第二章 人力资源管理系统

第二章 人力资源管理系统 一、人力 资 源管理的 变 革 二、人力资源管理体系 三、人力资源战略 四、人力资源管理制度 本章目录 一、人力资源管理的变革 l1、就人力资源管理的本质来看，是从 对人的物理属性的研究转变为对人性 规律的研究 。 l2、现代人力资源管理不能单凭经验 和常识，必须配合科学知识和手段来 运用。 l3、从人力资源管理的发展趋势来看 ，更加注重人力资源管理的创新，把 科学管理和行为管理融为一体。 l 人力资源管理不仅仅是一种管理，而 且应是一种文化，有自己的价值观， 有人们的信仰。因此，人力资源管理 除了作为一种工具，一种单纯的科学 、纯粹的技术管理，还应在管理中加 进制度因素和文化因素。 l 中国传统文化对企业人力资源管理有 哪些影响？ 中国传统文化的影响： 积极影响： 1、重视人和，注重协调人与人之间的关系。 2、重视培养人和教育人，注重把管理思想贯输给人。 3、个人的利益与整体利益的一致性。 消极影响： 1、忽视了个人的主动性和能动性。 2、人事安排不足，不是以人来安排事，人事不协调。 3、员工绩效的考评不是以工作成绩和经营业绩为标准。 不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标 加拿大 *商务方向、问题、计划的沟通 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *促使雇员参与 *及早确认高潜力的员工 *要求继续培养 *要求雇员具有灵活性（职业、定位） 德国 *及早确认高潜力的员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为技术发明和创造而奖励员工 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *要求雇员具有灵活性（职业、定位） *强调完善管理和技术培训 日本 *商务方向、问题、计划的沟通 *及早确认高潜力的员工 *重视人生价值和个人行为 *要求雇员自我检查和改进 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 法国 *及早确认高潜力的员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *要求雇员具有灵活性（职业、定位） *重视人生价值和个人行为 *要求雇员自我检查和改进 美国 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 *实施薪酬体系以促进利润共享 *及早确认高潜力的员工 * 墨西哥 *为技术发明和创造奖励员工 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *及早确认高潜力的员工 *促使雇员参与 *商务方向、问题、计划的沟通 *要求继续培养 个人 (示范作用 ) 组织 (制度规定 ) 社会 (文化氛围 ) 管理观念管理者 被管理者 外界影响 世界观 人性观 生活观 内心生成人力资源管理 观念的形成 员 工 影 响 力 的 演 变 l 什么叫管理好了全体员工？ -管理观念 股东角度？ 顾客角度？ 员工角度？ 可观的绩效远大的前程可观的绩效远大的前程 优质的产品与服务优质的产品与服务 较高的工作生活质量较高的工作生活质量 l 关键： 让员工满意 l 条件： 塑造人高于一切的价值观 -管理者 (变管理角色为 服务角色，满足职工的需要 ) 问：让员工满意必能提高企业的绩效吗？ 培养员工的献身精神 -员工 (企业是自己的 ) 结论： 营造 被认同 的管理哲学 (观念 ) 首先要求明确企业发展的战略和目标，再根据这个目标来构 建企业的组织结构，包括部门的设置，规划每个部门的职能和 职责，制定每个部门的业务流程，为各个部门设定人员编制等 等。之后，进行人员招聘、员工培训，为员工规划职业发展， 以及对员工进行 KPI考核、培训，最后确定员工的薪酬福利。经 过一段时间的运行，再根据企业运行过程中发现的问题把企业 的组织结构进行适当的调整，由此形成一个良性的循环。 人力资源管理的方针 、政策、制度 人力资源管 理组织 人力资源规划 人员冲突 人员信息 人员甄聘 人员培训 人员调整 人员薪资 人员保障 人员绩效 人员激励 务虚管理 (战略性 ) 中上层 (整体性 ) 务实管理 (日常性 ) 中下层 (独立性 ) 二、人力资源管理体系 人力资源战略 战略性人力资源管理系统 使命、愿景与战略 组织体系 职位分析与评价 素质模型 人性假设 人本价值理论 职位说明书 与素质模型 以职位和以能 力为基础的薪 酬体系 基于战略的 人力资源规划 以关键业绩指标 为核心的绩效管 理体系 基于职业生涯 规划的培训开 发系统 人力资源的获 取与再配置 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 人力资源战略伙伴的角色 l 案例 万科 哈佛 商业评论 中文杂志对 “ 人力资源战略 伙伴 ” 的评选标准： 1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有 重要的决定权，并清晰组织所需要的能力； 2.