绩效管理系统与kpi的设计定位

绩效管理系统与 KPI的设计定位 2 培训目的 了解绩效管理的基本概念 重点掌握 KPI设计的方法与技巧 了解绩效考核运作相关问题 3 目录 n 绩效管理基础 n 绩效指标的设计 n 考核评分办法 n 定性指标的设计 n 考核运作的关键问题 4 为什么要谈绩效 n 企业管理的首要职能 企业管理的首要职能： 企业的经济绩效。 决定企业的本质原则： 企业的经济绩效。 5 绩效管理的目的 保证企业愿景目 标的实现 通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和 工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企 业愿景目标。 通过 KPI的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高管 理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进和 绩效的提升。 促进组织和个人 绩效的改善 利益分配的评判 标准 将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效 表现作为精神激励标准。 6 绩效等式 能力 激励机制 绩效 所有心理学流派中，最为基本的等式之一： 原理 在人力 资源管 理中的 应用 任职资格 培训发展 绩效管理 薪酬管理 平台建设 外 部 环 境 7 人力资源系统模型 组织架构 绩效目标 工作分析 绩效评估 岗位价值评估 招聘 与 调 配 全面薪酬管理 人力资本增值 业务策略与核心业务流程 企业业务目标及关键领域 战 略 文 化 流 程 组 织 人 员 管 理 愿景与使命 企业战略目标 企业价值观 绩效管理薪酬管理 能力管理激励机制 培训需求 课程体系 任职资格标准 职业发展通道 培训开发任职资格 8 人力资源运营模型 价值理念 财务资本 人力资本 （知识 +资本）的产权结构 真诚的引进人才 合理的使用人才 全面的激励人才 持续的开发人才科学的评价人才 治理结构、 组织结构 人力资源管 理体系 9 绩效从何而来？ 10 绩效管理的基本含义 绩效是过程？还是结果？ 绩效 是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗 位上的工作业绩表现。 绩效管理 就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟 通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断 提高能力和绩效的系统方法和过程。 绩效管理就是管 理。 11 绩效管理的发展历程 一 二 三 德、能、勤、绩 经营责任制 KPI 目标管理 BSC 战略地图 阶段 特征 被动考评 绩效管理 企业运营 12 目录 n 绩效管理基础 n 绩效指标的设计 n 考核评分办法 n 定性指标的设计 n 考核运作的关键问题 13 n 绩效管理体系框架 绩效指标的设计 企 业 战 略 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 职位业务重点与 KPI 高层管理者述职考核 中层管理者述职考核 基层员工绩效考核 绩效目标 绩效辅导 绩效评价 结果反馈 绩效目标体系 绩效考核体系 绩效管理程序 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 14 绩效指标的设计 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 市场 产品 服务 战略目标 部门设置 流程设置 岗位设置 n 战略、组织、流程与绩效 15 绩效指标的设计 平衡记分卡 -Balanced Score Card 外部导向法 -标杆基准法（ Benchmarking） 内部导向法 -基于企业愿景与战略的关键成功因素法 （ Key Success Factors） n 公司目标设计的三个基本方法 16 愿景与战略 财务 我们在股东眼里 的表现？ 客户 我们在客户眼里 的表现？ 内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？ 学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？ n 从平衡记分卡看公司目标的设计 绩效指标的设计 17 财务方面 收入 /利润 投资回报 费用与人员预算 内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行 使命 与 战略 n 举例： H公司 2002年度平衡记分卡 绩效指标的设计 18 财务 股东如何看待 我们 ？ 内部流程 为了实现目标， 我们必须在什么 方面表现出色 ？ 学习 成长 为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展 ？ 客户 客户如何看待 我们 ？ 绩效指标的设计 n 公司的平衡记分卡？ 