第二讲 人力资源战略与规划-1207

1.环境分析 2.企业战略与人力资源战略的匹配 3.人力资源规划 (需求预测与供给预测 ) 4.总结 提提 纲纲 1.环境分析 SWOT 分析法 o SWOT分析法 n SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和 威胁的分析 n 依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内 外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行 评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁； 也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和 ，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的 情况 战略匹配 S W O T 模型 优势（ Strength) 列出 : 优势 劣势 (Weakness) 列出 : 劣势 机会 (Opportunity) 列出： 机会 S O战略 利用优势去抓住机 会 W O战略 利用机会去克服劣势 威胁 (Threat) 列出： 威胁 S T战略 利用优势避免威胁 W T战略 将劣势和威胁最小化 企业内部资源 企业外部环境 优 势机 会 SWOT 模型 v 矩阵模式 机会 0 1 2 （列出机会） 3. 威 胁 1 2 (列出威胁 ) 3 . 优 势 S 1 2 (列出优势 ) 3 . SO 战略 1. 2. 3. ST 战略 1. 2. 3. 劣 势 W 1 2 (列出优势 ) 3 . WO 战略 1. 2. 3. WT 战略 1. 2. 3. 案例：耐克公司 SWOT矩阵分析应用实例 优势 S 1、品牌忠诚度 2、市场营销技术 3、产品研发技术领先 4、低成本、高质量制造体系 5.高于平均水平利润率 6.1.24亿战略基金 7.菲尔 耐特的未来式领导风格使 事件处理速度很快 劣势 W 1.高于平均水平杠杆作用 2、财务上不能达到 30%的年增长目 标 3、宽松的管理风格造成沟通不充 分，不适合于大公司 4、缺少正式的管理体系，造成成 本控制不利 5.产品线太宽 机会 O 1、美国市场需求增长 2、引入低成本产品线 3、增加注重地位与时尚顾 客群喜爱的产品 4.增加个性化产品 5.海外市场扩大 SO战略 1、大范围进行 R 内部战略 ; 中间道路（ 介于市场战略 与内部战略之间 ） 特别强调企业战略与 人力资源战略之间逻 辑关系，指出：二者 相互协调比不协调的 企业经营业绩好很多 不把员工看做资源或者成本，而是根 据企业有效获得、发展和维护人力资 本的方式分类。与前者不同指出在于 ：表明任何企业战略的成功实施都依 赖于企业独特的、持续的人力资源能 力。 2.2.1 建立在雇主 员工交换关系基 础上的人力资源战略（戴勒瑞和多提） 戴勒瑞和多提的人力资源战略模型 市场战略 o 热衷于降低劳动力成本，员工内部发展机遇较少 ，主要从企业外部招聘，几乎没有正式的培训， 实行大范围的利润分享和有限的工作保障，员工 很少有机会参与企业决策 戴勒瑞和多提的人力资源战略模型 内部战略 o 企业则强调充分发挥员工能力，实行内部劳动力 市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛的在 职培训，提倡员工之间的交流，主要根据工作表 现而不仅仅是工作成果来评估绩效，强调员工的 发展，提供完全的工作保障，鼓励员工参与决策 。 o 戴尔和霍德的人力资源战略 诱导战略 ; 投资战略 ; 参与战略 ; 2.2.2 建立在雇主监督、控制员工 绩效基础上的人力资源战略（戴尔 和霍德） 他们认为人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实施的手 段。人力资源战略主要实习四种主要目标：贡献（ contribution：指对 员工绩效水平的期望，如效率、创造力和创新能力）、组合（ composition：指企业员工的构成，如种族、性别、技能结构）、能力 （ competence：指员工的知识和技能水平，即员工拥有的实现企业战 略目标的能力）和承诺（ commitment：指员工对企业的忠诚度）。 戴尔和霍德的人力资源战略 诱导战略 o 采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人 员较少，采取一定措施确保连续投人产出过程的 延续性。这类企业强调目标承诺，同时工作职责 明确，以降低生产过程中的不确定性，工作报酬 主要参照个人努力程度。一般而言，处于激烈竞 争环境的企业常常采用诱导战略。 戴尔和霍德的人力资源战略 投资战略 o 被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的 适应性和灵活性，拥有多方面的技能但是决策 集中、层级分明、工作职责广泛、报酬形式多样 ，以鼓励创新，重视员工的发展，鼓励员工积累 这种内部知识。但是，投资战略的缺陷在于企业 内部较多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可 能影响员工的工作积极性。 