第十章 规划企业战略

第十章 * 1Ch03 规划企业战略与市场营销管理 主要内容 n 第一节 企业战略与战略 管理 n 第二节 规划总体战略 n 第三节 规划经营战略 与市场营销管理 Date 2Ch03 规划企业战略与市场营销管理 学习目标 n 掌握企业战略的概念，了解战略规划的 一般过程，明确企业战略的层次结构。 n 明确企业总体战略规划的过程与内容。 n 掌握经营单位的战略规划。 n 认识市场营销管理的过程。 Date 3Ch03 规划企业战略与市场营销管理 第一节 企业战略与战略管理 n 一、战略、企业战略的概念 n 二、企业战略的特征 n 三、 企业战略的层次 n 四、战略规划的一般过程 Date 4Ch03 规划企业战略与市场营销管理 一、战略、企业战略的概念 1.战略 (strategy)概念的演变 n 本意 军事用语 l 中国：战争的谋略 孙子兵法 l 西方： 为了达到战争的目的而对战斗的运用 n 泛化 政治领域 经济活动 企业行为 泛指带有全局泛指带有全局 性或决定全局性或决定全局 的谋划的谋划 。 Date 5Ch03 规划企业战略与市场营销管理 2、企业战略的概念 企业在分析外部环境和内部条件的 现状及其变化趋势的基础上，为了求得 企业的长期生存和不断发展所做出的总 体规划。 Date 6Ch03 规划企业战略与市场营销管理 二、企业战略的特征 n 企业战略的特性 n 全局性 n 长远性 n 抗争性 n 纲领性 Date 7Ch03 规划企业战略与市场营销管理 三、企业战略的层次 又叫公司战略、成长战 略，解决企业应该做什 么业务和怎样去发展这 些业务问题。 解决怎样在特定 产品 /市场上实 现可持续竞争优 势的问题。 解决如何具体操 作实施上述两层 次战略 ,以有效 实现战略意图的 问题。 战略 市场营销 生产战略 财务战略 战略 人力资源 研发战略 经营战略 A 经营战略 B 经营战略 总体战略 Date 8Ch03 规划企业战略与市场营销管理 四、战略规划的一般过程 战略评价 战略实施战略选择 战略分析 Date 9Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 一、界定企业使命 和战略目标 n 二、区分战略经营单位 n 三、规划投资组合 n 四、设计成长战略 第二节 规划总体战略 Date 10Ch03 规划企业战略与市场营销管理 总体战略（公司战略）（ Corporate Strategy）：根据企 业的使命和企业总目标，选择经 营范围，合理配置资源，进行协 同配合，形成竞争优势。解决企 业应该做什么业务和怎样去发展 这些业务的问题。 Date 11Ch03 规划企业战略与市场营销管理 一、界定企业使命和战略目标 （一）界定企业使命 企业宗旨是指企 业现在和将来应从事 什么样的事业活动， 以及成为什么性质的 企业。 企业哲学主要由 企业经营过程中处理 各种关系的指导思想 、基本观点和行为准 则构成。 n 1、企业使命的含义 企业使命就是企业在社会经济发展中应该担 当的角色和责任，它包括 企业哲学 和 企业宗旨 。 Date 12Ch03 规划企业战略与市场营销管理 示例：松下电器的经营哲学 纲领： 作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社 会生活水平，要使家用电器象 “ 自来水 ” 那样廉价和充足 。 基本准则： 1、通过公司和顾客之间的互利来增长。 2、获利是对社会做贡献的结果。 3、在市场上公平竞争。 4、公司和供应商、经销商、股东之间互利。 5、全体雇员参与经营。 价值观： 1、松下为整个产业服务。 2、公平和忠诚。 3、和谐和协作。 4、为改善而奋斗。 5、礼貌和谦让。 6、适应和吸收。 7、 谢意。Date 13Ch03 规划企业战略与市场营销管理 2、界定企业使命的参考因素 n 历史和文化。 n 所有者、管理者的意图和想法。 n 市场环境的发展变化。 n 资源条件。 n 核心能力和优势。 Date 14Ch03 规划企业战略与市场营销管理 3、明确公司的使命必须回答五个根本性问题（ 彼得 .德鲁克）： n 我们的企业是干什么的？ n 顾客是谁？ n 对顾客的价值是什么？ n 企业的业务将是什么？ n 企业的业务应该是什么？ Date 15Ch03 规划企业战略与市场营销管理 4、企业使命说明书内容 n 活动领域： l 产业范围 l 市场范围 l 纵向范围 l 地理范围 n主要政策 l对顾客的政策 l对供应商的政策 l对经销商的政策 l对竞争者的政策 l对公众的政策 l n发展方向 Date 16Ch03 规划企业战略与市场营销管理 示例：安徽商之都 (1) Date 17Ch03 规划企业战略与市场营销管理 示例：安徽商之都 (2) 关键性因素 表 现 企业历史 百货精品零售、便利店、家电专卖店。 管理层偏好 精品百货和其它百货业态。 产业竞争环 境 外资企业的威胁、战略方向大体一致、资源相 似、顾客认同度相似、产品组合相似、行业 壁垒较低。 资源 品牌、供应链、商业策划。 