绩效反馈与沟通

合易咨询 绩效面谈与沟通 合易咨询目录 2 合易咨询绩效管理是一个循环系统，而不是一个动作 合易人力资源管理咨询公司 组织目标分解 工作岗位职责 考核 结果的 运 用 用于薪酬发 放与调整 用于表彰奖 励 用于人事决 策 用于培训学 习 用于个人绩 效档案建立 目标管理表的建立 ： 活动： 与 下属 一起确定业绩目 标 ,发展目标 ,行动计划 时间：考核期开始考评结果沟通与反馈 ： 活动： 主管就评估结果与 下属 面谈， 总结、分析与确认下期工 作重点 时间： 考核期 结束 考核期的沟通、辅导 ： 活动： 上级 观察、记录、总结 ；反馈；探讨、指导、建议 时间： 考核 期 目标管理表的考评 ： 活动： 评估 下属 绩效结果 时间： 考核 期结束 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 u 让 员工知道自已的表现 如何； u 让 主管了解部属的所思所 想； u 增进 部属与主管之间的沟通，改善工作 关系； u 对员工是激励。 绩效评估与反馈 目 的 绩效考核的三个激励？ 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 考评人必须明白的事项 u 考评 人是代表公司对受评人的工作进行公正评判，应摒弃个人的成见， 以免损害公司或个人的正当权益。 u 考核 期以外的工作表现，无论好坏，均不应作为考评的依据 。 为使员工考核公正，考评人应注意 : u 不以个人的好恶，对受评人给予不实的高分或低分 u 不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的中等分数 u 不以不合理的工作要求，来作为受评人的工作标准 u 不以受评人的一日之过，而忽略九日之功 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 考评打分中需注意的偏差 对照效应 中心化倾向 平均主义 部门之间 不平衡 偏见和人为 的过高或过低 晕轮现象近因效应首因效应 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 u 如何进行绩效面谈 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 绩效面谈的准备绩效面谈的准备 1.阅读当月给员工设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况 4.查看管理台帐及记录 5.对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料 6.分析员工完成或未完成目标的原因和改进措施 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前通知员工做好准备 经经 理理 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 绩效面谈的准备绩效面谈的准备 1.阅读当月设定的工作目标阅读当月设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己的行为表现审视自己的行为表现 4.总结自己工作成果和表现总结自己工作成果和表现 5.哪些方面表现好？哪些不足？哪些方面表现好？哪些不足？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.下一阶段的工作设定目标是什么？下一阶段的工作设定目标是什么？ 8.需要上司哪些支持？需要上司哪些支持？ 员员 工工 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 绩效面谈的原则绩效面谈的原则 1.建立彼此的信任建立彼此的信任 2.清楚说明面谈的目的清楚说明面谈的目的 3.鼓励下属说话鼓励下属说话 4.认真倾听认真倾听 5.避免对立和冲突避免对立和冲突 6.集中在绩效结果而不是性格集中在绩效结果而不是性格 7.集中于未来而非过去集中于未来而非过去 8.优缺点并重优缺点并重 9.签字确认签字确认 10.以积极的方式结束以积极的方式结束 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 绩效面谈的气氛绩效面谈的气氛 A CB ED 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 面谈流程 绩 效 回 顾 目 标 考 评 原 因 分 析 改 善 措 施 努 力 方 向 合 理 化 建 议 新 目 标 确 定 步骤 事项 内容 1 绩效回顾 完成目标描述、未完成目标盘点、临时工作说明 2 下属自我考评 根据自己的当月目标完成情况将自我考评结果逐项告知主管 主管考评 主管根据下属当月目标完成情况对照标准进行打分，并逐项告知下属 3 原因分析 目标完成的内、外因分析；未完成目标的内、外因分析 4 达成一致 概述面谈的目的，总结考核结果，合计考核分数，双方就考核结果和面谈记录签字 确认 双方就下月目标管理卡签字确认 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 绩效总结：与员工达成一致绩效总结：与员工达成一致 1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望对员工本人的期望 2.鼓励员工参与并提出建议鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限 17 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 绩效总结：与员工达成一致绩效总结：与员工达成一致 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度 18 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 沟通的技巧 u 一、 表达的技巧 u提 一些开放性的问题 u （ 你觉得 怎么样？