戴尔和霍德的人力资源战略 参与战略 o 采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结 构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的 同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业 的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和 报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以 达到企业人力资源战略目标。提供挑战性的工作 ，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从 而实现战略目标。 2.2.3 综合模型 o综合模型是根据人力资源获取 (涉及外取还是自有，即自己培 养员工还是通过购买获得这种能力 )和控制方式（即企业倾向于 监督员工行为，使其遵守操作标准，还是将员工利益与企业利 益联系在一起，提高员工的积极性，发挥其独特的能力以实现 企业目标）两个维度来划分人力资源战略，由此可以获得四种 主要的人力资源战略。 1， 2， 3， 4 综合模型的四种人力资源战略 资源获取维度 控制维度 从内部获取资源 从外部获取资源 结果控制 1.承诺战略 2.自由战略 过程控制 3.家长式战略 4.次级战略 2.2.3 综合模型 承诺战略 o 当企业管理人员缺乏对投入产出过程的了解， 或没有能力对员工的行为进行监督、评价时，采 取承诺战略比较合适。企业通过承诺战略，可以 激励员工为了共同的利益而努力，员工能够自觉 保持与企业目标一致的行为。相应地，企业应当 重视员工的培训和开发，并从内部选拔人才，也 就是说要以内部劳动力市场为基础。 2.2.3 综合模型 2、自由战略 o 当内部劳动力成本比较高时，企业可以来取自 由战略，通过外部劳动力市场来获取稳定的专业 服务。因为许多企业发现与其提高规范生产过程 来降低不确定性，还不如从外部购买一些专家的 服务。 2.2.3 综合模型 家长式战略 o 家长式战略在强调过程控制的同时，采取了部 分内部劳动力市场措施来确保生产过程的稳定性 ，通过多任务小组和团队生产方式开发员工的能 力，以此获得部分竞争优势，也就是说，工人同 意对其生产过程进行直接监督。在对人员配备可 能进行一些临时调整的情况下，管理人员不仅承 诺从内部选拔人才，还提供就业保障。 2.2.3 综合模型 次级战略 o 次级战略则比较适合那些依赖成本利稳定的生产 过程为主要竞争优势的企业所采用。为了降低成 本，企业强调过程控制，同时必须确保工作足够 简单，一般从外部劳动力市场招聘工人，使转换 和培训成本最小，而且劳动力成本是可变的。 2.1 企业战略 2.2 人力资源战略 2.3 企业战略与人力资源战略的 匹配 2.企业战略 与人力资源战略的匹配 人力资源战略与企业战略的匹配（协调 ） 企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标 的实现依赖于一系列的功能性战略，而这一系列功能 性战略中，人力资源战略最为重要。勒温和米切尔（ Lewin&Mitchell,1995）指出，人力资源战略与企业战 略的协调，可帮助企业利用市场机会，提升企业的内 部组织优势，帮助企业达成战略目标。 但问题是，如何协调人力资源战略与企业战略？ 企业战略 一般组织特点 人力资源战略 成本领先 战略 持续的资本投资 严密地监督员工 严格的成本控制，要求详细的控 制报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计是以制造上的便利为原 则 有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划 强调具有技术上的资格证明与技 能 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬 使用绩效评估当作控制的工具 差异化战 略 营销能力强 产品策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可吸引高技能的员工 、高素质的科研人员或具有创造 力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队基础的培训 强调以个人为基础的薪酬 使用绩效评估作为发展的工具 集中化战 略 结合了成本领先战略和差异化战略 组织特点 结合了上述人力资源战略 与波特竞争战略相协调的人力资源战略 与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调 的人力资源战略 企业战略 组织要求 人力资源战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 维持内部稳定性 有效的环境分析 集中控制系统 标准化运作程序 积累着战略：基于建立最大化员工投入的 技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市 场 弹性 严密和全盘的计划 提供低成本的独特 产品 协助者战略：基于新知识和新技能的培训 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能 力、技能和知识的自我发展 在正确的人员配置及弹性结果化团体之 间协作 探索者战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品 -市场的创新 者 不断地陈述改变 广泛地环境分析 分权的控制系统 组织结构的正规化 程度低 资源配置快 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技 能的利用 雇佣目前所需要的技能且可以马上使用 的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特 定的工作 知识整合 人力资本 社会资本 组织资本 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 流动 存量 变革 整合 、 重构、获取、使用资源以适应 市场变革甚至是创造市场变革的运作 能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 组织化 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等HRM 实践 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能 与 技术的组合 。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力 人力资源战略与竞争优势 企业战略管理的内容 o战略目标 o战略方针（原则） o战略步骤 o 案例分析 1.环境分析 2.企业战略与人力资源战略的匹配 3.人力资源规划 (需求预测与供给预 测 ) 4.总结 提提 纲纲 什么是企业人力资源规划？ o 就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业 目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源 进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行 系统安排的过程。 从人力资源规划的定义看，它包含 4个方面的含义： o 1 规划的根据：企业的未来发展和环境变化 o 2 规划的目的：实现企业的目标 o 3 规划的内容：现状分析和供给需求预测 o 4 规划的实现：人力资源进出途径安排 人力资源规划作用 1.确保企业发展中人力资源的需 求 2.使人力资源管理活动有序化 3.提高人力资源的利用效率 4.有利于协调人力资源管理的具体 计划 5.使个人与组织的目标相吻合 人力资源规划种类 长期规划： 3年以上的计划 中期规划： 1 3年的计划 短期计划： 6个月 1年的计划 按时间划分 按范围划 分 整体规划 部门规划 项目计划 按性质划 分 人事计划（劳动力计划） 战略人力资源计划 战术人力资源计划 人力资源规划内容模型 人力资源规 划企业目标 工作分析 业绩评估 员工招聘 测试与选拔 培训与开发 职业计划 报酬系统 员工问题及 其处理 总体规划 人力资源规划流程图 外在环境 经济，法律， 人口，交通，文 化，教育，市场 竞争，劳动力市 场，政策，劳动 力择业期望与倾 向等。 经营战略 目标任务，产 品组合，市场组 合，经营区域， 生产技术，竞争 重点，财务及利 润目标等 组织环境 组织结构，管 理机制，管理风 格，组织氛围， 薪酬方案，企业 文化等 人力资源现 状素质结构，损 耗与流动，人力 成本，聘用升迁 ，退休等人力政 策，员工价值观 ，员工需求，员 工潜力等 人力资源需求预测 （各类、各级） 人力资源供给预测 （内部、外部） 调查分析 人力资源总体规划 预测供需 各项业务规划 人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施、评估与反馈 制定规划 实施评估 3.1 人力资源需求预测 3.2 人力资源供给预测 3.人力资源规划 基本概念 人力资源需求 一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品 或服务而需要招聘的员工数量和类型。实际上就是企业将来期望获得的一 定数量和质量的劳动力。 人力资源需求的影响因素 宏观层面（企业外部） 微观层面（企业内部） 经济 企业战略 社会、政治、法律 企业经营状况（产品、质量、效率等） 劳动力市场 企业管理水平和组织结构 技术 现有人员素质和流动情况 竞争者 人力资源需求调查 n 组织结构设置、职位设置及其必要性 n 现有员工工作情况、定额及劳动负荷情况； n 未来的生产任务计划，生产因素的可能变动 情况等。 人力资源需求预测方法 定性预测方法 定量预测方法 定性预测方法 1 零基预测法 以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基分析法 的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。 NHR = P + C - T NHR 未来一段时间内需要的人力资源； P 现有的人力资源； C 未来一段时间内需要增减的人力资源； T 由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。 定性预测方法 2 自下而上预测法（管 理者经验预测法 ） 基于推理 每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。 先由组织中的每个层次 从最低层开始 预测其需求，最终汇总 得出人员需求的预测总数。 1. 