19 欣旺达集团有限公司 KPI（讨论稿） 20 绩效指标的设计 n来源于公司目标和重点工作的分解 n来源于部门 /团队职责 n来源于对业务流程最终目标的贡献 公司目标 部门职责 流程终点 部门绩效目标 n 部门目标的设定 基本原则 21 营销中心 KPI（讨论稿） 22 总裁办 KPI（讨论稿） 23 绩效指标的设计 n依据所属部门目标分解 指向公司目标 n依据岗位职责 反映职责要求 n依据对项目 /周边团队的贡献 体现合作 岗位职责 部门目标 项目 /流程目标 个人绩效目标 n 个人目标的设定 基本原则 24 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤四： 与员工达成一致 步骤一： 澄清主要责任 步骤三： 设定员工的工作目标 n 个人目标的设定 基本步骤 绩效指标的设计 25 总裁秘书一 KPI（讨论稿） 26 运营主管 KPI（讨论稿） 27 用关键成功因素（ CSF）与关键绩效指标（ KPI）引导员工为战略目标而努力： 关键成功要素（ CSF） 是对成功起决定性作用的要素的定性描述 关键绩效指标（ KPI） 是对 CSF进行定量的标准工具 使用 CSF与 KPI，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。 战略目标 加强客户关系 管理 定性的 CSF 提高客户 满意度 定性的 KPI 定量的 客户满意度 重复购买率 投诉处理 时间 n 从 CSF到 KPI 绩效指标的设计 28 资源 客户 客户满意度 产出指标 过程指标 投 入 产 出业务流程 绩效指标的设计 n 同时关注过程与结果 影响过程的因 素 29 n 从 CSF到 KPI 某企业营销规划部举例 绩效指标的设计 30 nSMART原则 （明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于 时间的） n挑战性原则 n外部可比性原则 n内部持续改进原则 n刚中带柔原则 n 衡量标准的设计原则 绩效指标的设计 31 绩效指标的设计 某公司经营部经理 KPI 32 绩效指标的设计 高绩效标准的建立 绩效的精神 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。 明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。 明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。 监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。 过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。 五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后 以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。 管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。 33 n 权重设计原则 原则一：对上一级 /流程下游业务指标的敏感度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门 /岗位职责的关联度 问题： 到底什么是关键 /重点指标？ 绩效指标的设计 34 n 成功经验 指标数控制 不少于 3个，不 多于 10个， 5-8个为好 每个 KPI权重一般不高于 30% 每个 KPI权重一般不低于 5% 权重一般取 5或 10的整数倍 n 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影 响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致 “抓大头扔小头 ”，对其它 与工作密切相关的指标不加关注 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量 准确 简化操作 n 经验：指标数量与权重设计 绩效指标的设计 35 1. 罗列指标 3. 初选权重2. 筛选 KPI 4. 修改确认 n 指标设计的基本操作步骤 绩效指标的设计 36 人力资源中心 KPI（讨论稿） 37 目录 n 绩效管理基础 n 绩效指标的设计 n 考核评分办法 n 定性指标的设计 n 考核运作的关键问题 38 考核评分办法 n 底线比例法 是指确定一个目 标值 ，同 时 确定一个底 线 ， 评 分 =（ 实际 完成 -底 线 ） /（目 标值 -底 线 ） *权 重，最大分 值 不 突破 评 分 权 重，最小分 值 不出 现负 数，低于底 线为 0分 。 指 标 名称 权 重 底 线 目 标值 实际 完成 评 分 整机直 通率 30 90 95 94.5 27 注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。 39 指标 名称 权重 % 上限目标 A 100分 下限目标 B 0分 实际完成 C 指标得分 X 报告提交延 迟的天数 40 0次 延迟不超过 3天 延迟 2天 13.3 0次 延迟不超过 3天 延迟 1天 26.6 招聘计划完 成率 35 招 200人 120人 190 30.6 招 200人 120人 240 60 人力资源管 理满意度 15 95 85 90 7.5 95 85 88 4.5 员工离职率 10 5% 10% 6% 8 5% 10% 4% 12 合计得分： 59.4 103.1 考核评分办法 n 底线比例法 举例 40 考核评分办法 n 区间法 经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的 范围约定来进行评价 。 注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。 