管理者角色的认知

管理者的角色认知 行政管理部 2012-10-10 1 课程目录 I. 管理者的角色定位 II. 作为下属的管理者 III. 作为上司的管理者 IV. 作为同事的管理者 V. 通灵对管理者的要求 2 I. 管理者的角色定位 3 小组讨论： 1、请用一个比喻来形容管理者扮演的角色； 2、请对比店助、店长、运营经理的角色有何不同。 4 管理的定义 有效运用组织的各项资源，通过他人完成工作，以 达到组织的目标。 5 物质资源 组织的目标管 理 人力资源 （人） 金融资源 一个有效 系统 整合 以达到成 现金、资本 和债权 （商品、服务、 就业、顾客满意度、福 利和所有者的回报） 建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等 管理的目标 管理将组织资源整合为一个有效系统。 6 现代管理学之父 彼得 德鲁克 (Peter F Drucker) - 管理实践 - 卓有成效的管理者 - 管理：任务，责任，实践 7 管理的实质 管理是 责任 而非权力； 管理的实质是 承诺 和 践诺 ； 衡量管理的效果就是考核其目标的达成情况。 8 管理的五大职能 9 管理者的角色认知 我是谁 ?（ WHO） 做什么？（ WHAT） 如何做？（ HOW） 10 什么是管理者 对组织负有 责任 、 能 影响 组织经营 成果 的人，就是管理者。 11 管理学大师对管理者的角色定位 彼得 德鲁克：作曲家 +指挥家 彼得 圣吉：设计师 +仆人 +教师 明茨伯格：人际关系角色 +信息传递角色 +决策制定角色 12 明茨伯格的管理角色理论 角色 描述 特征活动 人际关系方面 1、挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 迎接来访者，签署法律文件 2、领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动 3、联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他外部人员参加的活动 信息传递方面 4、监听者 寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境 阅读期刊和报告，保持私人接触作为组织内部和外部信息的神经中枢 5、传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其 他成员 有些是关于事实的信息，有些是解释和综 合组织的有影响的人物的各种价值观点 举行信息交流会，用打电话的方式传达 信息 6、发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息；作为组织所在产业方面的专家 举行董事会，向媒体发布信息 决策制定方面 7、企业家 寻求组织和环境中的机会，制定 “ 改进方案 ” 以发起变革，监督这些方案的策划 制定战略，检查会议决策执行情况开发新项目 8、混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期 9、资源分配者 负责分配组织的各种资源 事实上是批准所有重要的组织决策 调度、调研、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作 10、谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行合同谈判 13 14 同事 下属 上司 同学 朋友 夫妻 父母 邻居 客人 棋友 舞伴 子女 人在社会中的角色 15 16 II. 作为下属的管理者 17 作为下属的管理者 我是上司的 “ 代理人 ” 18 投资人 投资人 投资人 高层管理者 中层管理者 基层管理者 员工 逐 级 委 托 逐 级 代 理 董事会 委托 代理关系 19 委托 -代理关系的不对称现象 委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理 有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。 委托人与代理人之间的不对称现象： 信息不对称 责任不对称 目标不对称 20 代理人存在的问题 偷懒 难以监督 内部人 在职消费 敲竹杠 利用对方沉淀成本 逆向选择 信息隐藏 道德风险 事后隐瞒 21 委托人存在的问题 出尔反尔 委托信息模糊不清 事后定标准 不兑现 资源不足 22 作为下属的管理者 信托责任（基本准则） 你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责； 是上司的代表，你的言行是一种职务行为； 站在上司（委托人）的角度； 达成委托人的目标（执行上级的决定）。 23 作为下属的管理者常见的错位 常见的错位自然人 领主 向上错位 民意代表 24 当 “ 民意 ” 与 “ 上意 ” 冲突时，你如何处理？ 25 作为下属的管理者角色 执行者 ：不折不扣地完成任务。 责任者： 必须为管辖范围内的所有情况承担责任 。 26 要做好管理者， 首先要学会做好被管理者。 27 II. 作为上司的管理者 28 案例： 新任经理的烦恼 刘劲进公司五年了，他从一名技术员一直做到经理，但自从去年 他升任经理以来，他感觉每天都很累，为了完成生产任务，刘劲不得 不每天泡在车间，除解决技术上的问题，还要时刻关注设备维护和车 间的安全卫生管理，抽空还得当和事佬，处理基层员工之间的矛盾 ; 刘劲一向不太愿意用强硬的手段管理下属，总是希望能通过工作 锻炼下属，但他发现员工主动性特别差，也不愿意去思考，碰到一点 问题就会跑来问他怎么办； 他感觉自己心有余而力不足，而在技术上，也没有太多的机会去 拓展，为此，刘劲特别郁闷，他开始怀念升职前的日子。 