人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合； 3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的 实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。 案例： 万科 人力资源的三个战略角色 l 管理者的战略合作伙伴； l 企业内部变革的推动者； l 方法论的专家。 万科人力资源管理的战略目标： l 1)组织结构的调整和业务流程的重组，以 保持万科核心竞争力； l 2)寻找和培养千亿级企业所需要的高级管 理人才； l 3)保持和调整企业文化，使之能够随着时 代的进步而进步。 三、人力资源战略的概念 (美 )舒勒和沃克 :人力资源战略是程序和活动的集 合 ,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力 来实现企业的战略目标 ,并以此来提高企业目前 和未来的绩效及维持企业竞争优势。 科迈斯 -麦吉阿等人： 人力资源战略是企业慎重地 使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势 ，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员 工的有效活动来实现组织的目标。 三、人力资源战略 1、人力资源是战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺 的、专有的，能够给公司带来竞争优势的 特殊资源和能力。 资源基础理论 认为通过提高企业人力资 源拥有量和资源的使用效率，可使企业获 得竞争优势。 人力资 源潜在 竞争优 势 获得竞争优 势的能力 保持竞争优 势的能力 稀缺性、价 值创造性、 创新性 持久性、难 以模仿性、 路径依赖性 、学习性 见资料：不同价值观下的不同人力资源战略 2、对人力资源战略的理解 1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结 合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力 资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与 人相关的重要的企业问题。 2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理 问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持 和发展企业所必须的成果。 3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性 行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保 持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将 重点放在对人的管理上。 4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资 源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展 开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连 在一起，并使管理人员了解它的意义。 5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体，是现 实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理 对实现战略的贡献所在。 杰夫瑞 菲弗 :16种提高企业竞争优势的人 力资源管理实践 l 1.一种就业保证说，组织向雇员们提供一个长期承诺 。 l 2.仔细地以正确方式挑选合格的雇员：加入的是一个 精英组织，对雇员的绩效有高度期望。 l 3. 高工资：吸引更加合格的求职者，使流动较少可能 发生，公司珍视它的雇员。 l 4. 诱因薪金：让那些导致绩效和赢利率水平提高了的 雇员们分享津贴。 l 5. 雇员所有权：雇员将可能对其组织、对其战略和对 其投资政策抱持一种长期的信念。 l 6. 信息分享：为雇员们提供正确评价他们自己的利益 与公司的利益是怎样关联的信息基础。 l 7. 参与和授权：研究已经表明，参与既能提高雇员 的满意度，又能提高生产率。 l 8. 团队和工作再设计。 l 9. 培训和技能开发不仅保证雇员和经理们能胜任他 们的工作，而且也显示了公司对其雇员们的承认。 l 10. 交叉使用和交叉培训：使工作变得更加有趣，并 为经理们提供安排工作日程的更大弹性 . l 11. 象征性的平等主义：减少 “ 我们 ” 对 “ 他们 ” 的 对立思想。 l 12. 工资浓缩：通过减少人际竞争和提高合作去导致 生产率改进。 l 13. 