从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息 汇总成全面的预测； 2. 准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预 测结果进行调整； 3. 将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计 划返回给管理者。 基本步骤 这种方法体现了一种正式的、系统的规划过程，但是这个过 程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。 定性预测方法 2 自下而上预测法（ 管理者经验预测法） 在这个预测过程中， “询问 ”应包括以下估计 n 所需要的新职位； n 需要撤销或不需要进行补充的职位； n 现有职位的变化； n 双重人员配置，预期的加班等； n 预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等） ； n 计划期内工作量波动； n 变化的预算影响（成本）； n 企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。 这种 “询问和发现 ”的预测方法通常能满足一个组织的需要 ，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。 定性预测方法 3 德尔菲法 o 通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。 选择专家 发送调查表 回收调查表 统计调查结 果 统计结果评 价 预测结果 集中 分 散 新一轮调 查 特点 n 匿名性 n 多次反馈 n 收敛性 优点 n 既独立发表意见又能他 人意见的合理内涵，判断 更加可观公正。 缺点 n 时间长 定性预测方法 3 德尔菲法 步骤： （ 1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题 ； （ 2）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论 评价； （ 3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以 匿名形式反馈给各位专家； （ 4）在此基础上，专家进行新一轮的回答； （ 5）重复第 3、 4步，直到专家意见趋于一致； （ 6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案 。 适用于对人力需求的中 长期趋势预测。 定性预测方法 3 德尔菲法 利用德尔菲法进行预测，应注意以下原则 ： n 挑选的专家应该有代表性 n 问题设计应措辞准确，不引起歧义，征询的问题一次不宜 太多，列入征询的问题不应该相互包含。 n 进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专 家的权威性应给予不同的权重 n 提供给专家的信息应该尽可能充分 是一种使用频率很高的主观判断法，对那些缺乏资 料的预测尤为适用。 定性预测方法 4 驱动因素预测法 某些与企业本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决 定人员的配置要求。 n 产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、 完成的项目、交易等） n 所提供服务的变化（速度、质量、数量等） n 客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等） n 新资本投资（设备、技术等） 影响人员需求的因素 这种方法合理应用的前提是驱动因素的影响容易测量，常用 于测定操作人员和事务岗位人员需求，而不是管理、专业或 某些技术岗位的人员需求。 适用条件 定量预测方法 1 人力资源发展趋势 分析预测法 NHR = a1+(b%-c%)T NHR 未来一段时间内需要的人力资源； a 目前已有的人力资源； b% 企业计划平均每年发展的百分比； c% 企业计划人力资源发展与企业发展百分比的差异（ 提高人力资源效率的水平）； T 未来一段时间的年限。 定量预测方法 2 人力资源学习曲线 分析预测法 生产率预测法 进步指数预测法 每个人的效率由于个人的经 验不同会有变化 单位工作时间（小时） 单位的数目 l只有一年推销经验的推销员 需要 1000小时，而有 16年推 销经验的推销员只需 656小时 ，后者效率与前者效率相比 提高了 （ 1000 656） 1000 = 34.4% o 为了扩大方法的适用范围，也就是为了更加符 合现实情况，可以把生产率变化的影响考虑进 公式，从而得到公式： 目前业务量 +计划期业务增长量 目前人均业务量 （ 1+生产增长率 ） 计划期末所需员工数量 = o 某洗衣机生产公司在 2009年的年产量为 10000台 ，基层生产员工为 200人，在 2010年计划增产 500台，估计生产率的增长率为 0.02，假设该公 司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在 2010年该公司至少应招聘多少名基层生产人员 ？ 定量预测方法 3 回归分析法 一元线性回归预测法 通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变 化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。 