独特能力 商圈判断能力、供应链管理能力、品牌形象塑 造能力。 Date 18Ch03 规划企业战略与市场营销管理 示例：安徽商之都 (3) 战略性问题 企业的回答 企业是干什么的 从事高端精品百货零售业务 顾客是谁 中高收入、中青年 (年龄在 3045 之间 )、 品牌意识强、讲求购物环境。购物耐心 在 2万平方米以内或逛店三小时以内。 对顾客的价值 享受购物的愉悦 业务将是什么 精品百货、折扣百货、流行百货 业务应是什么 取决于公司定位、独到的领悟力和策划力 Date 19Ch03 规划企业战略与市场营销管理 安徽商之都的使命说明书： 安徽商之都以创造高档购物环境为己任，公司致力 于创造顾客乐于逗留的文化空间以塑造顾客购物的愉悦 感，用合适的价格和舒适的空间感去提高每单平均购买 量。在此基础上，让我们的股东、员工、业主和社区公 众一道成长。 公司的根本目标是以较低的顾客成本创造较高的顾 客让渡价值。 公司的主要政策价值观是充分尊重顾客的性能 /价格 比。 公司参与的主要竞争范围是百货零售业。 公司的生存与发展依赖于公司给顾客创造的方便程 度。 示例：安徽商之都 (4) Date 20Ch03 规划企业战略与市场营销管理 1、企业目标的内容 n 销售目标 n 创新目标 n 生产率目标 n 社会责任目标 n 利润目标 （二）确定企业战略目标 Date 21Ch03 规划企业战略与市场营销管理 2、确定企业目标的原则 n 关键性原则 n 先进性和合理性原则 n 明确化和数量化原则 n 体系化原则 n 协调性原则 Date 22Ch03 规划企业战略与市场营销管理 二、区分 战略经营单位 战略经营单位（ Strategic Business Units ， SBU）就是企业值得为其专门 制定一种经营战略的最小经营单位。 战略经营单位的特征 : n有自己的业务，业务性质相同； n拥有一定的资源，能够独立开展业务活动； n有竞争对手； n有相应的管理班子从事经营战略管理工作。 Date 23Ch03 规划企业战略与市场营销管理 三、规划投资组合 通过对企业 SBUs的 分析评估，确定投资方 向，合理有效地分配资源。 n 方法 l “ 市场增长率市场占有率 ” 矩阵（波 士顿矩阵法，简称 BCG矩阵法） l “ 多因素投资组合 ” 矩阵 （通用电气公 司法，简称 GE矩阵法） Date 24Ch03 规划企业战略与市场营销管理 1、市场增长率市场占有率矩阵（波 士顿矩阵法， BCG矩阵法） n 市场增长率（ Market Growth Rate）：指企 业经营单位所在的市场的年增长率 。 n 相对市场占有率（ Relative Market Share） ： 指企业经营单位的市场占有率相对于最大 竞争者的市场占有率的比率 。 市场占有率 MSi =Qi / Qi 相对市场占有率 RMSi = MSi / MS m Date 25Ch03 规划企业战略与市场营销管理 波士顿矩阵图 20 2 4 6 14 12 10 8 18 16 6.0x 4.0x 2.5x 1.5x 1.0x 0.6x 0.2x 0.1x 市场成长率 相对市场份额 问题类 ? 瘦狗类 明星类 金牛类 6 5 4 3 2 1 7 8维持 / 收获 建设 建设 / 维持 / 淘汰 收获 / 淘汰 Date 26Ch03 规划企业战略与市场营销管理 2、 “ 多因素投资组合 ” 矩阵（通用矩 阵， GE矩阵） n 企业对每个战略业务单位，都从 市场吸引力 （ Market attractive） 和 业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评估。 n 市场吸引力 由市场大小、年市场增长率、历史 的利润率等因素决定。 n 业务竞争能力 由该单位的市场占有率、产品质 量、分销能力等因素决定 。 Date 27Ch03 规划企业战略与市场营销管理 示例 ：市场吸引力、业务优势要素及评分表 总 体指 标 影响因素 权 数 评 分 （ 15 ） 值 市 场 吸 引 力 总 体市 场 大小 0.20 4.00 0.80 年市 场 成 长 率 0 20 5 00 1 00 历 史毛利率 0 15 4 00 0 60 竞 争密集程度 0 15 2 00 0 30 小 计 1 00 3 70 业 务 竞 争 力 市 场 份 额 0 10 4 00 0 40 产 品 质 量 0 15 2 00 0 30 品牌知名度 0 10 5 00 0 50 分 销 网 0 05 4 00 0 20 小 计 1.00 3.40 Date 28Ch03 规划企业战略与市场营销管理 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 Date 29Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 密集式发展战略 n 一体化发展战略 n 多角化发展战略 四、制定新业务发展战略 Date 30Ch03 规划企业战略与市场营销管理 （一）密集式发展战略 市 场 原有 新 原有 新 产 品 (多角化 ) 市场渗透 产品开发 市场开发 安索夫的产品 /市场发展方格图 Date 31Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 市场渗透 方法： l 提高现有顾客的使用频率； l 吸引竞争对手的顾客； l 吸引非用户购买现有产品 。 