指 标 名称 权 重 评 价 标 准 A B C D 销 售 预测 30分 90%=销 售 预 测 准确率 =100% 80%=销 售 预 测 准确率 90% 60%=销 售 预 测 准确率 80% 销 售 预测 准确率 60% 3029 2825 2420 1910 41 考核评分办法 n 加减分法 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任 务比较明确，技术比较 稳定，同时鼓励员工在一定范围 内做出更多贡献的情况。 注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。 序号 指 标名称 权 重 评 价 标 准 1 产 量 25分 取 90箱 /台班 为 基数，得分 为 20分， 每加减 1箱 则 加减 1分，最多加 5分。 42 考核评分办法 n 分段插值法 记分方法： 如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩 效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效 分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实 际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间 的单位绩效分数递减。 目标值设置分别为：持平、达标、挑战。 “持平 ”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于 “达标 ”档 指标值一定比例确定， “达标 ”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如： 20%） “挑战 ”档的指标值一般高于达标档指标值的 20%。 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。 43 目 标 /指 标 权 重 KPI分数 持平 达 标 挑 战 加 权 分数80 100 120 新 业务规 划准确 系数 5% 目 标值 64% 80% 88% 实际 完成 客 户满 意度 35% 目 标值 75 85 95 实际 完成 考核评分办法 以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下： a) 若实际完成值为 96，则得分 X计算：（ 120 100） /（ 95 85） (x-100)/(96-85)，得 X 122分。 b) 若实际完成值为 90，则得分 X计算：（ 120 100） /（ 95 85） (x-100)/(90-85)，得 X 110分。 c) 若实际完成值为 80，则得分 X计算：（ 100 80） /（ 85 75） (x -80)/(80-75)，得 X 90分。 d) 若实际完成值为 70，则得分 X计算：（ 100 80） /（ 85 75） (x -80)/(70-75)，得 X 70分。 n 分段插值法（举例 ） 44 目录 n 绩效管理基础 n 绩效指标的设计 n 考核评分办法 n 定性指标的设计 n 考核运作的关键问题 45 n “量化 ”的神话 定性指标的设计 问题一： 如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？ 问题二： 如何衡量总经理秘书的工作绩效？ 46 定性指标的设计 n 定性指标设计中的二种基本方法 方法一：工作职责的行为描述指标 +通用五级评价标准 方法二：指标达成情况的分级行为描述定义 注：二种方法都可以辅以关键事件法 方法一与方法二的利弊分析 47 n 方法一举例：工作职责的行为描述指标设计 实 施公司人力 资 源信息的管理和上 报 工作 1.员 工人力 资 源信息与 员 工的 实际 情 况吻合，不出 现 差 错 2.员 工人力 资 源属性 变动时 ，及 时 完成 员 工信息 变 更（一周内刷新） 3.公司人力 资 源信息定期上 报 （每月 一次，月初第一周完成） 实 施公司 员 工 劳动 合同的管理 1.合同不 丢 失、不 损 毁 2.合同 严 格保密，保 证 非相关人 员 不 会接触 劳动 合同 工作职责 关键的行为描述指标 定性指标的设计 48 n 方法一举例：用行为描述指标进行 5级评价 评分 含义 评价判断标准 补充说明 5分 完全达 标且部 分超标 n工作 总 是能提前或按 时 完成； n任 职 活 动输 出超出 质 量要求，完全符合 规 范； n有公司级关键红事件支撑。 行为标杆 4分 完全达标 n能 够 按 时 保 质 完成； n活 动输 出完全符合 规 定要求； n有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价 和反馈。 形成习惯 3分 基本达标 n综 合考 虑 管理范 围 和工作 难 度，属于正常情况； n从工作的覆盖面、 频 率来看，平 时 基本都做了，未出 现 重大差 错 ； n没有好的可 圈可点的（突出）表现（关键事件）； n虽 做 得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行 为 描述 项 都有一个合格的 证 据 证 明，即曾 经 做 到 过 。 2分 大部分未达标 n许 多方面存在 需改进的地方； n被 动执 行，而且有一些小的差 错 和个 别 大的差 错 ； 大部分行 为 描述 项 都可以找到不合格 的 证 据 证 明。 1分 完全不达标 n例行工作中 出现重大差错（关键黄事件）；n在 职业 道德、行 为规 范方面有重大 违规 事件。 