第三章 培训与开发

LOGO 第三章 培训与开发 严瑞丽 前 言 培训：组织为了生存与发展， 增加和改进员工的知识、技能 、心理素质及价值观的系统工 程。 案例：搞员工培训值得吗？ v 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营 公司，公司创办于 1981年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品 。在创办最初的十多年里，该公司每年以 25%的速度迅速地发展， 产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为 一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理 杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售 的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外 的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中 培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每 次时间为 3至 5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最 新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。 每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两 次的费用不大（每次 40多个人，费用只用了六千多元），但培训收 效却很大。 v 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要 紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令， 要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在 讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议 把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出： “春花，你知 道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你 我都知道，公司的销售任务很重。目前 40多位销售人员还转不过来，所以 ，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们 目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都 已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣 也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面 有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支 ，可以取消或缩减。 “ v 春花回答道： “老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕 业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的 概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校 里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶 段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新 技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有 经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的 问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的 讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于 我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们 的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认 为，我们决不能削减我们这个培训项目！ “ “对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对 你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下 死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年 开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减 50%至 60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销 售人员的培训费用问题。 “ 为什么要进行培训 ? 1、短期来看，培训能提高员工绩效。 2、长期来看，培训是人力资本投资。 v 培训的作用模型 知识 技能 培训项目 态度 动机 行为 绩效 培训与人力资本投资 人力资本投资理论 人力资本：个人后天获得的具有经济价值的知识、技能。 人力资本理论的基本思想： 1、资本总体上分为物质资本和人力资本。 2、人力资本的取得不是无偿的。 3、人力资本投资就是将货币资本转换为人的知 识和能力形态，使其具有使用价值和价值。 4、人力资本投资的目的是要获得投资收益 人力资本投资内容 1、各级正规教育 2、在职培训活动 3、改进的健康照顾 4、父母用于照看孩子的时间 5、劳动者寻找工作的活动 6、劳动者从一个地区向另一个地区的迁移 在职培训是重要的人力资本投资形式 第一讲：员工培训规划的制定 一、员工培训规划 在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出 发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培 训 目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准 、 负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算 等 工作的统一安排。 第一节 企业员工培训规划与课程设计 二、制定培训规划的要求 1、系统性 2、标准化 3、有效性 4、普遍性 三、培训规划的主要内容 1、培训的目的 培训的目标 2、培训的对象和内容 3、培训的范围：个人、基层、部门和企业 4、培训的规模 5、培训的时间 6、培训的地点 7、培训的费用：直接培训成本、间接培训成本 8、培训的方法 9、培训的教师 10、计划的实施 四、制定培训规划的流程 培训需求分析 工作岗位说明 工作任务分析 培训内容排序 描述培训目标 设计培训内容 设计培训方法 设计评估标准试验验证 培训需求分析 培 训 需求 非培 训 需求 增 长 知 识 增加 资 源、 资 金、人 员 和 设备 提高技能 改 变 体制、 标 准和管理 风 格 改 变态 度 识别培训需求与非培训需求 v 培训需求产生的原因 1、工作变化 2、人员变化 3、提高绩效 二、培训需求分析 在培训需求调查的基础上，由培训主管理部门、主管人员、 工作人员等采取各种方法与技术，对组织内各部门及其成员 的目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否 需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的过程 。 v 培训需求分析的作用 1、有利于找出差距确立培训目标 2、有利于找出解决问题的方法 3、有利于进行前瞻性预测分析 4、有利于进行培训成本的预算 5、有利于促进企业各方达成共识 v 培训需求分析的内容 战略层次分析 组织层次分析 员工个人层次分析 培训需求分析的三个层次 战略层次分析：依据组织的发展战略，决定相应的培训， 以 保证 培训符合组织的整体目标与战略要求 。 组织层次分析：分析企业的目标、资源、环境等因素，找 出 企业存在的问题，确定是否需要培训，培训 能否解决问题。 员工个人层次分析：检验员工当前工作绩效与要求的工作 绩 效之间的差距，确定 “谁应该接受培训 ” 和 “需要什么培训 ”。 任务分析：分析胜任某职位工作所需要的知识、技能和态 度 等，以确定职位的各项培训任务。 v 培训需求的对象分析 1、新员工培训需求分析 2、在职员工培训需求分析 v 培训需求的阶段分析 1、目前培训需求分析 2、未来培训需求分析 培训需求分析的方法 1、培训需求信息收集的方法 观察法、问卷调查法、访谈法、档案资料法、重点团队分 析法、测验法、关键事件法、自我分析法、工作任务分 析法、工作盘点法 方法选择表 项 目 需求信息的精度要 求 较 低 需求信息的精度要求 较 高 一般要 求 观 察法、档案 资 料 法 关 键 事件法 特殊要 求 面 谈 法、重点 团队 分析法 测验 法、 问 卷 调查 法、 自我分析法、 2、培训需求分析模型 （ 1）循环评估模型：对员工培训需求提供一个连续的反馈 ，以用来周而复始地估计培训的需要。 （ 2）全面性任务分析模型：通过对组织及其成员进行全面 、统统的调查，以确定理想状况与现有状况的差距，从 而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。 （ 3）绩效差距分析模型：分析理想绩效与实际绩效的差距 ，并分析差距的原因，从而确定员工培训的内容。 （ 4）前瞻性培训需求分析模型 补充知识：胜任力模型与培训需求分析 胜任力：能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来 的核心特征 。 胜任力模型：指担任某一特定的职位的任务所需要具 备 的胜任力特征的总和。 