Date 32Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 产品开发方法： l 开发新的产品性能 l 开发质量差异 l 开发其他型号和规格 Date 33Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 市场开发方法： l 开辟其他区域市场 l 吸引其他细分市场 Date 34Ch03 规划企业战略与市场营销管理 （二）一体化发展战略 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 Date 35Ch03 规划企业战略与市场营销管理 （三）多角化发展战略 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 水平多角化 综合多角化 Date 36Ch03 规划企业战略与市场营销管理 第三节 规划经营战略与 市场营销管理 n 经营单位战略（ business strategy）：根据 总体战略选定的经营范围，决定如何在所选定 的领域内与对手展开有效竞争。解决怎样在特 定产品 /市场上实现可持续竞争优势的问题。 Date 37Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 一、 经营单位战略规划的过程 n 二、竞争者分析 n 三、基本竞争战略 n 四、具体竞争策略 n 五、市场营销管理的一般过程 Date 38Ch03 规划企业战略与市场营销管理 一、经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定经营 单位目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 竞争战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 分析总体环境、任 务环境和竞争环境 ，发现市场机会 (opportunity)、 威胁 (Threats)。 分析企业能力，发现 优势 (strength)、劣 势 (weakness)。 Date 39Ch03 规划企业战略与市场营销管理 二、竞争者分析 （一）识别竞争者 1、行业竞争观念 n 行业 是一组提供一种或一类密切替代 产品的相互竞争的企业群。 n 迈克尔 .波特认为一个行业内存在五种 竞争力量。 Date 40Ch03 规划企业战略与市场营销管理 驱动行业竞争的五种力量 （迈克尔 .波特五力模型） 同行业竞争者 （现有公司的争夺） 购买者 （买方议价能力） 供应商 （供应商议价能力） 潜在进入者 （新进入者的威胁） 替代产品 （替代产品的威胁） Date 41Ch03 规划企业战略与市场营销管理 注意： l 这些竞争力量汇集起来决定着行业的最终利润 潜力。 l 行业结构特征 决定了五种竞争作用力的强弱， 进而决定了行业的利润潜力。 l 影响行业结构特征的因素包括行业内销售商数 量及产品差异化程度、进入与流动障碍、退出 与收缩障碍、成本结构、纵向一体化程度等。 Date 42Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 2、业务范围与竞争者识别 l 产品导向与竞争者识别 l 技术导向与竞争者识别 l 需要导向与竞争者识别 l 顾客导向和多元导向 Date 43Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型 产品。企业仅仅把生产同一产品的企业视为竞 争对手。 公司名称 产品导向定义 铅笔公司 我们生产学生铅笔 自行车公司 我们生产加重自行车 灯具公司 我们生产日光灯 酒厂 我们生产低档白酒 Date 44Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 技术导向指企业业务范围限定为经营用现有技术或设备生产 出来的产品。会把所有使用同一技术、生产同类产品的企业 视为竞争对手。 公司名称 技术导向定义 产品种类 铅笔公司 我们生产铅笔 学生铅笔、绘图铅笔、办公铅 笔、彩色铅笔 自行车公司 我们生产自行车 加重车、轻便车、山地车 灯具公司 我们生产灯具 日光灯、吊灯、壁灯、落地灯 酒厂 我们生产白酒 低档酒、中档酒、高档酒、家 用酒、礼品酒 Date 45Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 需要导向指企业业务范围确定为满足顾客某一需求，并运用 可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足 某一需求。 