只有某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系，步骤如下 ： 1. 选择相关变量，找出这个因素与人力资源需求量在 5年 以上的历史数据； 2. 建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程系数； 3. 由一元方程求出目标值所对应的人力资源需求量。 定量预测方法 3 回归分析 法 一元线性回归预测法 例题 某医院要建立一个住院部，需要 预测护 士的需求量，医院聘 请 了一个 专 家 组 ， 对 5个典型医院 进 行了 调查 ， 发现护 士的 需求量与住院部的病床数存在很大的相关性， 5个医院病床数 与 护 士数如右 侧 ， 预测 此医院建立一个 500个床位的住院部需 要多少 护 士？ 被调查医院 病床数 护士人数 甲医院 350 39 乙医院 420 41 丙医院 610 58 丁医院 470 50 戊医院 530 54 Y 所需人数； a 根据其他医院经验数字假定的系数； x 床位数； b 随机变量。 Y = 10.0506+0.08 X 若 x = 500 则 Y = 51（人 ） 定量预测方法 4 趋势外推法 通过对企业过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以 此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体 预测也可以对企业各个部门进行结构性预测。具体步骤： 1. 选择相关变量，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求 ，如销售额、生产率等。 2. 分析相关变量与人力资源需求的关系。如生产量 /人时等。 3. 计算生产率指标。根据以往 5年或 5年以上的生产率指标率，求 出均值。 4. 计算所需人数。用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。 定量预测方法 4 趋势外推法 （例题） 某空调制造公司， 1997-2003年的产量、劳动生产率和员工需 求量如下表： 年份 产量（万台） 劳动生产率（台 /人） 员工需求量（人）1997 20 50 4000 1998 30 55 5455 1999 40 55 7273 2000 60 50 12000 2001 70 60 11667 2002 80 2003 100 根据历史数据算出 1997年至 2001年的平均生产率为？ 台 /人，根据公司产量预测可以预测 2002和 2003年的员 工需求量。 趋势外推法应用的前提条件：企业比较稳定。 一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。 3.1 人力资源需求预测 3.2 人力资源供给预测 3. 人力资源规划 基本概念 人力资源供给预测 企业为了实现其既定的目标，对未来 一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测 。包括组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预 测。 步骤 1. 企业现有人力资源盘点，了解企业员工状况； 2. 分析企业职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3. 向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况； 4. 将（ 2）和（ 3）的内容汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5. 分析影响外部人力资源供给的地域性因素： 企业所在地人力资源整体状况； 企业所在地的有效人力资源供求现状； 企业所在地对人才吸引的程度； 企业薪酬对企业所在地人才吸引程度； 企业能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； 企业本身对人才的吸引程度 基本概念 步骤 6. 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： 全国相关专业的大学毕业生人数及分配情况； 国家在就业方面的法规和政策； 该行业在全国范围的人才供需状况； 全国范围从业人员的薪酬水平和差异 7. 根据（ 5）和（ 6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测 8. 将企业内部和外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预 测。 人力资源供给预测方法 企业内部供给预测方 法 企业外部供给预测方 法 企业内部供给预测技术 1 内部员 工流动可能性矩阵图 n 企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以知道人力资源内部可 能的供应量。 