第十三章 战略人力资源管理

战略人力资源管理 Strategic Human Resource Management 大纲 企业竞争战略理论 战略人力资源管理 (SHRM)理论 人力资源 (HR)与人力资源系统 企业竞争战略理论 战略人力资源管理理论源自企业战略理论 的研究。 早期企业战略理论是以产业组织论（ IO） 为基础的理论，它强调在企业外部的环境 和产业中来寻找竞争优势。其中最具影响 力的是迈克尔 波特 (MichaelPorter) 的竞争 优势外生论。波特的竞争战略认为 ,企业的 竞争优势是外在于企业的 ,是由外部市场中 的竞争关系和市场机会所决定的 。 行业竞争者 竞争强度 供 方 供方侃价能力 买 方 买方侃价能力 新入侵者 替代品 新入侵者的威胁 替代产品或服务的威胁 波特 “ 构成行业的 5种作用力 ” 竞争力分析模型 产业组织论（ IO）的企业战略理论，由于 假定企业保持资源同质性和移动可能性， 结果导致不能解释企业异质性这一理论矛 盾。大量实证研究证明， IO战略论重视的 产业 “构造 ”对企业战略优势的解释力很有限 ，企业的竞争优势主要来自企业的异质性 ，来自企业内部重要的组织特性。 于是产生了基于资源论的企业战略理 论。 资源基础理论认为： 企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源 , 尤其是异质性资源 ,并对异质性资源的四个 方面 : 价值 ( value) 、稀有性 ( rarity) 、模仿 性 (inimitable) 和组织 (organization) 进行了 研究 ,提出了 VRIO 的分析框架。 认为必须是具有价值的、稀有的、难以模 仿的和合理组织起来的资源才能给企业带 来持久的竞争优势。 资源基础观认为，企业内部积蓄的特殊资 源，包括为提高经济业绩实行的战略、企 业自我控制的一切资产能力、组织特性、 情报、知识等都可能成为构成持续竞争优 势的资源 主要是那些竞争企业模仿中要花费大量时 间和成本等看不见的资源。 而主要不是那些在市场中能自由交易的物 理资源。 与 IO企业战略论不同，资源基础观是从假 定要素市场不完全性出发，即假定为生产 商品、服务等而投入的资源呈异质性分布 ，在市场中不能自由交易，这样的话，与 竞争企业相比，持有优势资源的企业能从 资源中获得李嘉图收益（通过占有稀有资 源而得超出利润）和垄断收益（企业为得 到最大利润有意识限制输出而得到超出利 润）。 SHRM理论 SHRM受战略管理理论的深刻影响 战略人力资源管理的产生 Tichy（ 1982)、 Devanna（ 1984）、 Beer（ 1984)等提出了战略人力资源管理 ( Strategic Human Resource Management SHRM) 概念 , 标志着 战略人力资源管理研究的开始。 战略人力资源管理一般采用 Wright & Mcmanhan（ 1992） 的定义 ,指为企业能够实现目标所进行和所 采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资 源部署和管理行为。 两大流派 条件论战略人力资源管理 资源论战略人力资源管理 条件论 SHRM 这一理论的思路与产业组织论的企业战略理论相 同，非常重视外部环境因素，认为采取什么样的 HRM战略形式取决于外部环境 优点： 高度重视企业外部的环境因素，从而对外部 环境保持高度的敏感性，使企业的 HRM系统能够 更好地作适应于外部环境的变化 能够根据外部环境，进行企业 SHRM系统的 分类，供企业选择 条件论 SHRM 不足： SHRM虽被冠以 “战略 ”的美名，但仍然有 强烈的把 HR看作成本的倾向，对 HR有较多 消极的评价，始终是人随战略而不是战略 随人； 缺乏系统性的思考，关注的焦点是人力 资源管理的一种机能（如培训）是如何与 企业战略相关连的； 条件论 SHRM 最大的问题在于： HR为什么是企业持续竞 争的源泉， HR是源泉只是假定的，考虑了 HR战略，却没有考虑人的知识、技能与能 力。 资源论 SHRM Wright认为资源基础观适用 HR， HR是企业一种 持续竞争优势的源泉 （ 1） HR是再生附加价值资源。人力资本理论、 人力资源会计都论证了 HR能够再生附加价值； （ 2） HR是稀有资源。 HR（包括 HR的各个方面 ，如认识能力）是正态分布的，这意味着（认识 ）能力高的人在人群中只是少数，同时也意味着 ，如果一个企业拥有这些高水平的员工，便意味 着竞争对手只能拥有中等或以下的员工 资源论 SHRM （ 3）人力资源是难以模仿的资源。方法中的依存性和因 果关系暧昧性是资源难以模仿的两个条件。 企业通过其历史变迁形成独特规范和组织文化，在推进业 务的同时产生了自己企业的日常行为规则，这些日常规则 对内部人员来说是理所当然的，但对外部人来说则是怎么 也搞不清楚的，若竞争优势是从那些掌握了在方法上依存 于日常规则的人力资源那儿得来的，那么竞争企业因不能 重复其历史而不能模仿。 