管理管理吉化培训20131023系

绩效管理绩效管理 吉林大学商学院人力资源管理系主任吉林大学商学院人力资源管理系主任 苗宏慧苗宏慧 电话：电话：邮箱：邮箱： 硕士论文题目硕士论文题目 l 新就业大学生的心里契约，工作倦怠与 离职倾向关系研究 l 组织学习对供应链信任与合作绩效之间 关系的影响研究 l 创业环境动态性、创业战略与企业绩效 关系研究 l -以长春市大学生创业园为例 苗宏慧 博士 吉林大学商学院人力资源管理管理系主任。 吉林大学 MBA、 EMBA主讲教授。大连高级管理干部学院特聘讲师。 自 2003年开始从事企业管理研究和咨询工作，曾主持设计了北京外语 教学研究出版社、吉林移动公司、吉林省农业银行、中国石油吉林石化公 司、吉林省宇光集团、山西省证券公司等几十家企事业单位的管理咨询项 目。 曾为北京外语教学研究出版社、中国一汽集团、哈尔滨铁路集团、吉林 省国资委、吉林移动公司、吉林省农业银行、中国石油吉林石化公司、森 工集团、中东集团、吉林省宇光集团、新华人寿、阳光人寿、辽宁省建设 银行、山西省证券公司等近百家企业提供培训指导 。 主要著作： 人力资源管理 邮箱： miaohonghui2005126.COM 讲师介绍 讲师介绍讲师介绍 引导案例：着急的绩效管理引导案例：着急的绩效管理 l 某软件开发公司 l 组织战略 l 组织结构 l 岗位类型（市场部经理，研发部经理） l 绩效内容 绩效管理作用绩效管理作用 公司公司 l 对全体员工的工作绩效作出评估，了解员 工绩效状况 l 为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供 依据 l 改善的提升员工个人的绩效 l 为整个组织的绩效以及组织的发展提供依 据 绩效管理期望绩效管理期望 中层经理中层经理 l 借此机会表达对下属工作绩效的评估和 工作的期望 l 了解下属对自身的评价，以及对工作目 标的看法 l 了解下属对自己、对公司的看法和建议 l 给下属一个解释和说明其工作成果和工 作表现的机会 l 与下属共同探讨绩效改进的方法和途径 绩效管理期望绩效管理期望 下属下属 l 加深了解自己的职责和工作目标 l 希望了解对自己评估的事实和依据 l 希望了解上司对自己的看法和对工作的 评价 l 希望获得说明困难或解释误会的机会 l 希望获得上司的帮助 l 希望了解自己在公司的发展前景 目录目录 一 .战略与绩效管理 二 .绩效管理 三 .关键绩效指标绩效 四 .绩效管理体系 五 .战略性薪酬管理 一一 .战略与绩效管理战略与绩效管理 :为什么知道不做什么为什么知道不做什么 比知道做什么更困难？比知道做什么更困难？ 狐狸和刺猬 狐狸同时追求很多目标，把世界当做 个复杂的整体 思维是 “ 凌乱或是扩散的，在很多层次上发展 ” ，从来没 有集中成为一个总体理论或统一观点。 刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基 本原则或一个基本理念，发挥指导作用；不管世界多么复 杂，刺猬都会把所有的挑战和矛盾局面压缩为过于简单的 理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义 。 刺猬理念刺猬理念 研究实现跨越的卓越企业的一些意外发现研究实现跨越的卓越企业的一些意外发现 l 实现跨越的公司更像刺猬 简单而不引人注目的动 物，只知道 “ 一件大事 ” ，并且坚持不懈。对照公司 更像狐狸 狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但 是缺乏一致性。 l 实现跨越的公司一般需要 4年时间获得刺猬理念。 l 战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来 。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司 比对照公司在战略计划上多花时间 l 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其取得进 展和取得成就的机会就越多。 l 哪怕是 “ 千载难逢的机会 ” 也要放弃，除非它符合三环理论 。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。 l 实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少 ，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集 中投资，哪些领域根本不要投资。 l 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。 