差距显著 注： 1、关 键红 事件：重大 贡 献、成果突出； 2、 关键黄事件：重大工作失误。 定性指标的设计 49 定性指 标 通常 对 指 标 的达成状况 给 予尽可能 详细 的 描述，然后以 评 估表的形式加以明确。 指 标 名称 权 重 评 价 标 准 优 秀（ A） 良好（ B） 合格（ C） 需改 进 （ D） 团队 配合 8 分 部 门 人 员 主 动 协 作配合， 积 极的相互帮助和 学 习 ，目 标 一 致，是公司 /部 门组织 氛 围 建 设 的 标 杆 部 门 人 员协 作 配合 顺畅 ，能 够 相互帮助和 学 习 ，在 团队 目 标 上 认识 和 行 动 一致 部 门 人 员 没有 出 现 破坏性冲 突，在主要 团 队 目 标 上 认 识 和行 动 一致 部 门 人 员 不能 相互配合帮助， 协 作中 经 常出 现 破坏性的冲 突和矛盾， 组 织 氛 围 不佳 8 6 4 2 n 方法二举例：定性指标分级行为定义 定性指标的设计 50 1、培育 部属能力 (16.67% ) 深入指导下属 进行职业生涯规 划，并制定改进 计划； 建立人 才梯队，部门整 体技能有明显提 升； 杰出、优 秀人才稳定。 有计划地指 导下属进行职 业生涯规划； 基本建立人 才梯队，部门 整体技能有较 快提升； 无 杰出、优秀人 才流失。 没有帮助下属 进行职业生涯规 划，时有指导工 作； 部门整体 技能有一定提升 ； 偶有人才流 失，但总体上较 为稳定。 很少指导下属 制定工作改进计 划； 无人才梯 队建立计划，部 门整体技能无明 显提升； 常有 人才流失。 从不指导下属 改进工作； 无 人才梯队建立意 识，部门整体技 能无提升或下滑 ； 人才流失严 重，队伍青黄不 接。 2、变革 与 创新 能力 (16.6 7%) 有多项变革、 创新建议提出； 有建议被采纳 、实施并取得显 著效果； 团队 高效、融洽、有 活力。 有几项变革 、创新建议提 出； 有建议 被采纳、实施 并取得良好效 果； 团队高 效。 有变革、创新 建议提出； 有 建议被采纳、实 施，效果一般； 团队运作基本 顺畅。 很少有变革、 创新建议提出； 建议未被采纳 、实施； 团队 较为松散。 无变革、创新 建议提出； 无 变革、创新成果 ； 团队混乱。 3、判断 及解决问 题 能力 (16.6 7%) 能预见性地、 快速地发现问题 ； 面对复杂问 题，能及时、正 确地作出判断； 能采取有效措 施进行处理，效 果显著。 能自己发现 问题； 面对 复杂问题，能 及时、正确地 作出判断； 能采取措施进 行处理，效果 较好。 在过程中被别 人发现问题； 面对问题，能及 时地作出判断； 能采取措施进 行处理，效果一 般。 在过程中被别 人发现问题； 面对问题，基本 能作出判断； 能采取措施进行 处理，效果欠佳 。 自己不能发现 问题； 面对别 人发现的问题常 不知所措； 常 因拖延而造成较 大失误，效果较 差。 n 方法二举例：定性指标分级行为定义 定性指标的设计 51 评估方面 权重 优（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%） 部门协调 能力 主动协调相关部门，全面开展 各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项 工作，流程运作没有严重问 题 基本能协调相关部门开展各项 工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开 展工作，流程无法运 作 政府协调 能力 主动、及时地走访政府相关部 门，与其沟通融洽，使企业各 项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟 通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟 通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门 保持联系，各项工作 无法展开 关键岗位 人才的培 养 注重后辈人才的发掘，有计划 、有针对性的提供培训、锻炼 机会，定期充实关键岗位人才 资源储备库 能够提供后辈人才的培训、 锻炼机会，基本能满足关键 岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的 培训、锻炼，关键岗位人才培 养发展不均衡 不能提供培训、锻炼 机会，造成后辈人才 的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务 需求有预见性，并协调后端对 新业务进行测试、论证及网络 承受能力的预测，以主动向客 户提供或在客户提出业务需求 时立即响应 对客户提出的电信业务需求 能及时协调后端，在客户要 求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不 能主动协调后端支撑，能满足 客户基本要求，但时限较长， 不能令客户满意 不能满足客户提出业 务需求，不能协调后 端，努力提供服务 网络分析 的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉 和敏感，并能从其他系统得到 有用数据进行系统分析。对网 络、网元情况熟悉，分析推断 的结论与事实吻合，并能指导 问题的解决。 对话务量数据比较熟悉和敏 感，知道从其他系统得到有 用数据进行系统分析的途径 。对网络、网元情况了解， 分析推断的结论与事实基本 吻合，基本上能指导问题的 解决。 对话务量了解一