麦克兰德把胜任力特征划分为： 知识、技能、社会角色、自我概念、品质、动机 胜任力冰山模型示意图 水面 外显 特征 内隐 特征 知识：个人在某一领域内所掌握的信息总和 技能：将事情做好的能力 社会角色：个人基于态度和价值观的行为方式 自我概念：对自己的认识与定位 品质：典型的行为方式与气质 动机：决定外显行为的驱动力 基于胜任能力的培训发展体系 胜任力模型 素质 领导能力要求 知识和技能 企业战略和组织关键能力要求 培训管理体系的制度、资源、流程 岗位 1 岗位 2 岗位 2 培训模块 1 培训模块 2 培训模块 2 返主页 工作分析 一、工作分析的基本术语 1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 2、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 3、责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。 4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 5、职务：一组重要责任相似或相同的职位。 6、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工 作任务。 7、职业：不同组织、不同时间、从事相似工作活动的一系列工 作的总称。 图：工作相关术语的关系 职业 职务 职位 职责 /职权 任务 工作要素 二、岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析， 进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶 属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该 项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出 相关人力资源管理资料和文件的过程。 v 岗位分析的结果 岗位说明书 岗位 岗位分析 ： 岗位信息的收集、分析 及综合，以便确认岗位 整体概况，对其作出正 确、详尽的描述。 岗位说明书 ： 整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包 括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工 作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、 训练、经验、体能等） 岗位说明书的格式 例： 根据 公司人力资源发展战 略及需要 ， 研究与制订具有竞 争力的人力资源策略， 优化人 力资源的配置 ，合理使用人才 ， 组织实施人力资源管理的日 常工作， 为 公司各项工作的正 常运转提供人力资源方面的保 障 岗位说明书格式因不同岗位分析 目的而不同 ，可繁可简 用于记录对该岗位主要岗 位职责的逐项描述 用于记录该岗位对内和对外联 系的主要机构和部门，以及该 岗位的直接上下级 用于该岗位所需的任职基本要求作 出判断，该任职基本需求 未必与岗 位现任职者的情况相同，而应该着 重 考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准 起草以及每次修订都需要签署责 任人姓名和时间，最终需要由人 力资源部负责人审核确认 岗位说明书 返主页 培训的内容 组织培训类别和内容 培训的类别：晋职培训、入职培训、在职培训 1、岗位培训 2、技能与业务培训 3、管理培训 （高层管理者培训、中层管理者培训、基层管理者培训） 4、技术培训 5、素质培训 6、安全和健康知识培训 7、新员工上岗培训 8、组织发展培训 返主页 培训的方法 培训的方法分类 模 拟类 培 训 方法 讨论类 培 训 方法 实 践 类 培 训 方法 其他培 训 方 法 角色扮演法 游 戏 法 仿真模 拟 法 案例分析法 头脑风 暴 法 讨论 与 讲 授法 工作 轮换 法 考察法 工作指 导 法 体 验 式培 训 电 子培 训 模拟类培训方法 角色扮演法 在一个摸拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演 练 来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题 的 能力。 游戏培训法 以小组形式进行，通过学员的合作达到最终的胜利，提高学员的领导 才 能及团队精神。 模拟训练法 假设一种特定的工作情景，由若干个受训企业或小组代表不同的企业 或 个人，扮演各种特定的角色。 讨论类培训方法 案例分析法 为培训对象的供员工或企业问题的书面描述，让培训对象分析和评价 案 例，从而提出解决问题的建议和方案。 头脑风暴法：集思广益 讨论与讲授法 讨论法：通过多向沟通及培训对象的积极参与，使受训者在培训过程 中 获得反馈、澄清疑问、交流思想。 实践类培训方法 工作轮换法 让受训者在预定的时期内变换工作岗位，获得不同岗位的工作经验。 考察法 直接观察了解社会实践 工作指导法 由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训 。 返主页 五、制定培训规划应注意的问题 1、制定培训的总体目标 依据：企业的总体战略目标；企业人力资源的总体规划；培训需求分 析 2、确定具体项目的子目标 3、分配培训资源 4、进行综合平衡 培训投资与人力资源规划之间 企业正常生产与培训项目之间 员工培训需求与师资来源之间 员工培训与个人职业生涯规划之间 培训项目与培训完成期限之间 第二讲：教学计划的制定 一、教学计划的内容 教学目标；课程设置；教学形式；教学环节；教学时间安 排 二、教学计划的设计原则 1、适应性原则 2、针对性原则 3、最优化原则 4、创新性原则 肯普的教学设计程序 加涅和布里格斯的教学设计程序 该设计程序从教育系统的设计到课堂教学设计。