实现跨越实现跨越 -走向卓越的模式走向卓越的模式 绩效管理成功的两大因素绩效管理成功的两大因素 l 系统和技术 基于什么（个人、 行为、结果） 周期和时间 考评方式 考评参与者 l 人与技能 评估者 被评估者 绩效管理者 态度态度 执行执行 兴趣兴趣 理想理想 人人 际际 价值观价值观 What do you want in life? 人生志向、目标 How to get what you want +love? 计划、自律 What do you love? 兴趣、激情 How to work with others? 情商、沟通、团队 How to do things? 勇气、自信、 积极、毅力 自省、胸怀 What is right? 诚信、正直、责任 什么决定了我们的行为？ 二二 .绩效管理绩效管理 绩效管理定义 : 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持 续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产 出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行 为。 相关概念 考核 评价 评估 考评 绩效管理的中心地位绩效管理的中心地位 企业发展 员工发展 职位分析 责任目标 薪酬福利 人才配置 职业培训 奖惩升降 绩效管理 推动开发有利做好公平确定 公正实施促进建立要求做好 战略目标 支持战略 平衡发展 三三 .基于关键绩效指标法（基于关键绩效指标法（ KPI） 的绩效管的绩效管 理体系理体系 KPI设计的三种思路设计的三种思路 : 1、外部导向法、外部导向法 标杆基准法标杆基准法 1、外部导向法 标杆基准法 指标 X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差 异 标杆基准法示例 2、内部导向法、内部导向法 成功关键法成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI的确定 案例案例 :华为华为 KPI指标体系构成指标体系构成 l 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执 行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六 大 KPI（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 案例案例 :华为华为 KPI指标的分解指标的分解 人与文化人与文化 工作氛围 文化 能力 HR系统 技术创新技术创新 制造优秀制造优秀 顾客服务顾客服务 利润与增长利润与增长 市场领先市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 产品多 样化 响应市 场的速 度 研发的 有效性 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 服务质 量 培训客 户 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 战 略 目 标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 3.平衡计分卡执行 平衡计分卡平衡计分卡 l 平衡计分卡 （ BSC The Balance Score Card) l 发明与推广人： l 1992年， 哈佛大学商学院教授罗伯特 .卡普 兰和某咨询公司总裁大卫 .P.诺顿。 l 应用范围： l 世界 500强企业 80% 在不同程度上使用； 2000年财富公布的世界前 1000位公司 60% 采用。 l 2004全球管理学界十大理论贡献 财务 财务结果增长 客户 顾客需要产品 学习与成长 组织创新提高 内部经营过程 企业运营更顺畅 业绩结果 业绩驱动 业绩驱动 业绩驱动业绩驱动 业绩结果 业绩结果 业绩结果 BSC主要指标 KPI技术的综合运用技术的综合运用 公司级 KPI 大部门级 KPI 职位分析 职位说明书 关键职责确认 公司战略 子部门级 KPI 供应商 客户 （缺陷与满意 度） 职位承担者的关键 绩效指标 流程周期与资源消耗效率与效果 成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的 “三大要素三大要素 ” l 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解 至部门、工作组乃至个人 . 