组织机构设计pptnew

第七讲 组织设计 张 大 亮 浙江大学管理学院 一、职权体系的设计 一个组织只有通过分工协作才能发挥群体力量， 实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标。 而要进行分工协作，就必须明确各个部门和各个 岗位的职责，并建立相应的权力和责任体系以保 障分工与协作。 光有职责，没有权力，难以尽责； 光有权力，没有责任，就会导致权力滥用； 因此，要做到职权责利对等。 职权体系的构成 职权体系 一般由组织 机构图、部门职能说 明书、岗位结构图、 岗位说明书构成。 组织 机构图 描述的是 一个组织内部部门的 设置情况及其各部门 之间的关系。与其相 对应的是 部门职能说 明书 。 岗位结构图 表明了组 织中的各种岗位及其 岗位之间的权力关系 。与之相对应的是 岗 位职责说明书 。 岗位 是由一组有限的 工作集合而成的。 部门 是指具有独立职 能的工作单元的组合 。 某公司 营 销 中 心 研究发展中心 综合管理中心 客 户 服 务 部 营 销 管 理 部 销售分支机构 技 术 管 理 部 技 术 开 发 部 人 事 部 财 务 部 行 政 事 务 部 组织机构图 岗位结构图 部门职能说明书要素 部门名称： 分管上级 下属部门 协作部门 部门本职 部门宗旨 主要职能 兼管职能 部门权力 岗位设置 部门之间职能范围的界定 、职能无重叠 一事无二管 政出多门是管理的大忌 、职能部门的职能无空白 、组织内部不能有两个职能相同或相 似部门 、相关部门职能共同界定，上级认可 部门职能说明书 部门名称 ：人力资源部 分管上级 ：总裁 下属部门 ：无 协作部门 ：总裁办、财务部、各子公司 部门本职 ： 负责集团公司人力资源管理和为 各子公司提供人事服务 部门宗旨 ： 为公司的发展提供人力资源支持 主要职能 ： 主要职能： 计划制定 。根据集团公司发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展 规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司做好 人事工作计划。 制度建设 。组织拟订集团公司人力资源管理制度及其各项实施细则， 负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，对子公司的人力资源管理制度 的拟订提供相应的指导。 人事管理 。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编 定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作 。 劳资管理 。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员 工劳动工资审核和社会保险手续办理等事宜。 档案管理 。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专 毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。 监督检查 。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、 劳动用工制度的情况。 员工培训 。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组 织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司 新员工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教 育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训。 主要职能 （续）： 绩效考核 。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司 外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好 各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。 沟通协调 。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员 工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问 题形成相应的报告供上级参考。 服务支持。 为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出 国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。 部门权力 ： 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力； 对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力； 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力 ； 根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权； 根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力 ； 在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力； 公司各项制度中规定享有的权力。 岗位设置： 部门经理 1名 部门副经理 1名 培训管理员 若干名 人事管理员 1名 劳资管理员 1名 部门主要考核指标： 招聘计划完成情况 培训计划完成情况 员工满意度 各部门投诉情况 制度制订和落实情况 岗位工作说明书要素 岗位名称 主管或所属部门 岗位基本职级 直接上级 本职工作 直接责任 领导责任 主要权力 素质要求 岗位通道 岗位职责说明书 市场部经理 岗位名称 ：市场部经理 分管部门 ：市场部 岗位职级 ： 14级 直接上级 ： 营销副总经理 直接下属 ： 策划员、宣传员 本职工作 ： 市场信息收集和营销策划管理 直接责任 ： 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操 作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划 的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审 议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况 ； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部 门各项工作的开展和职能的履行； 指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处 理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定 期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调 工作； 完成上级下达的临时性任务。 领导责任 ： 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责 。 