另一方面，若大多数企业都以小组来进行，则人力资源更 成为原因结果不明确的源泉，因为若以小组生产便会有不 同类型的 HR参加，那么很难确定哪种类型的 HR对企业业 绩有最大贡献。总之，人力资源管理是在竞争企业中能模 仿但要花费时间和成本的典型资源。 资源论 SHRM （ 4） HR具有一定不可替代性。人们可能会拿技 术作为 HR的替代品，但其实技术是不能真正作为 HR的替代品的，因为随着技术革新现在的技术就 没用了，但劳动者所具有的知识、技能等 HR却能 够快速地向新技术转移。 因为 HR具有与其他资源不同的特点：不易陈腐 化！对多种技术、市场、商品能大幅度转移。和 技术革新相比，正是劳动者掌握的这一简捷性成 为企业竞争优势的源泉。 资源论 SHRM Wright 等还区分了企业的 人力资源集合 (即 他们所说的人力资本池 :human capital pool) 和 人力资源实践 (即用来管理人力资本池的 人力资源工具 ) 。 他们认为单个人力资源实践很容易被竞争 对手所复制 ,所以不能作为保持竞争优势的 基础 而人力资本池这种有高技能和高意愿的 人 力资源集合 才是长期拥有竞争优势的源泉 。 资源论 SHRM 这样，资源论 SHRM最终要证明的是 HR 决不是在要素市场中能够自由获得的商品 ，而是一种给企业带来长期收益的资源。 因而与条件论 SHRM不同，人并不是仅仅跟 从企业战略而消极存在的，而是作为企业 竞争优势的源泉之一而占据积极位置的。 HR与 HR系统 但 Lado & Wilson不 同意 Wright等人人力资 本池是企业竞争优势的观点， 认为人力资 源实践才是获得竞争优势的源泉，他们提 出人力资源实践在增强企业胜任力方面是 独特的、因果关系模糊的和协同的，因而 也是难以被竞争对手模仿的。同时指出人 力资源实践是由一整套相互补充和相互依 赖的实践构成的，这样的系统化人力资源 实践是不可能被模仿的。 也就是说， HR只具有企业持续竞争优 势的潜在可能性，要把这种可能性演 变为现实，必须有一个难以模仿的 HRM系统！ 一个业绩良好的 HR系统会引起竞争者的关注和模 仿，因此有被模仿的危险。 为此，企业必须设法增加模仿的成本和时间： （ 1）加强 HRM系统各机能间的内在整合性。一 般说来，要模仿复杂的系统必须掌握构成系统的 各种机能是怎样相互作用的。为此，企业必须通 过提高 HRM系统各机能的内在整合性，把 HRM更 好地融入组织文化和日常业务中。 （ 2）加强 HRM系统的外在整合性。 使 HRM系统牢牢扎根于企业日常的运营 系统里，在解决商品开发速度、顾客服务 和产品质量等具体经营问题中起作用。 如果两个方面的整合效果良好，就把 HRM系统变成一个外人难以知晓的 “黑箱 ”， 难以模仿，从而成为企业持续竞争的优势 。 Boxall 则根据资源基础理论提出了 “人力资 源优势 ”的概念 ,认为人力资源优势是由人力 资本优势和人力资源整合过程优势组成 ,这 两种优势的组合具有价值性、稀缺性、不 可替代性和难以模仿性的特征 ,从而成为竞 争优势的源泉。 这一观点实际上是把 Wright等人强调 HR本 身的作用与 Lado 等 人强调 HRM系统的 作用结合起来了 实践中， SHRM系统可分三个层次： 第一层次：招聘到战略人才 第二层次：拷贝一个 “好 ”的人力资源管理系统 第三层次：把人力资源管理融入 企业文化 建设 中，把人力资源管理融入企业日常活动中，使 人力资源管理成为外人不可察明的黑箱（通过 前文所述的两个整合）。 总之，通过吸引优秀员工，通过 HRM系统 建设，通过融入企业文化和日常企业行为 中，为企业构筑起 SHRM系统，从而成为企 业持续竞争力的源泉，成为企业可持续发 展的基石。 企业的短期成功原因千万条，但百年老店 的原因却离不开这一条：把 HRM融入企业 文化建设中，构建 SHRM系统！ 实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩 二零零二年版 今日议题 1、 企业可持续发展和人力资 源管理 2、通过组织再造，实施人力 资源战略 3、新华信人力资源案例 实施战略性人力资源管理是公司 战略实现的有力保证 战略制定 战略实施 做正确的事 DO THE RIGHT THING 正确的做事情 DO THE THING RIGHT 人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的 新华信企业发展观点一： “ 中 国企业危机周期 ” 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上 1、生存危机 (Living) 2、领导能力危机 (Leading) 3、竞争危机 (Competition) 4、企业文化危机 (Culture) 新华信 “ L2C2” 模型企业 1 企业 2 企业 3 企业 n 企业漏斗 客户 产品 现金流 决策方法 管理团队 组织结构 新品研发 信息技术 新业务发展 管理效率 