具体步骤如下： v 系统 A级 分析教学需求目的及其需要优先加以考虑的部分。 分析教学资源和约束条件以及可选择的传递系统。 确定课程范围和顺序，设计传递系统。 v 课程级 确定某一门课的结构和顺序 ；分析一门课的目标 v 课堂级 确定行为目标 ；制定课堂教学计划 ；选择教学媒体与手段；评价学生行为 v 系统 B级 教师方面的准备 ； 形成性评价； 现场试验及修改；总结性评价； 系统的建立和推广 迪克和凯里的教学设计程序 v 确定教学目标。 v 分析教学对象。 v 教学内容分析。 v 制定具体的行为目标。 v 设计标准参照测试。 v 开发教学策略。 v 开发教材课件。 v 设计和开展形成性评价。 v 修改完善教学计划 第三讲 培训课程设计 一、培训课程设计的含义 一是为完成某一具体的培训目标，而设计一系列培训课程 的 形式和结构，重点在不同培训课程的内在逻辑。 二是构建某一门培训课程的形式与结构。 二、培训课程类型 1、学科课程 2、综合课程 3、活动课程（经验课程） 4、核心课程 5、集群式模块课程 特点：宽基础；活模块；重实际；互结合 机械工程专业 “2+M”模块式课程体系 三、培训课程设计的要素 1、课程目标：学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的 标准，根据需求来确定。 2、课程内容：学科领域内的概念、原理、方法和技能，过 程、程序、步骤、规范和标准。 3、课程教材 4、教学模式 5、教学策略 6、课程评价：评估学员对学习内容掌握的广度和深度，以 及课程目标完成的程度。 7、教学组织：班级授课制和分组授课制 8、课程时间： 9、课程空间 10、培训教师 11、学员 三、课程设计的基本原则 1、符合企业和学员的需求。 2、符合成人学员的认知规律。 3、体现企业培训功能的基本目标。 课程内容选择的基本要求 1、相关性 2、有效性 3、价值性 四、培训课程设计的程序 培训项目计划 企业培训计划 课程系列计划 培训课程计划 培训课程分析 信息资料的收集 课程目标分析 培训环境分析 课程模块设计 课程内容的确定 课程演练与试验 信息反馈与课程修订 五、企业不同发展阶段的培训内容 1、创业初期 培训重点是创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2、发展期 培训重点是中层管理人员的管理能力。 3、成熟期 培训重点是企业文化。 第五讲 企业管理人员的培训设计 一、管理人员培训的层次 管理 层 次 能力要求（培 训 目 标 ） 高 层 管理 人 员 洞察能力、决策能力、 创 造能力、 统 筹能 力、个人品德、自我控制力、学 习 能力、 战 略眼光、 团队领导 、 发 展他人的能力等 中 层 管理 人 员 判断能力、 领导 能力、 协调 能力、沟通能 力、 专业 能力、目 标 管理能力、 业绩 考核 能力、解决 问题 能力等 基 层 管理 人 员 专业 能力、 计 划能力、指 导 能力、沟通能 力、理解能力、 执 行能力 二、企业管理人员培训的内容 1、知识补充与更新 2、技能开发 3、观念转变 4、思维技巧 三、培训的方式 在职开发；替补训练；短期学习；轮流任职计划； 决策模拟训练；决策竞赛；角色扮演；敏感性训练； 跨文化管理训练 补充：新员工导向培训 一、新员工培训的意义 1、使新员工更快适应组织环境。 2、建立良好的人际关系，被团体接纳，增强员工的团队意识和合作精 神。 3、使员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级关系，适应新的工 作流程。 4、向新员工导入企业文化。 二、新员工培训的目标 1、了解和认同公司的文化和发展战略。 2、熟悉公司的各项规章制度、岗位职责。 3、提高员工的任职能力。 4、改善员工的工作态度，提高工作热情，增强团队精神。 5、建立基于现实的合理期望。 三、新员工导向培训的内容 1、对公司的基本了解 2、职位说明及职业必备 3、岗位知识和技能 4、公司礼仪和工作基础知识 四、新员工导向培训的方法 海尔新员工培训四步曲 使员工把心态端 平放稳 使员工把心里 话说出来 使员工把归属感 “ 养 ”起来 使员工把职业 心树起来 补充：人力资源开发 人力资源开发：运用科学的技术和方法，使人力、物力保 持 最佳匹配状态，对人力进行有效的教育培训、激励和保障 、 组织和调配；同时对人的思想心理和行为进行恰当的调适 ， 充分发挥人的主观能动性，以达到有效使用人力资源的目 的。 一、人力资源开发的内容 1、脑力：智力、知识和技能 2、体力 3、心力：品德素质及其他个性品质。 二、人力资源开发的机制 1、培训机制 2、激励机制 3、流动机制 4、沟通机制 5、文化机制 三、人力资源开发的途径 1、自我开发 被开发者自我提高和自我发展的过程 。 内容：优秀的品格；改善心智模式；学习知识技能；积累社会资本 2、职业开发 通过职业活动本身提高和培养员工素质和能力。 3、管理开发 科学管理提高人力资源使用效率。 4、组织开发 运用组织行为科学的理论和实践，改善组织氛围、组织环境 和组织文化，进行组织内员工开发。 内容：团队建设；制度建设；领导力建设；文化管理 补充：职业生涯规划 v 职业生涯：一个人一生的工作经历，特别是职业、职位职业生涯：一个人一生的工作经历，特别是职业、职位 的变动及工作理想实现的整个过程。的变动及工作理想实现的整个过程。 v 职业生涯的管理，就是帮助人们具体设计及实现个人合职业生涯的管理，就是帮助人们具体设计及实现个人合 理的职业生涯计划。理的职业生涯计划。 