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下 分解 自下而 上实现 成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的 “三大要素三大要素 ” l 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是 健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 战略规划 运作计划 预算 全面预算管理 执行 绩效考核管理行动方案 反馈 修正 预算管理和绩效管理的关系 成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的 “三大要素三大要素 ” l 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 l 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参 与和大力支持 合理的授权 l 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确 ，实施工作顺利进行并按时完成 有效沟通 l 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或 不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知 晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标 ； l 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 上司目标 本人目标 部属目标 保证 措施 保证 措施 保证 措施 细分化 细分化具体化 具体化 上司 本人 部属 自 下 而 上 层 层 保 证 自 上 而 下 层 层 分 解 4.目标分解流程目标分解流程 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF） 战略性财务 KPI和非财务 KPI KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构 KPI指标库 KPI指标体系 落实 对接 经营检讨机制 绩 效 提 升 绩效 考核 计划 实施 检查 反馈 不断提升 是我的任 务！ 三三 .绩效管理体系绩效管理体系 1.绩效管理流程之绩效管理流程之 :计划计划 持续、不间断的过程 绩效计划制定绩效计划制定 绩效反馈与绩效反馈与 结果应用结果应用 绩效考核与评价绩效考核与评价 绩效执行绩效执行 绩效计划的主要内容绩效计划的主要内容 至少应包含以下内容： 员工在本次绩效期间的工作目标 达成目标的结果 结果的衡量，评判标准 如何获得员工工作结果的信息 员工的各项工作目标的权重 绩效管理流程之计划：设定目标及达成标准绩效管理流程之计划：设定目标及达成标准 发送至 被考核 人 被考核人被考核人 填写月度考核填写月度考核 / 计划表计划表 启动建表的时间启动建表的时间 点（点（ 28-30） 月度考核 /计划表的创建 系统自动创建所系统自动创建所 有员工的月度考有员工的月度考 核核 /计划表计划表 绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见 发送至 考核人 被考核人被考核人 填写月度计划填写月度计划 表表 考核人考核人 确认月度计确认月度计 划表划表 考核人考核人 拒绝月度计拒绝月度计 划表划表考核人 考核人 更更 改月度计划改月度计划 表表 月度考核 /计划表的确认 达成标准时间点达成标准时间点 （ 1-5） 案例案例 :联想员工绩效考核表联想员工绩效考核表 万科万科 KPI考核：基于战略得考核：基于战略得 到到 KPI指标指标指标类型 名称 计算方法 用途基准指标 考核净利润 本年度调整后的考核净利润 衡量公司当前业绩 公司资源回报率 考核净利润 /平均占用公司资源 综合衡量 :盈利能力资 本结构 周转能力 总资产周转率 销售收入 /平均总资产 衡量公司周转能力 销售收入 按签约口径计算 衡量公司销售能力和工 作量 销售利润率 (销售毛利 (项目利润 )-营业费用 )/签约 销售额 衡量公司销售效率 财务视角 净利润增长率 调整后的考核净利润 /上年度调整后的 净利润 衡量公司获利提升速度 土地储备周转期 (年初土地储备建筑面积 +年末土地储备 建筑面积 )/(当年开工建筑面积 X2) 衡量战略资源 -土地的 获取能力 客户视角 客户忠诚度 达成情况以公司客户满意度调查结果为 准 衡量客户对公司的总体 满意程度和忠诚度 市场占有增长率 本年度市场占有率 /上来度市场占有率 - 1 竞争市场中公司的市场 占有状况 范例 指标类型 名称 计算方法 用途 内部流程 视角 项目经营计划关键节 点完成率 对每个项目的各期以公司 批准的经营计划为依据统 计如下节点是否按时完成 衡量项目经营计划控制 能力 