第九章 竞争性市场营销策略

第九章 竞争性市场营销策略 * 2 * 3 商战竞争的好处 v 可视性：坏脾气的竞争者会引起注意。到处会出现可视和自由媒体的报道。 v 生死竞争导致创新：在轮子下面是不会睡觉的。 v 连续反馈：缠人的定点赶追要求你了解。你是否落在后面或走在前面。选择 道路要快，成本要低。 v 市场开发：市场增长的成本和建立一个新行业的成本将被分摊。 v 品牌增多：存在其他较差的产品会使差异化更容易，而且能促销你的产品。 v 价格保护：除非发生价格大战，一个竞争定价活动能帮助建立行业标准，它 保护了你的毛利和支持你的溢价。 v 进入障碍：两个竞争者开展激烈竞争时，潜在的竞争者会推迟进入。 v 鼓励士气：竞争使员工多动脑筋，时刻准备战斗，忠于企业和有自豪感。 v 有趣：你每天在玩妒忌游戏，至少没有虚度光阴。 * 4 内容提要 第一节 竞争者分析第一节 竞争者分析 第二节 第二节 市场领导者战略市场领导者战略 第三节 市场挑战者战略第三节 市场挑战者战略 第四节 市场追随者与第四节 市场追随者与 市场利基者战略市场利基者战略 * 5 识别竞争者 判定竞争 者的战略和目标 评估竞争者 的实力和反应 进攻与回避 对象的选择 第一节 竞争者分析 * 6 一、识别竞争者 v 1、行业竞争观念 v 行业是一组提供一种或一类相互密切替代（高度需求交 叉弹性）产品的公司。 (1)销售商数量及其差别化程度 (2)进入障碍 (3)退出障碍 (4)成本结构 (5)纵向一体化程度 (6)全球化经营程度 * 7 1个销售商 少数销售商 许多销售商 无差别 产品 完全垄断 完全 寡头垄断 完全竞争 有差别 产品 不完全 寡头垄断 垄断竞争 (1)销售商数量及产品差异程度 * 8 v 完全垄断 指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品 或服务。 v 寡头垄断 指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据 绝大部分并相互竞争，分为： A 完全寡头垄断 顾客认为各公司产品没有差别，对不同品 牌无特殊偏好。 只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意 变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。 B 不完全寡头垄断 顾客认为各公司的产品存在差异，对 某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。 寡头垄断企业对 自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高 价格以增加赢利。 竞争的焦点不是价格，而是产品特色。 * 9 v 完全竞争 指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。买 卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是 “ 价格的接受者 ” 而不是 “ 价格的决定者 ” 。 企业竞争战略的焦点 是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。 v 垄断竞争 指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客 对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开 展竞争。 竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特 色。 对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段 检测的产品， 企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、 价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化 特色，夺取竞争优势。 * 10 (2)进入与流动障碍 资本 规模经济的要求 专利或许可证 场地、原料 分销 市场信誉培养 业内公司： 设置障碍 * 11 (3)退出与收缩障碍 法律和道义上的义务 政府限制 设备处理 高度纵向一体化 感情障碍 业内公司： 帮助退出 * 12 (4)成本结构 各个行业的主要成本不同 业内公司： 将注意力放在最大成本上，并从战略上减少 这些成本。关注竞争对手主要成本变化。 * 13 (5)纵向一体化 纵向一体化的益处 : 成本 税收 纵向一体化的缺点 : 环节灵活性 维持成本风险 业内公司： 关注竞争对手； 决定是否采取。 * 14 (6)全球经营 全球经营的益处： 扩大市场 规模效应 整合全球低成本资源 利用先进技术和人力资源 业内公司： 退出或迎击 * 15 2、业务范围导向与竞争者识别 (1)产品导向与竞争者识别 (2)技术导向与竞争者识别 (3)需要导向与竞争者识别 (4)顾客导向和多元导向 * 16 二、判定竞争者的战略和目标 v 每个竞争者都有一个目标，企业需要知道竞争者对当前盈利性、市 场份额、现金流、技术领先性、服务领先性和其他目标给予的相对 重视程度。 v 了解了竞争的目标组合，就能够解释竞争者对当前状况是否满意， 以及对于不同的竞争性行为将做出什么反应。 v 如一个追求成本领先的企业对竞争者在消减成本的生产技术取得的 突破反应会更强烈。 * 17 三、评估竞争者的实力和反应三、评估竞争者的实力和反应 v 1、评估企业的优势劣势 v 通常通过二手数据、个人经验和口碑宣传而了解竞争者的优势 和劣势。也可以通过对消费者、供应商和经销商进行调研而获 取信息。 v 或者可以参照其他企业进行标杆管理。把本企业的产品和流程 与竞争者或者其他别的行业的领先公司相比较，以寻求改进质 量和绩效的方法。 * 18 v 从容型： 竞争者反应不强烈或根本没有反应 v 选择型： 只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予理会 v 凶狠型： 竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应 v 随机型： 竞争者对受到攻击的反应无法预见 v 知道竞争者的反应模式，公司就有可能知道什么是进攻竞争者的 最有效的方法，以及什么是保持公司地位的最有效的方法。 2、评估竞争者的反应 * 19 四、进攻与回避对象的选择 v 强竞争者与弱竞争者 v 近竞争者和远竞争者 v “ 好 ” 竞争者与 “ 坏 ” 竞争者 公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者 。 * 20 第二节 市场领导者 战略 营销战略 一、扩大总需求 二、保护市场份额 三、扩大市场份额 指占有最大的市场份额 ，在价格变化、新产品 开发、分销渠道建设和 促销战略等方面对本行 业其他公司起着领导作 用的公司。 * 21 一、扩大总需求 1.开发新用户 v 转变未使用者（如香水制造商可设法说服不用 香水的妇女使用香水）； v 进入新的细分市场（说服男士使用香水）； v 地理扩展（向其他国家或地区推销香水）。 2.寻找新用途 v 凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后才 发现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 3.增加使用量 v 提高使用频率 刷牙的频率 v 增加每次使用量 每次用洗发水的次数 v 增加使用场所 卧室电视机 由于美国 20世纪 60年代以后出生 率下降，婴儿用品市场逐步萎缩 ，为摆脱困境，强生公司决定针 对成年人发动一场广告攻势，向 成年人推销婴儿洗发精，取得了 良好效果。不久以后，该品牌的 婴儿洗发精就成为整个洗发精市 场的领导者。 * 22 二、保护市场份额 1.阵地防御 v 围绕企业目前的主要产品和业务建立防线，根据竞争者在产品、价格、渠道 和促销方面采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略。 v 防御的基本形式，静态的防御 2.侧翼防御 v 在主要阵地以外建立辅助阵地，必要时作为反攻击地，需要注意侧翼防守阵 地是否紧密。 v 在菲律宾，生力公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司 “ 虎 ” 牌啤酒的挑战，生 力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌 “ 金鹰 ” ，结果取得了防御成功。 3.先发防御（以攻为守） v 在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击。 成功的一个关键条件是善于利用竞争者的情报。 * 23 v 在 20世纪 80年代后期，随着联邦快递针对隔夜快递服务所做的市场测试 的成功，安邦快递在克利夫兰、费城等城市也做了类似的测试。但是联 邦快递立即把自己的产品打入安邦快递的测试市场，扭曲后者的测试结 果，吸引顾客采用更知名的联邦快递品牌。 v 减肥饮料冲剂 “ 苗条快 ” （ Slim-fast）的制造商 Thompson Medical围 绕需求发起过一场先发制人的攻击。为了阻止竞争者的进入，它大幅降 低 “ 苗条快 ” 的价格，使其几乎直逼成本线，然后又向市场投放了价格 很高的 “ 超级苗条快 ” （ Ultra Slim-Fast），瞄准愿意为更好的产品 付高价的保健市场。 先发防御 * 24 4.反击防御 v 正面反击 v 攻击侧翼 v 钳形攻势 v 退却反击 v 围魏救赵 v 商务通的反击防御 美国西北航空公司最有利的航线之 明尼波 里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价 和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段 是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由 于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进 攻者不得不停止进攻。 * 25 5.运动防御 v 将经营范围扩展到新的领域中 v 遵循原则 目标原则：追求一个清晰明确和可达到的目标 密集原则：把自己的力量集中在敌人的弱点上 6.收缩防御 v 企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中在实力较 强的领域 * 26 三、扩大市场份额 需注意的问题 v 经营成本 v 营销组合 -利润 v 反垄断法 * 27 指在行业中占据第二位及 以后位次，有能力对市场 领先者和其他竞争者采取 攻击行为，希望夺取市场 领先者地位的公司 第三节 市场挑战者 战略 一、确定战略目标与竞争对手一、确定战略目标与竞争对手 v 攻击市场领先者 v 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司 v 攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司 * 28 1.正面进攻 v 向对手的强项而不是弱项发起进攻 2.侧翼进攻 v 寻找和攻击对手的弱点 v 方法：分析地理市场和其余各类细分市场、寻找未被领先者服 务覆盖的市场需要。 3.多面进攻 v 在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场 v 适用于比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战 方案 二、选择挑战战略 * 29 4.