29 案例启示 好的士兵不一定是好的将军，好的员工不一定是好的 管理者，角色不转变，永远是被动的！ 30 管理者与骨干员工的区别？ 31 骨干员工 管理者 组织中的位置 执行层 监督管理层 职责范围 专项事务 团队 工作对象 事 人 +事 工作技能 专业技能 人际、管理 评价标准 个人成绩 团队成绩 自我实现 技术专家 管理专家 32 作为上司的管理者角色 领导者 指挥者 教练员 33 作为上司的管理者常见的错位 常见角色错位 官僚 个性化管理 业务员 老好人 34 角色转换一 领导官僚 35 “ 官僚 ” 的表现 简单粗暴 只知道 “ 看管 ” 高高在上 以势压人 玩弄权术 36 角色转换二 组织化个性化 37 个性化管理 “ 移动靶 ” 现象 “ 运动式 ” 管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化 38 组织化管理 维护者 职业化 契约精神 39 角色转换三 业务型经理业务型经理 精英型经理 40 角色类型 业务员型 精英型 平庸型 官僚型 业务能力 管理能力 41 小调研 美国著名职业专业网站 Career Know-How做了一项调查： 好上司的十个特征？ 糟糕上司的十个特征？ 42 好上司的十项特征 1. 对员工的努力表示感谢 口头上、书面、金钱上； 2. 对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来； 3. 对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离； 4. 不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积； 5. 当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任； 6. 对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复； 7. 擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放； 8. 愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法； 9. 有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃； 10. 能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。 43 糟上司的十项特征 1. 在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，把气撒到员工身上； 2. 对于既定事情该怎样做总是不停地冒出 “ 新想法 ” ，朝令夕改； 3. 员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉； 4. 在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你； 5. 永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白 他的 “ 伟大 ” 想法； 6. 指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店 或让你 做其他并不属于你职责范围之内的事情； 44 糟上司的十项特征 7. 做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候， 你总也听不到他的表扬； 8. 对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工 采取压制或威胁态度； 9. 总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬； 10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。 45 角色转换四 好好先生好好先生 职业经理人 46 好好先生的表现 关心下属 注重人际关系和人际评价 心肠软、耳根软、手软 色厉内荏 怕得罪人，不敢坚持原则 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏 对员工好的、坏的行为均视而不见 47 好好先生的团队表现 对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起 平庸者众 工作以外的人际话题多 你好我好大家都好 有令不行 不好管 48 管理者的职业素养 素养一：获得 尊重 ，不是获得喜欢 素养二：赏罚分明 素养三：与下属保持一定的 “ 职业距离 ” 49 情景模拟 客户顾问王明近期销售业绩不太好，有一天上班 时间，他拦住准备外出办事的店长李辉，想要和店长 谈谈，希望店长能帮他想想办法。 如果你是店长李辉，你怎么办？ 50 “ 问题猴子 ” 比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论 “ 背上的猴子 ” ，来 比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。 员工在工作中动辄请求主管，让主管替他解决问题，而主管没 有对员工所请求问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环， 形成了员工给管理布置任务的怪圈。 