专业工作满意度 各专业 (规划设计、工程质 量、销售服务、客服、物 业服务）工作满意度 /5 衡量产品的总体质量情 况 学习成长 视角 员工综合满意度 问卷调查获取 衡量员工的总体满意度 及其改善情况 人力投入产出 调整后的考核净利润 /公司 年度人力成本 衡量组织效能 骨干人员价值流失率 当年所有骨干人员离职时 的月工资 /本年度内骨干人 员的平均月度总工资 衡量公司骨干人员的保 有能力 范例 万科 KPI考核：基于战略得到 KPI指标 绩效计划的沟通绩效计划的沟通 管理者应提供的信息 组织整体的目标 业务单元的目标 对被管理者（员工） 的期望 员工的工作标准、完 成期限 被管理者应提供的信息 对工作目标和如何完 成工作的认识 对工作的疑惑和不理 解之处 对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇 到的问题和需申请的 资源 2.绩效管理流程之绩效管理流程之 :执行执行 持续、不间断的过程 绩效计划制定绩效计划制定 绩效反馈与绩效反馈与 结果应用结果应用 绩效考核与评价绩效考核与评价 绩效执行绩效执行 绩效观察绩效观察 l 提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上 的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记 录，以备绩效评估时使用； l 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效； l 收集解决问题所的充足的、准确的信息； l 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估。 行为观察的意义行为观察的意义 l 发现被评估者的 “好 ”行为和可改善行为 l 为辅导的主要观点提供必要依据 l 对事不对人 l 避免在辅导反馈中的主观判断 l 协助制定未来的目标和主题 3.绩效管理流程之绩效管理流程之 :考核与评价考核与评价 持续、不间断的过程 绩效计划制定绩效计划制定 绩效反馈与绩效反馈与 结果应用结果应用 绩效考核与评价绩效考核与评价 绩效执行绩效执行 考评体系考评体系 考考 核核 评评 价价 价价 值值 观观 工工 作作 目目 标标 工工 作作 能能 力力 “考核 ”重点看的是结果， 即检查员工是否完成工作目标。 考核的结果主要与工薪、奖励 挂钩。 周期 :考核每月每季度进行一次。 或权重较大 “评价 ”重点看的是过程， 即评价管理过程中人的价值观 行为表现、管理、工作能力等。 “评价 ”主要是为了指导发展， 与员工的培养、晋升、合理使 用相挂钩。 评价半年一年集中进行一次。 权重较小 考评体系设计应解决的主要问题考评体系设计应解决的主要问题 考评内容 考评主体 考评频率 考评操作程序 考评结果的综合评价方法 考评者 优点 缺点 直接上司 1、清楚员工在视野范围内的工作表现 和绩效。 2、清楚员工对工作付出的努力和勤奋 程度。 3、因有责任而比较认真 1、有绝对权力，容易造成专断并 渗入个人喜好。 2、不了解员工在工作之外的品行 3、要花费大量时间精力记录员工 的表现 下级 1、加强对基层管理者的民主监督 2、利于听取员工意见 1、因后顾之忧，易使考评流于形 式 2、易使管理者为博得好评而放弃 原则 外部人员（ 客户或供应 商） 1、能监督外勤人员的行动 2、加强与顾客、供应商的联系 1、操作困难 2、有不可控的外部因素，结果可 能失真 自我 1、利于反省 2、有发表个人意见的机会 1、易出虚假结论 2、高估自己 同事 1、辨别力高 2、对某些特殊岗位有效如办公室人员 1、易出虚假结论 2、容易苛刻 考评主体 考评者比较 人力资源部下 发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 绩效考评流程绩效考评流程 级 人数 A B C 方案 1 20% 70% 10% 强制分布法强制分布法 9 1 一女顾客持在本公司另一分店所购 的一件女式衬衫，要求退换成另一 款式，能很圆满地给予退换，使该 顾客大为感动，当场又另购三件衬 衫，一条裙子和一件上衣。 8.7 一顾客取来购自本店男式大 衣一件，说才购得一年多， 衬里已磨损，要求更换。能 友好接待，并同意为他更换 衬里。 7.4 用理性的方式处理了几位持春节前 购物高潮中在本店购得的商品，现 在节后又来要求退货的顾客。 5.7 要求将已购商品更换另一颜 色或式样的货品时，予以拒 绝，态度粗鲁，令顾客悻悻 而去。 一老年顾客要求更换刚购得的围巾 ，说原以为是天然羊毛的，回家后 女儿指出这是混有大量人造毛的， 保温不良。对此始则不理，继则粗 暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后 发生争吵，破口大骂顾客。 