市场反应 经营道德 新华信企业发展观点二： “ 中国 企业家原创能力 ” 分析 制度原创 管理原创 技术原创 世界企业家 50% 30% 20% 中国企业家 20% 30% 50% 注：此图为概念图 新华信企业发展观点三： “ 传统机 制企业 5年生存期 ” 留学 -跨国公司 产权清晰的 上市 /股份制大公司 快速发展的 民营股份制中小企业 传统机制下的 各种企业 10% 30% 30% 30% 1990年以后毕业的高校学生 分析 1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来 5年后堪忧 新华信人力资源观点一： “ 中国 企业的人才危机周期 ” 管理职位 低 高 管理能力 低 高 高高配置 高低配置 低高配置 低低配置 1 2 4 3 管理危机 孕育 管理危机 爆发 新华信人力资源观点二： “ 中国 企业的员工价值生命周期 ” 18个月12个月6个月 24个月 独立工作能力 员工价值 学习 30个月 36个月 开始 创造 价值 创造 明显 价值 提高 团队 价值 明显 附加 价值 淘汰 在企业的 工作时间 团队协作 沟通交际能力 管理能力 解决复杂 问题能力 适应能力 重用 信用 战略性人力资源管理视角 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 建立以战略为导向的组织体系 企业发展战略 从战略意义而言，人力资源工作 是企业的 “ 一把手工程 ” 董事会中的 “ 薪酬绩效考核委员会 ” 人力资源管理部门的定位：企业内 部的营销部门 人力资源管理部门在企业管理中的 作用： 协调、沟通、总结、提升 人力资源管理部门同其它企业管理 部门的关系： 对于董事会和管委会：参谋，决 策支持 对于其它业务部门：信息汇总和 传递 对于广大员工：服务，宣传 企业人力资源工作，必须 “管 ”、 “理 ”并重 人力资源管理在企业大厦中作用 至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 今日议题 1、 新华信管理顾问公司简介 2、企业可持续发展和人力资 源管理 3、通过组织再造，实施人力 资源战略 4、新华信人力资源案例 组织设计需要贯彻以战略导向 为核心的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司 以统一的形象面对顾客 ，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和 无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施。 组织体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系工作描述体系 管理模式一般可以分有三种，而战 略管理与操作管理则使用于相关或 单一产业领域内的有效管理 公司与下属分 公司的关系 公司与下属分 公司的关系 公司与下属分 公司的关系 公司与下属分 公司的关系 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以 财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以 战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销 /销售 网络 /技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 行政 人事 财务 市场 经营 部 网络 技术 战略管理模式并不要求总部设立 具体的业务管理部门，其考核与 管理重点一般也集中于下属公司 的董事会或总经理组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 战略控制部 财务部 人力资源 法律 /税收 行政 下属公司总经理 规划与监控部门 服务部门 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律 /税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权 战略管理模式的采用将进一步强化 下属公司的独立运作能力，但总部 的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着 完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进 行考核，但考核只到下属公司总经理一级 强化战略控制部和财务部的建设 -战略控制部将具备战略规划和战略监控职能 -财务部将具备财务监控职能 人力资源和行政（ IT） 等部门将弱化至服务部 门，其主要为下属公司提供专业服务 操作管理模式则要求总部设立具体的 业务管理部门来对下属公司的相关业 务进行对口管理，其考核重心将下延 