迂回进攻 v 避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未 涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力 多元化经营与竞争对手无关联的产品 用现有产品进入新的地区市场 用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现 有产品 * 30 v 安怡公司打着 “ 防止骨骼疏松症 ” 的旗号闯入中国奶粉市场（以 上海为主）；以产品（高钙脱脂奶）独一无二的绝对优势，满足 了消费者的独特需要，从而成为高钙脱脂奶粉市场的第一品牌。 v 其后入市的克宁高钙脱脂奶则打出了另一张牌：补充钙质不在于 喝多少牛奶，而在于留住多少钙质。克宁特有的金维他命 D，能够 帮助身体更充分地吸收牛奶中的钙质。 “ 克宁高钙脱脂奶粉，为 你锁住钙质留住钙质。 ” 克宁另辟蹊径，后发制人，反而显得 技胜一筹。 迂回进攻 * 31 5.游击进攻 v 向竞争对手的有关领域发动小规模的、断断续续的 进攻，逐渐削弱对手，使自己的公司最终夺取永久 性的市场领域 v 在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集 促销、向对手采取相应的法律行动等 * 32 特定的进攻战略 v 价格折扣战略：用较低的价格销售竞争产品。 v 廉价品战略：用低得多的价格向市场提供一般质量或低质量产品。 v 声望商品战略：推出较高质量的产品和收取比领先者高的价格。 v 产品扩散战略：推出大量的产品品种给购买者更多的选择。 v 产品创新战略：推行产品创新的战略。 v 改进服务战略：可以找到一些为顾客提供新的或更好的服务的方法。 v 分销创新战略：可发现或发展一个新的分销渠道。 v 降低制造成本战略：靠有效地材料采购、较低的人工成本和更现代化 的生产设备来求得较低的制造成本。 v 密集广告促销：靠增加广告和促销费用想领先者发起进攻。 * 33 第四节 市场追随者 战略 指那些在产品、技术、价 格、渠道和促销等大多数 营销战略上模仿或跟随市 场领先者的公司 v 可以降低开发成本和营销成本 v 追随者要努力给它的目标市场带来有特色的优 势。追随者是挑战者攻击的主要目标，因此追 随者必须保持它的低制造成本和高产品质量及 服务。 仿制者： 复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经 销商。 紧密跟随： 在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模 仿市场领先者，完全不进行任何创新的公司。 距离跟随： 指在基本方面模仿领先者，但在包装、广告和价格上又保持 一定差异的公司 选择跟随： 接受领先者的产品，并改变或改进它们。 * 34 约翰逊的追随策略 v 70年代，美国商人乔治 约翰逊研制出一种特别适合黑人使用的粉 质化妆膏，但当时的化妆品市场为佛雷公司所垄断。 v 乔治 约翰逊经深思熟虑后，推出了这样一条广告： “ 当你用过佛 雷公司的产品以后，再擦一次约翰逊粉质膏，你将收到异想不到的 效果。 ” v 这则广告非常妙，由于约翰逊主动采取追随的姿态，佛雷公司不仅 对它毫无戒备，而且非常得意。但消费者却在佛雷名牌的号召力下 ，非常乐意地顺便接受了约翰逊的产品，使其粉质化妆膏的市场占 有率迅速扩大。 * 35 第五节 市场利基者 战略 1.市场利基者的含义与利基市场的特征 v 利基市场 规模较小且大公司不感兴趣的细分市场 v 理想利基市场的特征 具有一定的规模和购买力，能够盈利 具备发展潜力 强大的公司对这一市场一般不感兴趣 公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力 公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵 指专门为规模较小的或 大公司不感兴趣的细分 市场提供产品和服务的 公司 * 36 2、市场利基者的任务 v 创造、扩展和保卫利基市场。 v 利基者比竞争者更清楚地了解顾客的需求。因此可以添加附加值而 是产品超过实际成本。 v 公司应坚持补缺观念而不是只补缺一个市场。 夏天人们一般不买洗衣机。不是不需要洗衣机，出汗多每天都要换衣 服，夏天最需要洗衣机，而又是最卖不动洗衣机的季节。因为市场上 的洗衣机容量大，一般是 5公斤，而夏天换洗衣服勤且少，一两件衬 衣，一两双袜子扔到 5公斤的洗衣机里，浪费水、电。海尔研究了这 个问题后，开发了小小神童洗衣机，它仅有 1.5公斤的容量，设计了 三个水位，最低水位适合洗两双袜子，这就满足了夏天洗衣的需要。 * 37 健怡 * 38 酷儿 * 39 百事的利基策略 v 旗下的 Frito-Lay食品品牌针对墨西哥裔美国人推出了一款炸玉米片零食；旗 下的 Mountain Dew品牌是一款在郊区年轻人中流行的饮料。 v 2004年，百事可乐在墨西哥建立了零食产品加工厂，以便开发更多地道的拉丁 风味产品，满足拉丁裔美国消费者的需求。 v 从上个世纪 70年代开始，百事可乐相继收购了 Frito-Lay薯片、 Quakers麦片、 Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩 大了业务范围。到 2004年，饮料产品销售额只占公司销售总额的 37%，公司的 大量利润来自于针对不同利基市场和消费者不同需求的袋装零食等产品。 v 随后，百事可乐又率先收购 SoBe和给他力品牌，进入了健康饮料和运动功能饮 料细分市场。 v 可口可乐和百事可乐一开始的 “ 可乐战役 ” 中，可口可乐就一直骄傲地称自己 是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。 * 40 3.市场利基者竞争战略选择 v 最终用户专业化。 公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。 如胖夫人店，专为身材肥胖妇女提供服饰。 v 特殊顾客专业化。 公司可以专门