1.6 3.6 行为锚定评分法 忠诚忠诚 激激 励励 物质激励物质激励 非物质激励非物质激励 KPI 考考 核核 领导交办的任务领导交办的任务 年度计划分解年度计划分解 岗位责任岗位责任 考考 评评 评评 价价 敬业敬业 临时工作内容临时工作内容 合作合作 责任责任 进取进取 绩绩 效效 管管 理理 体体 系系 创新创新 高效高效 服从服从 法定福利五险一金法定福利五险一金 l 以上是国家法定的福利，企业必须为员工提供 “五险 ” 保障。 l 以上法定福利的享受对象为与公司签有正式劳动合同的员工，劳务工、 聘用离退休人员遵从其劳务合同之规定，不享有此福利。 l 各项保险基金的缴纳比例，参照政府相关文件执行 。 法定福利 住 房 公 积 金 带 薪 休 假 工 伤 保 险 生 育 保 险 失 业 保 险 医 疗 保 险 养 老 保 险 绩效评价的内容 敬业：热爱本职工作，认同就职企业 责任：履行职位职能，没有任何借口 进取：自信乐观主动，挑战工作压力 合作：友爱团结互助，协作共同进步 忠诚：忠诚自己职业，维护企业利益 创新：敢于打破常规，习惯创造革新 高效：以业绩为导向，获取最大效益 服从：遵守组织纪律，坚决执行指令 责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识 级别 定 义 一级 根据一般职责要求，基本完成工作目标 二级 论据工作标准来完成工作目标 三级 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性 四级 对工作标准进行审视，能够提出改善意见 五级 能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案 合作精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知合作精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知 级别 定 义 一级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益 二级 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突 时，总是以团队为先 三级 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团了伙先 四级 能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先 五级 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标 利益冲突时，绝对以团队为先 职业行为 职业素养 企业文化 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项 5分，计 20分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项 5分，计 20分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、 学习成长、主动性 （每项 5分，计 30分） 职业行为考核（ BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员 工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核 方案 2 4.绩效管理流程之绩效管理流程之 :考核与评价考核与评价 持续、不间断的过程 绩效计划制定绩效计划制定 绩效反馈与绩效反馈与 结果应用结果应用 绩效考核与评价绩效考核与评价 绩效执行绩效执行 绩效面谈的流程 准备阶段 面谈阶段 结束阶段 运用阶段 布置面谈场所布置面谈场所 A B C A： 受审，权威化，心情紧张 B： 距离拉近，亲近感，心情轻松 C： 双方完全平等，友好，亲密，面谈愉快 应尽量避免 A 办公桌象征权力，一旦跨越这道有形屏障，要创造一种易 于交换意见的气氛易如反掌。 