至下属公司的职能部室组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 IT 销售 财务 人力资源 市场 下属公司总经理 业务部门 行政控制与服务部门 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口 部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式 来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营 活动将受到总部集中控制和统一规划 生产技术 战略 网络 市场 综合 财务 人事 而操作管理模式的采用则需要大幅 提升总部业务管理能力，同时建立 分职能的纵向考核体系 操作管理模式的特征 实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完 善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市 场推广等），但可以作为利润中心存在 总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有 直接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的 管理、考核关系 新华信案例一：某工业集团的组 织机构 工业有限公司 工 程 装 备 部 军 品 事 业 部 股 份 有 限 公 司 贝 斯 特 公 司 重 庆 渝 州 车 业 有 限 公 司 嘉 陵 电 信 分 局 重 庆 圣 荛 科 技 有 限 公 司 陵 盾 公 司 监 理 公 司 园 林 公 司 兴 发 公 司 嘉 华 公 司 物 业 管 理 公 司 宾 馆 皇 嘉 大 酒 店 三 峡 综 合 市 场 山 东 嘉 恒 公 司 嘉 乐 公 司 嘉 南 公 司 陵 宏 印 刷 厂 劳 动 服 务 公 司 成 都 华 西 光 学 仪 器 厂 战略管理部集 团 办 公 室 信 息 管 理 处 投资管理部 财 务 一 部 门 审 计 处 资 本 经 营 部 门 投 资 管 理 部 门 人力资源部 第 一 部 门 第 二 部 门 第 三 部 门 社会 保障 中心 党委 计划财务部 总裁 副总裁 /总裁助理 工会 书记 主席 纪 监 部 组 织 部 宣 传 部 团 委 科 协 财 务 二 部 门 战 略 发 展 部 门 战 略 管 理 部 门 海外 部 新华信案例二：某投资集团的组 织结构 股东大会 董事会 总裁 监事会 投资委员会 投资副总裁 行政副总裁 董事会秘书 副总裁 人力资源部研究发展部投资管理部 资金财务部审计监察部 资产管理部投资银行部 总裁办公室非 房地产项目公司 。 。房地产项目公司 财务副总裁 注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任 新华信案例三：某民营实业集团 的组织结构 综合 经营 部 人力 资源 及行 政部 战 略 发 展 部 财 务 部 宾 馆 物 资 商 场 建 筑 公 司 园 艺 园 营 销 中 心 生 产 厂 自动 工具 研究 所 采 供 部 成立集团管理发展委员会 : 由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长 6人组成 营 销 中 心 生 产 厂 营 销 中 心 生 产 厂 营 销 中 心 生 产 厂 消费品本部 生物 制品 公司 气动 机械 公司 工业品本部 洗涤 用品 公司 彩印 包装 公司 集团 集团管理发展委员会 ZJY 新华信案例四：某上市基建公司 的组织结构 股东大会 董事会 监事会 总经理 战 略 发 展 委 员 会 审 计 委 员 会 提 名 委 员 会 薪 酬 考 核 委 员 会 董 事 会 办 公 室 董 事 会 秘 书 市场与技术部 工程管理部 采购部 投资发展部 人力资源部 财务部 办公室 成都办 北京办 资产管理公司 各项目部 制氧公司 运输公司 汽贸公司 工作描述体系是人力资源管理 的基础 流程设计 组织结构 明确部门职责 定岗定编 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范 /操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 组织体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系工作描述体系 新华信案例：职务说明书是工作 描述体系的核心 1、岗位职责 该部门总体职责 的细化，是指导部门 内所有岗位员工努力 完成部门任务的具体 内容 2、权限和责任 该岗位开展工作 的前提条件，也是部 门权限和责任在该岗 位的分解 3、与上中下级沟通 该岗位在本部门 系统中所处的位置 4、 KPI指标 公司对该岗位最 关注的工作内容，它 建立在部门考核指标 