51 “ 问题猴子 ” 的处置 当风险、责任较小而下属能力足够时： 1. 将 “ 问题猴子 ” 还给下属，适当进行过程控制和进度监督，尽量 不直接参与问题的解决； 2. 给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成； 3. 当下属进一步请求经理作出明确批示时，经理则要发出明确的工 作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关帮助。 52 “ 问题猴子 ” 的处置 当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 1. 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟定计划，制定相关的 时间进度表，然后带领下属一步步地做； 2. 下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可 以演示给他，工作完成后要让他做工作总结； 3. 这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需 要经理在必要时施以援手即可。 53 “ 问题猴子 ” 的注意事项 每个人都应该照看好自己的 “ 猴子 ” ； 每个人都应该明白自己应该照看哪些 “ 猴子 ” ，如何看好，好 的标准是什么； 不要把自己的 “ 猴子 ” 交给别人，也不要替下属照看 “ 猴子 ” ， 否则以后下属的 “ 猴子 ” ，总是你的； 不要出现无人照看的 “ 猴子 ” ，也不要出现有两个以上主人的 “ 猴子 ” （管理不漏项，责任要唯一）； 作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些 “ 猴子 ” ，更 需要训练下属如何照看好他们的 “ 猴子 ” 。 54 案例： 为什么下属不理解？ 王主任刚从生产车间调到销售部门任主管，原来在生产车间他是 一名深受员工爱戴的主管，每次接到新任务，都会把工人招集起来， 和他们详细地下达工作指标，告诉生产线上每个岗位工人，应该怎么 操作，什么时间完成任务以及工作中注意的问题，碰到技术难题工人 们也会向王主任请教，王主任每次都和工人一起探讨并耐心解答。 到了销售部，王主任发现一切都变了，员工不太喜欢和他沟通， 特别是几个销售业绩好的资深员工，总觉得王主任管得太多太细了， 王主任也很迷惑，他认为自己这样做是为了下属好，少走一些弯路， 为什么得不到下属的理解和认同呢？ 55 管理方式的选择 参与式 指导式 授权式 命令式 关心人 高 低 关心任务 下属成熟度 低 低 高 高 56 作为上司的管理者角色 领导者： 确保员工以高度的热情、信心来完成任务； 指挥者： 合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成； 教练员： 能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供 指导与培训， 以改善他们的行动。 57 II. 作为同事的管理者 58 对自身价值的 客观认知 59 如果公司里的管理者，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为 自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支 持安排自己的工作，那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队 。 角色定位：内部客户 作为同事的管理者 60 从上司那里领报酬 对 “ 管 ” 和 “ 被管 ” 的角色较为认同 对职责理解的偏差 -我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了 。 -这是他们份内的事，为什么找他们办事就那么难？ -你强调你的职责，我还强调我的职责呢？ - 为什么不能把对方作为内部客户 61 作为同事的管理者角色 不对立、不指责、不埋怨、不袖手旁观。 合作者 ：站在同事的立场上，了解同事的需要，通力合作。 62 领导者 指挥者 教练员 合作者 63 执行者 责任者 既是 管理者 ，又是 被管理者 。 带好自己的 小团队 ，还要融入整个组织的 大团队 。 64 案例讨论 65 案例 1 某外贸公司一批价值 40万元的纺纱被香港海关 扣押，事后报关人员将扣货情况报告给了物流中心李 经理，而李经理对香港环境不熟，又没有人脉，只好 等着陈总监从上海出差回来处理。 案例讨论：管理者的角色问题 66 案例 2 公司制度规定，员工春节放假七天不能与事假相连， 小李家住黑龙江，途中来回需四天，在家只能待三天，为 此小李打请示给王主任： “ 王主任：您好！我三年未回家 了，想念父母，今年计划回家探亲一趟，因路途遥远，想 请探亲假五天，望批准。 ” 收到请示后，老王为难了，公司制度不允许连假，但 又不能不通人情，于是硬着头皮签了个 “ 同意 ” 就报给了 领导。领导收到后，以制度的严肃性和一致性为由退回了 申请，老王只好把公司领导的不同意告诉了小李，请小李 体谅他的难处。 67 案例 3： 新年度即将到来，又要开始利润承包的谈判了，孙 主管负责四个车间，总部要求利润比上年增长 20%，而 四个车间却要求利润比去年同期下降 10%，理由嘛，也 有一些，明年预测尽管棉花价格会下降 3%，可是工费 成本要上涨 10%以上。于是孙主管对总部财务总监说， 我没有办法完成目标，谁有本事谁来做这个位子好了。 68 案例 4： 小张