对市场份额。因此企业的最高决策 者要慎重考虑经营这种业务单位的获利性， 以做出正确的决策。 v明星类。问题类的 “战略业务单位 ”如果经营成 功，就会转入明星类。这一类单位是高市场 增长率和高相对市场份额的单位。这一类单 位因为迅速增长，同时要击退竞争对手的攻 击，需要投入大量现金，因而是使用现金较 多的单位。由于任何产品都有其生命周期， 这一类单位的增长速度就会降低，最后就转 入金牛类。 v金牛类。明星类的 “战略业务单位 ”的市场增长 率下降到 10%以下，就转入金牛类。金牛类 的 “战略业务单位 ”是低市场增长率和高相对市 场份额的单位。这一类单位，因为相对市场 份额高，赢利多，现金收入多，可以提供大 量现金。企业可以用这些现金来支援其它业 务单位。 狗类。 v狗类 “战略业务单位 ”是低市场增长率和低相对 市场份额的单位，赢利少或亏损。 v在确定完每个战略业务单位的目标后，企业 就应着手制订业务组合计划、并确定对各个 业务单位的投资战略。企业通常采用以下四 个战略： v （ 1）发展策略。目的是提高产品的市场占有率，有时甚至 不惜放弃短期收入来达到这一目的，因为提高市场占有率需 要足够的投资和时间才能奏效。 v （ 2）维持策略。目的在于保持业务的地位，维持现有的市 场占有率。在产品生命周期中处于成熟期的业务，大多数采 用这一策略。 v （ 3）收缩策略。目的在于追求业务的近期收入，不考虑长 期影响，这就是为了短期内增加投资收益率而牺牲长期收益 的做法。 v （ 4）放弃策略。目的是出售产品不再生产，把资源用于其 它业务。这种策略适用于没有发展前途的狗类、问题类业务 。 v 2、美国通用电器公司法 v美国通用电器公司法，相对于波士顿咨询集 团法提供了一套更为复杂的投资组合分析方 法，认为评估战略业务单位、除了波士顿集 团法中的市场增长率和相对市场占有率二因 素外、还应考虑更多的因素。这些因素可分 为两类：一是行业吸引力，二是企业战略业 务单位的业务力量，即竞争力。如图 42 图 42 GE 矩阵 v图 42 中，纵轴代表行业吸引力。它的大小 取决于：市场规模、市场增长率、利润率、 竞争激烈程度、周期、季节性、规模效益等 因素。横轴表示企业战略业务单位的业务力 量。包括相对市场占有率、价格竞争力、产 品质量、顾客了解度、推销效率、地理优势 。 v图 42 中 A、 B、 C、 D4个圆圈代表某公司 的 4个战略业务单位。圆圈的大小表示所在行 业规模的大小，圆圈中阴影部分表示该业务 单位在本行业中