基础上 5、岗位资格与技能 要求 完成该岗位各项 工作的最低要求 6、职业发展 该岗位可以向本 部门或其它部门 晋升 的职位 企业在实施绩效管理体系前， 必须扫清六大 “ 绩效障碍 ” 组织架构尚未整合 调整完成 部门职责不明确 流程尚未理顺 绩效评估缺少参照 标准 员工对绩效管理的 概念、内容和措施 缺少了解，尚未接 受认同绩效管理 分配制度未能与绩 效表现紧密联系 调整完成组织结构 明确各部门和分支机构的职责 调整理顺业务流程 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立 的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度 绩效障碍 解决办法 组织体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系工作描述体系 绩效管理贯穿整个企业管理过程 中，业绩考核只是其中的重要组 成部分 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标 ) 态度 (投入指标 ) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 处在不同发展阶段的企业 , 运用 绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 指标合理性检查 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 对表现欠缺的部门或个人进行指导 “ 指导与激励 ” 是绩效管理循 环的最后一环 新华信案例：通过 绩效评估 手册 统一员工思想第一 章 总论1 1绩效考评意义 1 2绩效考评原则 1 3绩效考评周期 1 4绩效考评者 1 5被考评者 第二章 绩效考评内容 2 1绩效考评体系 2 2绩效考评标准 2 3业绩考评 2 4能力考评 2 5态度考评 2 6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 3 1绩效考评领导小组 3 2绩效考评者训练 3 4绩效考评实施过程 3 5绩效考评偏差的避免 第四章 绩效考评结果运用 4 1员工薪酬调整 4 2员工晋升 4 3员工培训 4 4特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 5 1绩效考评制度修订委员会 5 2绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6 1绩效考评文件保存格式 6 2绩效考评文件分类编号 6 3绩效考评文件保存方法 6 4绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 7 1申诉条件 7 2申诉形式 7 3申诉处理 7 4申诉反馈 新华信案例：行政总监 KPI组成 表 新华信案例：行政总监考核流程 整理备案 对报告打分 整理备案 对报告打分管理制度结构设 计报告 行政总监 人力资源部 总经理信息来源 人力资源战略 规划报告 管理制度结构 设计报告 培训工作报告 质检工作报告 整理备案 对报告打分培训工作报告 整理备案 对报告打分质检工作报告 接受考评反馈 人力资源战略 规划报告 薪酬激励体系必须体现公平原 则 员工努力 感觉到的努力与奖 赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的公 平奖赏 满意感 奖赏的效 值 起点 组织体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系工作描述体系 由于不同层级的员工责任和权利不 同 ,所以利益 (薪酬激励 )也应该不 同 注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同 企业高管人员应该采用国际 通行的 “ 长短结合 ” 的薪酬 激励模式高层管理者承担的责任与风险 高层管理者需要的能力与素质 公司的发展，规模的扩大 员工收入水平的提高 在激烈的竞争中占有一定的 市场份额 利润的提高，股价的上升 具有丰富的管理经验 多方面的知识 长远发展的战略眼光 优秀的领导作风 期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合 责任 成果 权利利益 从国外大型公司总裁的收入构 成来看，期权是主要的长期激 励方式和主要构成部分 美国运通 美国电报电话公司 波音 雪佛莱 花旗集团 可口可乐 迪斯尼 通用电气 强生 莫克 平均 公司 1.02 1.4 1 1.28 1.03 1.25 0.76 2.8 1.33 1.1 1.3 基本工资 （百万美元 ） 2.4 1.9 0 1.19 8.5 1.5 5 7.2 1.3 1.45 3.04 年度奖金 （百万美元 ） 59.95