公司名称 需要导向定义 产品种类 书写用品公司 我们满足书写 需要 铅笔、钢笔、毛笔、打字机 短程交通工具公 司 我们满足短程 交通需要 自行车、助力车、摩托车 照明用品公司 我们消除黑暗 灯具、发光材料、夜视镜 佐餐饮料公司 我们提供佐餐 饮料 白酒、啤酒、红酒、果汁、可乐 Date 46Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 顾客导向指企业的业务范围界定为满足某一群 体的需要。 公司名称 顾客导向定义 产品种类 学生用品公司 我们满足中小学生 的学习需要 铅笔、钢笔、打字机、 学习机 婴幼儿用品公 司 我们满足婴幼儿的 成长需要 玩具、服装、食品、日 用品 Date 47Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋 势和获利状况的动态分析确定业务范围，新 发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾 客群体都没有关系（跨行业经营）。 Date 48Ch03 规划企业战略与市场营销管理 （二）竞争者分析 竞争对手在做什么能做什么 隐含的 竞争对手的反击概略 竞争对手对目前的地位满意吗？ 竞争对手可能有什么行动或变化？ 竞争对手的脆弱之处在哪里？ 各管理层的 目标和综合 目标 现行战略 该企业目前 正在进行何 种竞争 假设 对其自身和行业的假设 潜在能力 优势和劣势 已显现出来的 驱使竞争对手行动的动机 长远目标 Date 49Ch03 规划企业战略与市场营销管理 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 强势 企业 弱势 企业 （三）行业方阵概况 n 根据企业实力大小和市场占有率不同，一个行 业中的企业可分为四种类型： Date 50Ch03 规划企业战略与市场营销管理 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 三、基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 市场 “聚焦 ”战略 （成本型、差异型） Date 51Ch03 规划企业战略与市场营销管理 （一）成本领先战略 n 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制 ，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域 里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先 者的战略。 n 优势 ：形成进入障碍 ； 保持领先竞争地位 ； 降低 替代品威胁 。 n 劣势 ：竞争对手开发出更低成本的生产方法； 竞 争对手采取模仿方法； 顾客需求的改变。 Date 52Ch03 规划企业战略与市场营销管理 示例：格兰仕成本领先战略 格兰仕依靠成本领先战略，不仅在国内市场上战胜了众 多国际品牌，改变了微波炉市场的游戏规则，而且也使自己 能够在国际市场站稳脚跟。 在规模上每上一个台阶时，格兰仕就大幅度下调价格。 例如：当规模到 300万台时，就将出厂价下调到规模为 200万 台的企业成本价以下，使规模在 200万台的企业、以及没有 明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。 连续几次大降 价，格兰仕获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉 这一产业的价格下降趋势。 Date 53Ch03 规划企业战略与市场营销管理 通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起 了一道价格门槛：如果想介入，就必须投 巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格 兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即 使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和 饱和也使对手没有多少利可图。凭此，格 兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并 成功地使不少竞争对手退出了竞争，更使 很多想进入的企业望而却步。 Date 54Ch03 规划企业战略与市场营销管理 (二）差异化战略 n 差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。 n 优势 ：形成进入障碍； 降低顾客敏感程度； 增强讨 价还价能力； 防止替代品威胁。 