你 认为如何？） u表示 对对方回答的兴趣 u适当 作出反应 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 沟通的技巧 u 二、 “我们、你们 ”的技巧 u用 “你们 ”去赞扬员工 u用 “我们 ”来批评自己 u 会 使用 “第二手称赞 ” u u 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 聆听的误差 u机械重复 u夸大 u轻描淡写 u滞后 u抢先 u断章取义 u主观臆断 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 1、对正在谈论的话题表现出不耐烦、对正在谈论的话题表现出不耐烦 2、在意说话者的说话方式或态度、在意说话者的说话方式或态度 3、因说话者所说的事情而过度激动、因说话者所说的事情而过度激动 4、只倾听实事部分、只倾听实事部分 5、试图对说话者所说的每句话作摘要、试图对说话者所说的每句话作摘要 6、假装倾听，未做有意义的思考、假装倾听，未做有意义的思考 7、逃避困难的题材、逃避困难的题材 8、因情绪化的字眼而引起敌对、因情绪化的字眼而引起敌对 倾听时不良习惯倾听时不良习惯 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 如何接受员工的抱怨 u聆听 ，不打断 u 避免反感、自卫 u 提出问题，澄清事实，寻问实例 u 总结接收到的反馈信息，以确认对其理 解 u 共同寻找引起抱怨的根源 u 表明你将考虑如何去采取行动 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 如何同不同类型的员工沟通如何同不同类型的员工沟通 1.优秀型： 以鼓励为主，关注未来发展，避免无把握的承诺。 2.进步缓慢型： 以激将为主，查找原因（目标高？方法错？动机差？ 职位不适合？），对症下药。 3.表现差型 :以事实说服，恩威并施，提高信心，避免自卑。 4.老资格型： 以关怀为主，尊重过去，着眼现在和未来。 5.自大型： 指出其好高务远的缺陷，不泼冷水，脚踏实地，做好本 职工作。 6.内向型： 创造轻松的气氛，多启发，多提问，消除冷漠和沉闷。 7.火暴型： 以耐心为主，避免过激的语言，冷静处置。 合易咨询 北 洋 企 管 顾 问 有 限 公 司 面谈中常出现的问题面谈中常出现的问题 1.员工不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.员工没有能力改变的行为 4.员工不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议 合易咨询目录 22 合易咨询 * HeyeeHRM Ltd. 23 合易咨询 * HeyeeHRM Ltd. 24 绩效管理的金三角 合易咨询绩效管理职责分工 25 组织公司绩效管理工作； 负责组织绩效考核数据、考核信息的收集、检查； 督导各级直线主管对下属按要求进行绩效考核和绩效面谈； 组织公司绩效会议； 组织员工 360度评估； 审核、监督绩效考核成绩，对不符合事实提出纠正； 总结绩效管理运行情况，提出改进建议； 接收和处理员工的绩效申诉； 根据绩效考核结果核算员工绩效工资； 根据管理者和员工年度综合考核成绩，提出薪酬调整及其他考核结果应用意见； 建立员工绩效考核管理档案。 行政人事部的职责 合易咨询绩效管理职责分工 26 负责领导和推动分管部门 /人员的绩效管理工作 ； 负责分管部门、员工绩效目标的建立和绩效考 核； 负责激励、辅导、反馈、记录下属的目标任务 完成情况并进行考评； 负责审核间接下属考核指标和考核成绩； 在分管工作范围内为绩效考核提供数据支持； 负责与人力资源部接口进行有关绩效考核的其 他工作。 直线主管职责 按照要求建立数据收集的表单、工具； 按照公司考核要求的频率收集数据并按时 提报给人力资源部和相关考核部门； 对数据的真实性、完整性负责。 数据提供责任部门职责 合易咨询为什么实施绩效管理？ 员工 实际 做的 管理者 要求员 工做的 管理者 要求员 工做的 员工 实际 做的 实施前 实施后 考核实则所做的是把各管理者 内心的要求与标尺 描述出来，明确化公开化，让每个员工都知道 应该做什么 ，做到什么程度，做得怎样 是 达到了要求 ， 还有哪些方面需要后续改进与加强。 合易咨询为什么实施绩效管理？ 考核并不意味着淘汰与惩罚，没有考核一样有淘汰与奖优罚 劣的管理行为，事实上，企业实施绩效管理前往往拥有完备 的行政处罚措施却恰恰缺乏对表现优秀员工的奖励措施与机 制。 合易咨询反思绩效管理 u 绩效管理是什么？ 绩效 管理 就是让下属明白什么是 最重要 的 ，应该做到什么 程度 首先要明确 目标 ， 要 确定什么是最重要的，其次还要 以一目了然 的方式让下属明白。 29 合易咨询反思绩效管理 u 绩效管理是什么？ u 绩效 管理就是 不谈对错，只是 面对事实， 解决问题 u 分辨对错是人的天性，讨论是非也是人的八卦天性。但我们需要在组织中树立一种风气 和导向：当发生问题的时候首先不是分辨原因和责任，而是明确如何解决问题。 30 合易咨询反思绩效管理 u 绩效管理是什么？ 绩效 管理就是 让人 没有机会犯错 首先管理是建立标准，其次管理需要培训，再次管理需要监督和检查，最后才是处罚。 管理不是事后处罚，而是让人没有机会犯错。 31 合易咨询反思绩效管理 u 绩效管理 不 是什么？ u 绩效 管理 不是 打分 u 绩效管理不是 扣钱 u 绩效管理不是管理的全部，它有赖于其他管理体系的支撑 32 合易咨询反思绩效管理 u 绩效管理 不 是什么？ u 员工绩效好坏 不是和别人比，而是和标准比、和自己比 33 合易咨询实施绩效管理前后可能出现的改变 项目 绩效管理实施前 绩效管理实施后 员工行为 无目标、无压力，被动工作 关注目标，压力来自内心，行为上更 积极 团队建设 多单打独斗的英雄 培养团队领袖，会管理，懂管理 文化氛围