代表考核者 代表被考核者 绩效面谈应避免的误区 近因效应 晕轮效应 居中效应 以偏概全 主客不分 过高过低 期待重于表现 面谈技巧面谈技巧 l 提问 l 聆听 l 建议 l 回馈 聆听的层次聆听的层次 听而不闻 虚假地听 同理心的倾听 专注地听 选择性地聆听 面谈中管理者应注意的问题面谈中管理者应注意的问题 应该做什么 不应该做什么 建立彼此的信赖 教训员工 对评定结果给予具体的解释 将工作考核和工资晋升一起讨论 聚焦于工作业绩和未来的表现 只强调表现不好的一面 确定今后发展所需采取的具体措 施 过分严肃或对某些失误 “喋喋不休 ” 思考自己在下属今后发展中的角 色 只讲不听，不给下属说话的机会 对理想的表现予以强化 认为双方在所有方面都有必要达 成一致 以积极的方式结束面谈 将该员工与其他员工比较 英才地产的薪酬体系英才地产的薪酬体系 薪酬体系 固定薪酬 变动薪酬 公司福利 岗位工资 法定福利 绩 效 奖 金 绩效工资 法定福利 岗 位 工 资 住 房 公 积 金 1 2 带 薪 休 假 年 度 奖 金 工 伤 保 险 生 育 保 险 失 业 保 险 医 疗 保 险 养 老 保 险 公司福利 交 通 津 贴 午 餐 津 贴 特 别 津 贴 节 日 津 贴 年 资 补 充 医 疗 吉林移动计费中心 公司奖金包分配比例 方案 1 基本工资 绩效工资 个人奖励 不适岗不适岗 换岗 /淘汰 表现尚可表现尚可 保留原位 表现尚可表现尚可 考虑发展 业绩不佳业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持 超级明星超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够薪酬 低 2.8 3.2 高 A B C 评价： 敬业 责任 进取 合作 忠诚 创新 高效 服从 业绩： 基于业绩评估打分； 强调结果 /成就 。 中坚力量中坚力量 计划下一步的 提拔，提出特 殊的发展指导 中坚力量中坚力量 进入下一个 发展机会 考核与评价结果应用考核与评价结果应用 战略薪酬体系设计战略薪酬体系设计 Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬 薪酬理念影响公司的长期展望和标准。 与有关职位市场 相应的薪酬 灵活性强的绩效 驱动的薪酬 职位价值与 职 业通道 基于能力 的 报酬 Market （市场） 依据市场 “价格 ”为相应的技能、 知识及经验付酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值观付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 我们为得到顶尖 人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来 的领导者并且允许他 们犯错误 我们必须均衡地考虑 结果 我们既评价 “什 么 ”也评价 “如何做到 ” 职位型 技能型 绩效型 薪酬体系 类型 年资型 薪酬体系类型薪酬体系类型 结构型 企业薪酬体系设计的程序企业薪酬体系设计的程序 职位设计 职位分析 职位评价 薪酬调查 立体薪酬结构 与支付方式 薪酬制度的 执行与调整 绩效考核结果 企业财务状况 战略、文化、政策 员工特点 职位工资 技能工资 绩效工资 （或奖金 ）市场工资 谈判工资 福利与保险 股权收益 津 贴 管理人员的薪酬模型管理人员的薪酬模型 一般地，高级管理者（决策者、职业经 理人、高级经理）实行高难度经营目标 基础上的高额年薪制；一般管理人员实 行业绩评价基础上的月薪制。 生产人员的薪酬模型生产人员的薪酬模型 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数 日薪 差别计时制 工作天数 日薪 +加班小时数 时薪 简单计件制 生产数量 产品生产单价 差别计件制 标准产量 产品生产单位 1+超额产量 产品生产单价 2 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬 +超额奖 金 专业技术人员薪酬模型专业技术人员薪酬模型 1、实行以内部层级为主要依据的 “评聘分 离法 ”，即打破职称等级制度；建立适合于企 业需要的技术人员层级关系并实行聘用制度。 不同的层级确定不同的岗位系数和工资标准。 2、项目研发和技术攻关人员实行项目考核 。其收入构成为：基本工资、项目提成和福利 。 销售人员薪酬模型销售人员薪酬模型 纯基本工资制 基本工资 +奖金 基本工资 +业务提成 基本工资 +业务提成 +奖金 纯业务提成制 考核周期选择的三大考虑因素考核周期选择的三大考虑因素 l 考核成本 周期越短，考核成本越大 l 职位层次 职位层次越高，考核周期应越长 职位层次越低，考核周期应越短 l 公司计划能力 公司能否基于年度计划建立月度计划 不同考核对象的考核周期不同考核对象的考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 公司 (总经理 ) 副总经理、总监 部门 部门经理 基层 福利体系 n根据市场通行做法， 英才地产将福利系统细分为法定福利与公司福利两个子系统。 n法定福利是指国家以法律法规形式予以明确规定，员工应享受、而企业必须给予员工的（保证员工正常 工作开展所需要提供的雇佣条件）福利待遇。 n公司福利是法定福利的补充，是企业为了获得人力资源的竞争优势，落实企业文化，体现公司对员工人 文关怀，而在企业内部自行设立、为全员或部分员工所享受的福利待遇。 法定福利