内部晋升： “ 好好干 ” 的诱因，并能提供一种 关于工作场所的公平和正义的感觉。 l 14. 长期观点。 l 15. 对实践的测量：测量诸如雇员态度、各种 方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方 面。 l 16. 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种 个体的实践连接成一个凝聚性的整体。 列在第 1项到第 1 5项中各项实践的成功一 定程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎 样管理人的价值和信念的系统。 竞 争 优势 竞 争 对 等 鼓励 风险 的企 业 文化 更加迅速地沟通和行 动 真正杰出的 创 新 管理 变 化的能力 团队协 作与灵活、高效的 组织 与学校系 统 以及大学的合作关 系 明 显 的成本 优势 、高生 产 率 出众的服 务质 量 常 规 的 报 酬活 动 人力 资 源信息 雇 员 文化素养 工作生活 创 新 质 量 弹 性工作 时间 遵守 纪 律与 规 章 人 员 重置 福利成本控制 企业战略与人力资源战略 （迈克尔 波特 康奈尔大学研究院 ）企业战 略 组织特征 人力资源管理战略 成本领 先战略 中央集权制；持续的资本 投资；严密监督员工 ；严密的低成本控制 ；结构化的组织；产 品设计以生产上的便 利为原则 吸引战略 :有效率的生产；明确的工作分类 和职位说明书；详尽的工作规划；强调 具有技术上的资格证明和技能；强调与 工作有关的特定训练、以工作为基础的 薪酬；用绩效评估作为控制机制 差异化战略 创新型 营销能力强；科研创新能 力强；公司以品质和 科技能领导者著称； 公司的环境可吸引高 科技的员工、科学家 或具有创造力的人 投资战略 :强调创新和弹性；工作类别广； 长期工作关系；重视对员工的培训；松 散的工作规划；强调以个人为基础的薪 资设计；重视对创新的激励 高品 质竞 争 参与战略 :团队为基础的训练；对员工充分 授权；强调对团队绩效的衡量 专一化 战略 结合了成本领先战略和差 异化战略，具有一定 的战略目标 结合了上述的人力资源管理战略 西南航空公司 Southwest Airlines -“低成本领袖 ” 全球经济陷入衰退，企业裁员、缩编比比皆是。 据美国当局统计，自 2007年 12月迄今，全美已有 190万 人失业，而仅在 2008年 11月份，美国企业已大砍 3.3万 个非农业部门的职位，全国失业率上升至 6.7%。然而， 即使在这拨金融海啸的源头美国，西南航空却承诺不会 解雇正式员工。 西南航空公司的一位女空服员柯蓉曼表示，她在职 13三年期间，从不曾担心会因景气问题而失去工作。 而就在最近的由美国 财富 杂志公布的 2009年 度 “ 全球最受赞赏企业 ” 榜单中，西南航空名列前十。 西南航空的上榜理由是：尽管去年油价上涨，但西南航 空公司仍能从容面对，也并不像其他航空公司那样向用 户收取额外费用。经过 17年的持续增长后，西南航空最 近也出现了亏损。但这并未阻止公司进入新市场。 l 公司成立的理念： 成立一家以最高的效率和最多的服务 内容提供最低成本的端对端服务的航空 公司。 西南航空的使命宣言 “西南航空公司的使命是致力于为顾客提 供最高质量的温馨，友好的服务，我们尊 重每位客户，在提供服务的同时传播公司 文化。 ” 近三十年来，只有几家主要的航空公司每年都能够 盈利。 “不老的传说 ” 西南航空公司连续五年获得三冠王（最佳正点率， 最少投诉次数，最少丢失提包数）的奖励。 西南航空公司的经营成本比该行业的平均成本要低 20%，每座位英里成本仅为 6.3美分，而 美国航空公 司 、 联合航空公司 和美洲航空公司，分别为 11美分 、 10.4美分和 9.2美分。 目前该公司有员工 2万 6千人，在 52个城市开展服务 。该公司 84%的员工加入了工会。 1998年，公司收到了超过 14万份求职申请。 员工流动率是业内最低的，已经连续三年荣登 财 富 杂志 “ 美国人最想加入的 100家公司 ” 。 西南航空公司 -“低成本领袖 ” l 航空公司绩效表， 1999年 1月 l 正点百分比 丢失提包千分比 投诉十万分 比 西南航空公司 76.7%-1 5.70-3 0.40 -1 大陆航空公司 72.0%-2 8.49-6 1.46-3 达美航空公司 71.4%-3 7.63-5 1.52- 4 美国西部航空 68.3%-4 5.21-1 3.21- 8 美国航空公司 67.1%-5 7.20-4 2.12-6 阿拉斯加航空 66.5%-7 8.87-7 1.34- 2 联合航空公司 66.5%-7 11.3-9 1.92- 5 西北航空公司 62.7%-8 10.3-8 3.89- 10 空中桥梁航空 60.0%-9 12.0-10 3.88- 9 美利坚航空 58.2%-10 5.37-2 3.06-7 低成本战略 l 一、提高员工工作时间 西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达 62个小时，是其 它航空公司的两倍。 