主要权力： 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资 金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。 素质要求： 资历：大学本科学历，年龄在 25岁以上，具有一年以上相关工作经验； 品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳； 能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力、较好的写作能力 。 知识：通晓市场调研知识，具有丰富的市场学、管理学等相关知识，具 有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。 二、考核体系的建立 光有职责，没有考核，职责就是一句空话。 绩效评估 是企业对部门或员工在一定时期内 的工作表现所作的评价。 绩效考核的 目的 是为了及时地发现工作中存 在的问题和检查员工工作情况，以保证组织 目标的实现和有利于员工的个人成长；其次 才是为奖惩和人事晋升提供一个客观的依据 。 因此考核要 以职责和任务要求为依据 ，考核 的 重点 是该做的工作做了没有，做得怎么样 。 考核体系的构成 考核内容的确定 考核标准 （工作标准和管理标准） 考核部门或责任人 考核的组织管理 考核结果的使用 考核内容的确定目标与目标 相关内容 部门或岗位考核 考核重点项目 ：阶段性工作重点，根据 基于公司月度工作计划中的要求确定。 常规考核项目 ：根据部门职能或岗位职 责中规定应该履行的常规工作。 其他考核项目 ：上级临时交办、对其他 部门或岗位的协作、没有列入常规考核 项目的其他职能或职责。 考核内容例子 考核内容 所占 比例 重点 项 目 新 员 工招聘 30% 企 业 文化建 设 15% 一般 项 目 人事制度完善 10% 内部投 诉处 理 10% 工作完善建 设 10% 其他 项 目 部 门 其他 职 能履行 5% 上 级临时 交 办 事情 5 考核标准的确定 工作标准 工作标准是指对某 项工作要求达到的 程度。 一般根据计划要求 （重点考核项目） 、制度规定或相互 间的承诺（一般考 核项目 )确定。 管理标准 管理标准是指这项工 作结果没有达到或超 过了工作标准要求， 将如何加减分（奖惩 ）。 一般根据该项工作结 果的重要性和难度确 定。 考核标准确定的例子 考核内容 比例 工作 标 准 管理 标 准 重点 项 目 新 员 工招聘 30% 按 计 划完成 每延 1天扣 1分，未达要求每 项 扣 3分 企 业 文化建 设 15% 10日前提交手册提 纲 ， 20日 前 讨论 确定 未按 计 划要求每 拖延 1天扣 1分 一般 项 目 人事制度完善 10% 月底前 组织讨论 确定考核制 度 未 组织讨论 扣 10 分，未确定 视 修 改情况扣 3-6分 内部投 诉处 理 10% 接 诉 后 2天内 调查 ， 1周内反 馈 未按要求，每 延 1天扣 1分 工作完善建 设 建 议 10% 25日前提交，每月 1份 未交扣 10分，每延 1天扣 1分，建 议 采 纳 1条加 5分 其他 项 目 部 门 其他 职 能履行 5% 按要求无差错 有 投 诉 每次扣 2分 上 级临时 交 办 事 情 5 按 上 级 要求 未完成每 项 扣 2分 考核部门 或责任人的确定 确定原则 ：由谁指挥，为谁服务，就由 谁考核。用一级考核一级和关联考核的 方法。 例如： 财务部的财务报表要通过总裁办报总 裁，就由总裁考核总裁办，由总裁办考核财务 部，由财务部经理考核制表人。财务部结算服 务面向各部门，就由人力资源部根据各部门的 书面投诉确定其服务质量。 考核结果的使用 实际报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂 钩，实际报酬 =F（ 名义报酬、考核得分） ； 薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果 挂钩，月度考核得分结果不同，所得晋级 分不同，工资升降速率就不同； 职位升降：考评结果是员工职位升降的主 要依据，升职须是优秀员工，而达不到一 定绩效要求的员工将被降级或调岗、辞退 。 荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称 号的重要依据。 考核结果的使用 管理者 ：通过绩效考 核可落实各下属的职 责，籍整合各岗位的 工作来达成本部门的 各项目标。同时，绩 效考核提供管理者一 个与下属检查工作行 为的机会，通过考核 ，可指点下属并激励 下属把工作做得更好 。 被管理者 ：通过绩效考核 明确自己的任务及要求， 从而明了工作的意义。通 过考核可了解自己的弱势 和长处，从而有意识地改 进和完善自我，并不断明 确个人的职业生涯。同时 ，通过考核结果，可看到 自己的价值并享受成就感 。 考核的若干问题 考核周期的确定 多长时间考核一次取决于对 企业考核成本与失控可能导 致的机会损失的权衡； 若一年考核一次，则考核的 作用大大削弱，在这种情况 下，考核只起到了为奖惩提 供一定的依据的作用。 考核的间隔有多长，失控的 时间就有多长，预测的能力 就要多强。 建议 ：每月一次 考核结果公开性 要达到考核的目的，就 必须公开考核结果； 要防止不公正对待员工 ，也要求公开考核结果 ； 要避免官官相护，管理 者履行起自己的职责， 也要求分开考核结果。 系统化、公开化、互动 化是科学绩效考核系统 设计的基本原则。 考核中的八大误区 误区 1像我 误区 2晕 轮效应 误区 3政治压力 误区 4宽厚性误差与严厉性误差 误区 5相比错误（雷锋错误） 误区 6近期行为偏见 误区 7从众心理 误区 8趋中趋势 3、组织协调体系 基本协调方法 、通过组织等级链的直接协调 、通过程序规则的工作标准化 、通过计划安排的工作成果标准 、通过教育培训的技能标准化 、通过直接接触的相互调整 、通过建立共同价值观念 宝钢横向协调系统 宝钢横向协调方法分为：结构性协调方式、制 度性协调方式、人际关系协调方式。 1、 结构性协调方式 l委员会组织协调 l专职综合协调部门 l大办公室制度 2、 制度性协调方式 l例会制度（厂务会议、安全例会、质量例 会等） l专业搭接制度（专业搭接就是在设 计各职能部门责任制度时，对各项 专业管理业务的结合部及边界处， 要有意识地安排一些必要的重叠与 交叉，以保证必要的协作与衔接， 按参与程度划分为四种类型：决定 、确认、协助、协商） l工序服从制度（上道工序服从于下道工序 ，一般工序服从核心工序，辅助工序服从 于主体工序） 3、 人际关系协调方式 l员工联谊组织（如作业长研修会、车间主 任联谊会、部、处长管理研究会） 车间自主管理组织（用群众性管理方式对车间 各项作业管理进行协调） 4、组织机构创新 、扁平化组织结构 组织的柔性化 工作团队 、虚拟组织（企业弹性运作） 虚拟产品开发部 虚拟营销组织 虚拟生产组织 、组织可拓展性 总结 有效管理的基本原则 1.以目标为中心 管理的目的是为 了有效地实现目标 没有目标，无需管理； 目标不清，管理混乱； 目标错误，一错百错 。 因此，要： 制订 清楚 的目标 简单、明确、易 懂易记 确立 正确 的目标 与内外部环境相 适应 坚守 目标不动摇 围绕目标开展各 项工作 2、以人为本 人是一切活动的行为主体 加强对人的研究是开展管理工作 的基础 激发人的积极性是搞好各项工作 的关键 3、随机应变，创新为要 不存在普 遍适用的管理方法 随机应变，具体问题具体分析每 一种方法都有其优缺点 融会贯通，创造性地加以运用学 他人思想、