v 职业生涯规划实际上包含两个层面：职业生涯规划实际上包含两个层面： 一是基于组织发展的个人职业生涯规划，一是基于组织发展的个人职业生涯规划， 一是基于个人生涯发展的职业生涯规划。一是基于个人生涯发展的职业生涯规划。 一、舒伯的职业发展阶段理论 1、探索期 0-14 或 18岁 2、现实测试期 18-24 岁 3、试验与实验期 24-30 岁 4、立业期 30-40 岁 5、守业期 40-55 岁 6、衰退期 55-60 岁 二、施恩的职业锚理论 影响一个人职业发展的主要个人特征： 需要和动机；才能；价值观 职业发展系留点：一旦迫使人们去做出选择时，他们 所舍不得放弃掉的那一套需要、价值 观和才能。 五组基本的职业锚（职业发展系留组） 1、技术职能型职业锚 2、管理权威型职业锚 3、变革创新型职业锚 4、安全稳定型职业锚 5、独立自主型职业锚 三、个性特点与职业选择 个性：一个人在一定社会条件下形成的、具有一定倾 向的、比较稳定的心理特征的总和。 个性心理结构 1、个性倾向性 (动力结构 ) ： 主要包括需要、动机、 兴趣、理想、信念与世界观、自我意识等心理成 分决定社会个体发展方向的潜在力量 。 2、个性心理特征 (特征结构 )： 包括能力、气质和性格。 表明一个人的典型心理活动和行为 个性特点与职业的匹配（约翰 -L-霍兰德） 1、现实型 个性特点：喜欢有规则的具体劳动，适合与机器、 工具、动植物等具体事物打交道。 职业特点：熟练的手工和技术工作，运用手工工具或机 器进行工作 适应的职业：工程师、机械师、机械工、野生动物专家 2、研究型 个性特点：聪明、理性、好奇、具备从事观察、评价、 推理等方面活动的能力 职业特点：科学研究和实验工作，研究自然界 适应的职业：科研人员 3、社会型 个性特点：具有合作、友善、助人、负责、圆滑、 善社交、善言谈、洞察力强；喜欢从事与 人打交道的活动，关心社会问题，有教导 别人的能力 职业特点：通过命令、教育、培训咨询等方式帮助人、 教育人、服务人 适应的职业：外交工作者、教师、社会工作者、律师、 公关等 4、艺术型 个性特点：具有艺术性的、独创性的表达和直觉能力， 理想化、有创 意、 不重视实际 职业特点：从事艺术创作 适应的职业：作家、演员、画家、作曲家、室内装修、 服装设计 5、企业型 个性特点：具有冒险、野心、独断、乐观、自信、精 力充沛、善于社 交，喜欢从事领导及企业 性质的工作。 职业特点：命令、指派他人去做事性的工作 适应的职业：企业家、管理者、政治家、政府官员、 推销员 6、传统型 个性特点：注重细节、讲究精确、具有顺从、谨慎、 保守、实际、稳重 职业特点：一般指各种办公室、事物性工作 适应的职业：会计、统计、办公室职员、行政助理、 秘书等 个人职业生涯设计 职业生涯设计五步骤 根据个人需要 和现实的不断 变化，不断对 职业生涯目标 与计划进行评 估和调整 职业生涯评估 职业生涯策略详细分解目标，制定可操作的短期目标与相应 的教育或培训计划 确立目标 根据自己的特点和现 实条件，确立自己的 职业生涯目标 关键： 了解职 业技术 和职业 兴趣 自我认知 考察客观环境，了解职业分类、职业性质 及组织情况 职业认知 职业生涯规划 职业生涯规划：是在个人发展与组织发展相结合的基础上 ， 分析员工职业生涯的主客观因素，确定其事业奋斗的目标 ， 并选择实现这一事业目标的职业，制定相应的工作、教育 和 培训等行动计划以期实现职业目标。 职业生涯规划的作用 1、职业生涯规划是个人成才的有效方法 2、职业生涯规划是组织开发人才的有效手段 3、职业生涯规划是组织留住人才的有效措施 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理相协调 员工个人发展目标 组织的发展目标 职业生涯发展目标 目标：追求自我实现 自我评估 未来职位设计 职业发展规划 自我启发、自我成长 员工个人需求 目标：有效利用人才 把握人才需求动向 实现人尽其人目标 计划性的人才培养 企业组织需求 员工个人不断成长 企业组织长久经营 v 职业生涯成长计划（ PPDF） vPPDF Personal Performance Development File v 职业生涯成长计划把个人发展与企业发展紧密联系在 一起，企业通过它让员工形成合力，形成团队，为组织 的目标去努力并实现自我价值。 职业生涯成长计划方向 横向发展横向发展 跨职能部门的调动、在同一跨职能部门的调动、在同一 层次不同职务之间的调动层次不同职务之间的调动 个人个人 PPDF的三个方向的三个方向 个人 PPDF 纵向发展纵向发展 沿着组织的层级系列沿着组织的层级系列由低级向高级提升由低级向高级提升 向核心方向发展向核心方向发展 职务没有晋升，但是担负了职务没有晋升，但是担负了 更多的责任，有了更多的机更多的责任，有了更多的机 会参加组织的各种决策活动会参加组织的各种决策活动 第二节 企业员工培训效果的评估 第一讲 培训评估系统的设计 一、培训效果与培训评估的含义 员工培训评估：企业组织在员工培训过程中，依据培训的 目 的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定 培 训效果的活动过程。 培训效果：企业和受训者从培训当中所获得的收益。 二、培训效课评估的作用和内容 （一）培训前的评估 （二）培训中的评估 （三）培训效果的评估 三、培训效果评估的形式 （一）非正式评估和正式评估 非正式评估：评估者依据自己的主观性的判断，而不是用 事 实和数字来加以证明。 正式评估：在数据和事实的基础上作出判断。 （二）建设性评估和总结性评估 建设性评估：在培训