l 二、千方百计降低成本 如，不提供用餐服务 、塑料做的登机牌可重复使用 l 三、公司航班更方便快捷 如，不对号入座 l 四、努力提高 设备利用率 客机平均每天每架起飞 7.2次，每架飞机平均每天在空中飞 行的时间大约为 12小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞 机 无法模仿的 员工的战斗精神（ Warrior Spirit of Employees） 在美西南，员工创造不同！公司的员 工充满了激情，他们内心理解成为 “ 低成 本领袖 ” 的重要性。消费者之所以选择美 西南公司，这是因为公司持之以恒地提供 他们所希望的 低票价、可靠的服务、 高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不 起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利 的候机楼登机流程、以及友善的客户服务 。 “ 我一直致力于建立这样一种公司 文化：它关心员工的整体生活，而不只 是工作上的。并不存在什么神奇的公式 。就像拼一幅巨大的拼图 需要成千上 万块 那些无形的东西比有形的更重 要。客户可以去波音公司买飞机也可以 去外面从售票窗口买机票，但他们无法 买到我们的文化，或是我们公司的精神 。 ” Herb Kelleher 西南航空公司首席执行官 “ 员工第一 ” 的价值观 l 重视员工对具体问题的判断，在管理实践上强调 员工主动、积极地寻求解决问题的对策。 l 飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工 个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司 所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。 l 设立文化委员会，使员工参与到促进和强化公司 的文化改进中去。 l 培训过程也在强化强调参与、行动和服务客户的 企业文化。 西南航空公司的招聘 Kelleher这样说， “ 我们选拔那些态度好的 应聘者。如果你的态度不好，那么，无论 你多有才能，我们都不需要。 ” 西南航空公司致员工 “我们承诺为员工提供稳定的工作环境，为每 位员工提供平等的学习和个人发展机会。我们鼓 励为提高公司效率而进行创新和革新。最重要的 是，我们为组织中的员工提供与每位公司客户同 样的关心和尊重。 ” 西南航空创始人凯勒尔曾向员工解释： “我 们希望降低所有成本，惟独工资福利和分红丝毫 不减，这就是西南航空的竞争之道。 ” 西南航空公司的经验 l 简单，一贯的战略 l 整合的，一贯的人力资源活动 l 雇佣的长期方面 l 稳定 l 工作设计 l 培训和开发 l 职业生涯 l 补偿 l 以绩效为基础 跨部门的绩 效评估 l 所有权 l 扁平工资 l 信息共享 l 心理归属 杜宁顿和哈尔（ Torrington&Hall,1995） 企业 战略 人力资源 战略 企业 战略 企业 战略 企业 战略 人力资源 战略 企业 战略 人力资源 战略 人力资源 战略 人力资源 战略 人事管 理 人力资源 管理 战略性 人力资 源管理 甲 乙 丙 丁 戊 人资战略 （英）大卫 .胡塞 业务驱动的人力资源 管理战略 依据企业的 战略需 要 来进行人力资源管 理 案例 :保险公司 针对基层管理者 的专业水准的培训计 划 ! 市场和公司远景的 变化 (中高级管理者 ) 经济 人口 政治 法律 社会 技术 基础设施 生态环境 顾客 供应 商 竞争 者 环境与人力资源管理 工具：见资料 人力资源管理与企业战略间的关系 X理 论 相 应 Y理 论 方 针 、政策、制度 从权 一贯 组织 (分工 协 作 ) 个人竞争 集体协作 规 划 (未来 ) 被动适应 主动变革 甄聘 才能 品行 薪 资 能力 资历 保障 忧近 虑远 培 训 (提高素 质 ) 人适应工作 工作适应人 绩 效 绩效水平 工作态度 激励 惩罚 奖励 调 整 (工作 变动 ) 流动性 稳定性 冲突 单向裁决 双向沟通 信息 垄断 共享 典型案例 直接能力政策 美国 以工作为中心 间接能力政策 日本 以人为中心 案例：惠普的人力资源政策 惠普的公司目标 l 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 l 客户：生产出满足客户需要的产品。 l 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领 域的可能性。 l 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提 下的可能性。 l 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工 的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工 作中获得满足感和成就感。 l 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目 标过程中，个人拥有极大的行为自由度。 