工作级别 终止时间 流出 总量 A B C D E F G H I 起 始 时 间 A 1.00 1.00 B 0.15 0.80 0.50 1.00 C 0.16 0.76 0.04 0.04 1.00 D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00 E 0.85 0.05 0.10 1.00 F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00 G 0.40 0.50 0.03 0.07 1.00 H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 企业内部供给预测技术 2 马尔科夫 预测法 n 马尔科夫链 是一种随机具有无后效性时间序列。 n 通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律 ，由此推测未来人事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩 阵，描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。 步骤 1. 根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表， 计算每一类的每一员工流向另一类或另一级 别的平均概率； 2. 根据每一类员工的每一级别流向其他类或级 别的概率，建立一个人员变动矩阵表； 3. 根据组织年底的人数和（ 2）中人员变动矩阵 表预测第二年组织可供给的人数。 马尔科夫矩阵 A 职位名称 2008年 1月 2011 年 1月 区域经理 分公司经理 经营部经理 业务主管 业务员 离职 区域经理 0.75 0.25 分公司经 理 0.05 0.75 0.05 0.15 经营部经 理 0.042 0.90 0.058 业务主管 0.027 0.73 0.243 业务员 0.028 0.81 0.162 马尔科夫矩阵 B 职位 名称 2011年 期初 人数 2008年 1月 2011 年 1月 区域经理 分公司经 理 经营部经 理 业务主管 业务员 离职 区域经 理 4 3 - - - - 1 分公司 经理 20 1 15 1 - - 3 经营部 经理 96 - 4 86 - - 6 业务主 管 264 - - 7 193 - 64 业务员 1258 - - - 35 1019 204 预计人员内部供给 4 19 94 228 1019 - 外部供给 （外部招聘） 0 1 2 36 239 - 企业内部供给预测技术 3 技术调查法 n技能清单 用来反映员工工作记录和工作能力特征的列表。这些能 力特征包括：培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、 主管的能力评价等。 n 技能清单的用途：晋升人选的确定、管理人员接续计划、对特殊项目 的工作分配、工作调配、培训、薪资奖励计划、职业生涯规划和企业结 构分析等。 企业内部供给预测技术 4 接续 计划法 n用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态。 步骤 1. 确定人力资源规划所涉及的工作职能范围； 2. 确定每个关键职位上的接替人选； 3. 评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求：马上借任、尚须进一步 培训、问题较多 4. 了解接替人选的职业发展需要，并引导将其个人的职业目标与组织目标结 合起来。 继任卡作用 1. 企业工作不会因某个人的离去而受到较大影响； 2. 有利于调动员工积极性； 3. 有助于员工提高水平。 企业内部供给预测技术 4 接续计划法 人力资源接替模型 现有 人员 A 可提 升人员 B 提升 上来 E 提升 上去 D 外部 招聘 C （提升受 阻） 退休 +辞 职 H F G 其中： B = D + H A2 = A1 + C1 + E1 D 1 F 1 G 1 2 下一年度数据； 1 上一年度数 据 企业内部供给预测技术 4 接续计划法 例题 某企业现有岗位人数及变动情况如右 表，问每一层级需要补充多少人？ 现有 退休 下岗 晋升 可提升 高层 10人 2人 2人 中层 80人 10人 5人 2人 5人 基层 200人 30人 20人 10人 20人 基层 20 0 20 10人 退休 +下岗 =50人 中层 80 5 2人 退休 +下岗 =15人 高层 10 退休 +下岗 =4人 基层外部补充 =10+50=60（人 ） 中层外部补充 =2+15-10=7（人 ） 高层外部补充 = 4-2=2（人） 处长 业务副处长 赵 A 1（ 55） 钱 B 2（ 42） 财务副处长 孙 B 1（ 54） 李 C 3（ 50) 人事副处长 赵 A 1(55) 钱 B 2(42) 办公室主任 郑 B 2(44) A:可以晋升 B:需要训练 C:不适合该 职位 1:表现优秀 2:表现良好 3:表现欠佳 企业外部供给预测技术（ 1/2） 企业外部人力资源供给预测主要预测未来几年中外部劳动力 市场的供给情况，它不仅要调查整个国家和组织所在地域的 人力资源供给状况，还要调查同行业或同地区其他企业对人 力资源的需求情况。 n 公民劳动力（ CLF） 由所有 18周岁以上的公民组成 。不包括军人、放弃寻找工作的病残者、在押犯人。 n劳动力储备（ LR） 由十八岁以上，暂时不寻找工作 的公民组成，主要包括在校学生、全职家庭主妇（男士） 以及退休人士。在紧急情况下或适当鼓励下，这些人员会 变成劳动力。 n劳动力参与率（ LRP） 目前劳动力占全部工作年龄 群的百分比。 LPR往往根据不同的群体分别计算。