n 劣势 ： 形成差异化的成本过高； 竞争对手推出类似 产品； 竞争对手推出更有差异化的产品； 购买者不 再需要企业赖以生存产品差异化因素 。 Date 55Ch03 规划企业战略与市场营销管理 （三）市场 “聚焦 ”战略 n 聚焦战略是指企业把经营战略重点放在一个特定 目标市场上，为特定地区或特定购买者群体提供 特殊产品或服务。 n 优势 ：可以防御替代品的威胁； 可以针对竞争对 手最薄弱环节采取行动； 在本行业中获得高于一 般水平的收益。 n 劣势 ： 顾客需求有可能改变； 竞争对手会采取同 样的战略； 竞争对手从企业目标市场中找到可以 再细分的市场。 Date 56Ch03 规划企业战略与市场营销管理 示例：六丁目方便面 华龙面业集团针对河南人爱面食、市场基础好，但对方便面 价格非常敏感的情况，推出零售价只有 0.4元 /包的六丁目，以 “ 惊人的不跪（贵） ” 成功实施集中化战略。低档面市场是方 便面巨头康师傅与统一暂时无法进入的市场，而这个市场的市 场规模非常大，虽然有本土众多方便面企业恶性竞争，但没有 强势品牌。华龙面业集团把名字怪怪的六丁目当成一个人，把 “ 便宜廉价 ” 巧说为 “ 惊人的不贵 ” ，独到地运用角色行销演 绎 “ 惊人的不跪（不贵） ” ，这个见官不跪、见了皇上也不跪 、甚至连做了附马，拜堂时也不跪的民间小人物六丁目，受到 了老百姓空前的追捧。六丁目出奇制胜进入老百姓的心智，成 为 “ 不贵 ” 的代名词，并一举成为低档面的领导品牌。现在六 丁目以低价大众面第一品牌，全面进入北方市场，年销量达六 、七个亿。 Date 57Ch03 规划企业战略与市场营销管理 四、具体竞争策略 (一 )防御策略 (二 )进攻策略 (三 )追随策略 (四 )补缺策略 Date 58Ch03 规划企业战略与市场营销管理 (一）防御策略 n 防御策略是指企业采取措施保护自己的市场不 受侵犯，其目的是求得自己产品在市场销售中 的安宁，从而维护既有市场份额和在现有市场 获得较高利润。 防御策略适用于在行业中处于 统治地位的企业。 Date 59Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 六种主要的防御策略 l 阵地防御 ：围绕目前主要产品、业务建立牢固防线 ，是单纯防御、静态防御。 l 侧翼防御 ：守卫自己的领土的同时，还建立一些侧 翼阵地以保护其空虚的周边和前沿。例如康师傅推 出 “福满多 ”，统一推出 “好劲道 ”。 l 以攻为守 ：先发制人，预防胜于治疗。在竞争对手 尚未构成威胁或向本企业发起进攻前先向对手发起 攻击，削弱他的力量。 Date 60Ch03 规划企业战略与市场营销管理 l 反击防御 ：当受到竞争对手攻击时，不是被动防 御完善自己的业务而是寻找合适的方式攻击竞争 对手。可以采用很多反击方式，最有效的办法是 围魏救赵。例如当富士在美国进攻柯达时，柯达 则以牙还牙攻入日本市场。 l 机动防御 ：保护现存领土，并向有潜力的领域扩 展。常用的方法是市场扩展和多角化经营，从而 提高回旋余地。 l 收缩防御 ：放弃薄弱领域，集中资源于优势领域 。主要是缩小经营范围。 Date 61Ch03 规划企业战略与市场营销管理 （二）进攻策略 n 进攻策略是指企业采取措施抢夺竞争对手的市场 份额，其目的是击败竞争对手和增加自己的市场 份额，从而获取更多利润。 n 进攻策略适用于在行业中处于强壮地位和不满足 既有地位或市场占有率的其他类型的企业。 n 进攻者有三个进攻对象可供选择：进攻市场主导 者；进攻与自己规模相仿的公司；进攻弱小公司 。 Date 62Ch03 规划企业战略与市场营销管理 进攻者Attacker 防御者Defender 2侧翼进攻侧翼进攻 3包抄进攻包抄进攻 5 游游 击击 进进 攻攻 1 正面进攻 4迂回进攻迂回进攻 五种主要进攻策略 Date 63Ch03 规划企业战略与市场营销管理 百事可乐向可口可乐 发动的几场正面进攻 n 第一个进攻： 1929 年开始，百事可乐趁可 口可乐忙于开拓国外市场之机，发动了一 场大容量的战略进攻，推出了 12盎司一瓶 的百事可乐。同样是五分钱，原来只可买 6.5 盎司一瓶的可口可乐，现在却可买到 12 盎司一瓶的百事可乐，并利用电视广告 大作宣传。这个策略十分奏效，以低廉的 价格抢走了可口可乐在美国劳动阶层的部 分市场。 Date 64Ch03 规划企业战略与市场营销管理 n 第二个进攻：二次大战以后，美国年轻的新一代已步入社会， 成为社会的主要消费对象。许多迹象表明：谁赢得青年一代， 谁就会取得成功。百事可乐敏锐地发现了这一变化，把重点放 在招徕好动的战后新生代，让这些消耗可乐最多的年轻消费者 饮用自己的可乐，把他们培养成百事可乐忠实的消费者群。在 当时的百事可乐广告中出现了大批热情奔放的年轻人形象。 1961年它推出了 “ 现在，百事可乐是年轻人的饮料 ” 的口号； 1964年修改为更为典雅更具煽动性的 “ 起来吧，你们是百事可 乐年轻的一代！ ” ，并耗资 500万美元邀请风靡美国的流行歌 星迈克尔 杰克逊拍了两部广告片，成为当时最受欢迎的广告 ，诱使一大批年轻的消费者纷纷改为饮百