l 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从 前更好。 案例：惠普的参与型人力资源管理政策 l 信任员工；充分自由。 l 尊重和尊严；个人的尊重。 l 认同；成就感；参与性。 l 保障；持久；员工发展。 l 保险；解除个人烦恼。 l 利润的分享和责任的分担；互助。 l 目标管理 (非直接管理 )；分权制度。 l 非正式化；称呼名字；开放式交流。 l 错误是学习的机会。 l 培训和教育；咨询。 l 绩效与热情。 企业不同发展阶段的人力资源战略 l 初创阶段 1.吸引和获取企业所需的关键人才，满 足企业发展需要； 2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和 办法，充分发挥关键人才的作用，加速企 业发展； 3.发现和培养核心人才，为企业的未来 发展奠定人才基础。 l 成长阶段 .确保企业快速发展对人力资源数量和 质量的需要； 2.完善培训、考评和薪酬机制，充分调 动全体员工的工作激情，加速企业发展； 3.建立规范的人力资源管理体系，使企 业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道 。 企业不同发展阶段的人力资源战略 企业不同发展阶段的人力资源战略 1.激发创新意识，推动组织变革，保持 企业活力； 2.吸引和留住创新人才，保持企业创新 人才基础。 l 成熟阶段 企业不同发展阶段的人力资源战略 1.妥善裁减多余人员，严格控制人工成 本，提高组织运行效率； 2.调整企业人事政策，吸引并留住关键 人才，为企业重整，延长企业寿命、寻求 企业重生创造条件。 l 老化阶段 四、人力资源管理制度 (一 )制度的结构 *公司人力资源管理制度 第一章 总则 第一条：目的 第二条：范围 第十八章 附则 第六十八条：修正权 第六十九条：施行期 附件 海南航空股份有限公司绩效管理制度 一、总则 为建立有效的监督激励机制，合理评价员工的工作表现，激 发员工工作潜能和工作热情，持续提升组织绩效，稳步推进公 司战略实施，特制定本制度； 本制度适用于海南航空股份有限公司全体干部员工。 二、绩效管理理念 层层分解、传递公司发展目标和压力，引导员工提高绩效， 达到培养员工、提升员工能力的目的。 加强计划性，改善公司的管理过程，促进管理科学化、规范 化。 客观公正评价员工绩效和贡献，为公司各项人事决策提供科 学依据。 及时反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理 三、绩效管理机制 各类责任主体职责定位 考评分类 . 四、绩效管理实施流程 绩效管理实施流程包括制定绩效计划、绩效监 控与辅导、绩效考评、绩效反馈、绩效考评结果运 用五部分内容。 五、附则 本制度未尽事宜及考评实施细则由综合管理部 和各部门共同制订并完善； 本制度解释权属综合管理部。 (二 )制度分类 1、最简单： 进 (入 )-管 (理 )-(培 )训 -出 (去 ) -日常管理 (职责 ) 2、较复杂： 录用 担保 工资 保险 福利 抚恤 安全 卫生 工作 出差 请假 休假 加班 考 核 培 训 奖惩 晋升 降级 调配 停薪 留职 退休 派遣 开除 档案 争议处理 人力资源管理系统的业务运行机制 与各模块的相互关系 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 牵引机制 拉力 l 通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够 正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其 核心能力的轨道中来。 l 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员 工的行为期望和绩效期望。 l 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ： l 企业的文化与价值观体系 l 职位说明书与任职资格标准 l KPI指标体系 l 培训开发体系 激励机制 推力 l 激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意 愿是以满足员工的个人需要为条件。 l 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生 理或者心理上的缺乏。 l 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ： l 薪酬激励体系 l 职业生涯管理与升迁异动制度 l 分权与授权系统 约束机制 控制力 l 所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其 符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在 预定的轨道上运行。 l 约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ：