陕西移动绩效管理体系优化及营销人员激励措施建议方案_高管汇报材料

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 华信惠悦咨询（上海）有限公司 二零零五年十二月 陕西移动通信公司 绩效管理体系优化项目 项目方案整体汇报 2 主要汇报内容 q汇报整体项目进度 q汇报前期对现状的分析诊断工作 q汇报优化方案： 绩效管理方案 营销人员的激励措施 3 陕西移动绩效管理优化项目整体进度 项目准备 和信息收集 现状诊断 绩效管理 体系优化方案 信息收集 步骤 1.3 项目计划 步骤 1.1 战略厘清 步骤 2.2 部门绩效指标体 系建立确认 步骤 3.1 岗位指标体系建 立确认 步骤 3.2 管理层访谈 步骤 2.1 绩效管理 沟通和培训 二、三级管理 层沟通培训 步骤 4.1 员工沟通培训 步骤 4.2 交付和实施 现场实施支持 步骤 6.3 启动会议 步骤 1.2 绩效管理办法确 认 步骤 3.4 营销人员激励方 案设计确认 步骤 3.3 1 2 3 46 试点分公司方案设计及沟通 管理层访谈 步骤 5.1 绩效指标体系 建立 步骤 5.2 理念、操作 培训 步骤 5.3 5 绩效管理体系 诊断 步骤 2.3 人力资源管理 人员培训 步骤 4.3 项目方案汇报 步骤 6.1 交付项目材料 步骤 6.2 4 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 5 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q 现状诊断的工作方法 q 陕西移动绩效管理体系现状诊断 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 q绩效管理优化方案 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 6 我们的工作方法 现状了解和分析 市公司部门经理、 片区经理、客户经 理座谈 （ 3场） 省公司高层访谈 (5个 ) 省公司部门访谈 (18个 ) 市公司高层访谈 (5个 ) 现状信息的收集和 分析 n 我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门、片区经 理和客户经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇 到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法，及绩效指 标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。 项目小组内部讨论 7 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q 现状诊断的工作方法 q 陕西移动绩效管理体系现状诊断 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 q绩效管理优化方案 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 8 陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之一： 管理层的部分绩效管理理念需要调整 绩效管理是重要的、 必须的 绩效管理的职责需要 落实到各个部门和单 位的管理层 日常的绩效监控和指 导是非常重要的，不 能被忽视 管理层的绩效管理 理念现状 解决 方案 通过沟通，向各级管 理层介绍正确的全面 的绩效管理理念 通过推介绩效管理优 化方案，向各级管理 层说明正确的绩效管 理行为 绩效管理就是量化的 绩效指标体系 量化的绩效指标体系 可以取代经理人的管 理 绩效管理与人性化管 理理念相悖 对待不同层级的员工 用不同的绩效管理模 式 正确的 待纠正的 一个企业不能单纯 依靠数字化管理， 这样负面影响会很 大，还需要人性化 的管理 管理全部依靠一套 完整的指标体系， 则管理者本身的价 值就体现不出来了 访谈 意见 摘录 越是一线员工，绩 效管理的精细化程 度应当越高，而越 是高层管理者，越 应当采取模糊管理 的方式 9 陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之二： 绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位 有明确的指标体系和 考核管理办法 公司的指标已经清晰 地分解到各个部门 /直 属单位，在部门 /直属 单位层级形成较为完 整的指标体系；部门 经理 /中心主任明确自 身的职责和绩效指标 要求 试点分公司已经将指 标分解到业务岗位， 形成较为完整的指标 体系 绩效指标设定现状 解决 方案 设计指标分解原则， 辅导部门经理 /中心主 任将部门 /中心指标分 解落实到岗位 设计绩效指标设定流 程，规范指标设定时 考核人与被考核人之 间的双向沟通行为 逐步完善数据统计技 术平台，或者采取抽 查的方式对指标数据 进行抽样统计，避免 好的绩效指标无法使 用的情况 指标共保现象普遍 基层岗位的指标个数繁 多，不能突出考核重点 部门绩效指标没有分解 落实到岗位 由于缺乏必要的数据统 计支持，导致一些指标 无法使用，例如：客户 经理知晓率、集团客户 服务，成为送分指标 缺乏对绩效期望值的事 先沟通和辅导 优点 缺点 10 陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之三： 绩效监控和指导被疏忽了 绩效监控与指导现状 解决 方案 设计绩效监控和指导 流程及记录表格，规 范绩效监控和指导行 为 部分管理者没有把绩 效监控和指导当作日 常管理工作的重要组 成部分 部分管理者会进行不 定期的绩效监控和指 导行为，但并没有把 它规范化、长期化， 更没有把绩效指导当 作绩效激励的重要手 段 缺点 部分管理层意识到绩 效指导的重要 优点 11 陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之四： 绩效考核与评估需要正确和及时的沟通 绩效考核与评估现状 解决 方案 设计绩效评估流程 ，规范评估标准和 绩效结果的沟通行 为 以团结绩效占员工 绩效 40%（其中： 省公司绩效占 20% ；部门绩效占 20% ）的形式体现团队 绩效的作用 为突出团队绩效而采 取的层层相乘的考核 计分方式容易造成不 必要的负激励作用 缺乏严谨的评判标准 使得考核结果的正态 分布出现 “轮流坐庄 ”的 现象 对于员工的绩效结果 缺乏明确的沟通管理 工具，导致员工不理 解考核过程和结果， 挫伤员工积极性，影 响绩效管理效果 缺点 大多数部门和直属单 位，以及试点分公司 建立了员工绩效考核 档案 绩效管理办法中明确 规定绩效考核结果需 要对员工本人沟通 优点 12 陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之五： 绩效结果的应用方式有待多样化 绩效考核结果应用现状 解决 方案 设计多样激励措施 在其他人力资源管 理措施中，加强对 绩效结果的考虑比 重，例如：晋升、 淘汰、培训、年度 调薪 绩效结果主要用于奖 金发放，与其他人力 资源管理制度的结合 有限，绩效激励效果 有限 与绩效结果相结合的 激励措施有限，对塑 造绩效导向的企业文 化的作用有限 缺点 绩效结果与个人奖金 的对应关系明确、联 系紧密，形成了良性 的绩效压力，引起了 各级员工的足够重视 优点 13 陕西移动在实施绩效管理中的误区（ 1/6） 实施误区 建议 u 绩效计划中关键绩效指 标（ KPI）的重要性大 于工作目标（ GS）； KPI比 GS难完成。 u 关键绩效指标的结果是 客观的，工作目标的结 果是主观的。 u 综合部门承担的 KPI和 工作目标都比较容易完 成。 u 绩效计划中， KPI重要还是 GS重要，是与岗位的特性联 系在一起的；对于市场类和 网络类的岗位 KPI权重比较大 ；对于综合管理类岗位 GS权 重比较大；对同一岗位， KPI 与 GS是同等重要的。 u 设立工作目标时，要尽量细 化、量化、具体化、要有结 果的要求。 u 根据公司战略，从长期发展 的角度对综合部门设置相应 的 KPI和工作目标，以确保各 个部门的 KPI和工作目标完成 的难易程度是相当的。 原因 u 这个问题是一个概念问题 。关键绩效指标用来考核 对公司经营业绩指标和战 略举措做直接贡献的工作 的结果；而工作目标使用 来考核岗位重点工作的效 果。 u 工作目标的结果只能主观 考核是因为设立工作目标 不是 ”SMART“的，不够具 体，缺乏衡量标准 。 14 陕西移动在实施绩效管理中的误区（ 2/6） 实施误区 建议 u 绩效管理是配合人 力资源部的工作， 需要人力资源部的 推动。 u 统一公司高级管理层对实施 绩效管理的态度。 u 绩效管理的每一个阶段，公 司的各级管理层必须亲自参 与、身体力行，承担绩效管 理的职责。 u 人力资源部作为专业人员对 各级管理层的绩效管理工作 提供专业支持，但并不是绩 效管理的执行人。 原因 u 公司高级管理层积极参与，身 体力行是任何一项管理改革成 功的必要因素。 u 绩效管理是层层传递的。各级 管理层如何对下属进行绩效管 理很大程度上取决于其直接领 导如何对其进行绩效管理；所 以，一个公司的绩效管理水平 最终取决于高级管理层的改革 力度和各级管理层的执行程度 。 u 绩效管理是一项战略项目，是 保证公司完成战略目标的管理 体系，是每一位公司管理层的 职责所在，不是人力资源部的 工作。 15 陕西移动在实施绩效管理中的误区（ 3/6） 实施误区 建议 u 人力资源部推行的绩效 管理办法是人力资源部 的。部门有自己的绩效 管理办法。如果一定要 推行人力资源部的绩效 管理办法，就把岗位绩 效指标库发给各个岗位 的员工，由员工自己填 写自己的绩效考核评分 表。如果员工有问题， 找人力资源部 /顾问。 u 由部门经理 /直属单位主任亲 自完成绩效指标的设定，并 将设置中的问题归纳总结与 人力资源部 /顾问沟通。 u 肯定管理人员取得的成绩， 允许管理人员保留自己的意 见，但是，需要各级管理人 员严格执行、并向员工推介 公司统一的管理制度。 原因 u 指标设置作为绩效管理的 重要组成步骤，是管理者 必须亲自做的。管理者为 每个岗位设置好指标之后 ，与员工沟通并解答员工 的疑问，而不是让员工自 己给自己设定指标。 u 某些管理人员基于自己的 实践经验总结的绩效管理 方式方法，并取得一定的 良好效果，是应该肯定的 。企业追求的是管理制度 的严肃性，各级管理行为 的统一和整体水平的提高 。 16 企业不同人员在绩效管理中扮演不同的角色 公司高管 设定标准，制定决策， 深度参与并施加影响力 各级经理 切实执行人事 和绩效的管理 人力资源专业人员 支援各级 经理，并提供专业辅导 决策层 执行层 支撑层 17 陕西移动在实施绩效管理中的误区（ 4/6） 实施误区 建议 u 绩效管理系统的建立要 “ 十分完整、一步到位 ”， 指标分解 “百分百科学 ” 。 u 绩效管理需要建立在科 学合理完善的组织结构 、岗位设置的基础之上 。如果组织结构或岗位 设置有问题，就不能设 置绩效指标。以后组织 结构或岗位设置调整了 ，还得重新设置指标， 现在设置指标是在做无 谓的工作。 u 绩效体系实施的初期，最重 要的是让大家接受这种管理 方式，并且接受企业的管理 制度、组织结构、职责分工 等随市场和环境的变化而变 化的规则。 u 基于陕西移动本身的特点， 稳步发展，逐步改善是改革 之道。综合考虑起见，以绩 效管理为入手点进行调整是 整体效益最高的办法。组织 结构和岗位设置的调整可以 安排为下一步的工作。 u 每年都要对公司的绩效的完 成情况进行总结，找出需要 改进的地方，并提出绩效或 其他管理体系的修订意见。 原因 u 绩效管理是一项长久的管 理改革项目，它是与企业 其他的管理体系息息相关 的；同时任何战略、组织 、流程的改变，都会影响 绩效的结果。 u 企业需要随着市场环境的 变化，调整战略、流程、 组织结构、和岗位设置等 等。变化和调整是持续的 ，不是一次调整到位之后 就可以保持不变的。这本 身是企业自我完善自我发 展的过程。所以，企业需 要周期性的对绩效管理系 统进行不断的调整和优化 ，才能使绩效体系能不断 的适应公司和市场的不断 变化。 18 陕西移动在实施绩效管理中的误区（ 5/6） 实施误区 建议 u “绩效管理是十分重要的 ，绩效管理可以解决一 切管理问题 ”。 u 沟通本次绩效管理优化项目 的主要目标：绩效指标的优 化、绩效指导沟通的加强； 向各级员工推介绩效管理的 优化方案；修正大家的期望 。 u 在加强绩效管理的同时，进 一步完善其他管理体系的建 设。 原因 u 绩效管理是企业各项管理 制度的重要组成部分，但 是并不能解决企业的全部 问题。 u 陕西移动的员工普遍对某 些管理制度的改革需求迫 切，对本次绩效管理的优 化寄予过高的期望。 19 薪酬管理 绩效管理 能力模型 培训管理 招聘淘汰 职业发展 。 管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源 在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移 职位管理组织结构和职责分工 业务流程 企业愿景 和战略 在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题， 需要从决定它的前端入手。 20 绩效管理是各项管理制度之一，需要与其他管理制 度结合使用才能实现全方位的闭环管理 约束机制 拉力 推动 力 控制力 压力 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 薪酬激励 战略目标 企业形象 雇主品牌 任职资格 能力模型 规章制度 绩效考核 愿景与核心价值观 企业家精神 经营理念 企业文化 淘汰机制 晋升轮岗 21 陕西移动在实施绩效管理中的误区（ 6/6） 实施误区 建议 u 强制正态分布挫伤了员 工的积极性。 u 大家都干得很辛苦。为 什么一定要让一部分人 得 “中等 ”？ u 正确理解正态分布。正态分 部是为了区别绩效优秀、良 好、中等和欠佳的员工，针 对不同的绩效水平给予不同 的激励、指导、和培训，帮 助员工不断提升自己的绩效 水平、能力和价值。 u 通过绩效指导和沟通，帮助 大家提高绩效水平和工作能 力，而不是强调 “工作辛苦 ”。 原因 u 大家对正态分布的理解不 全面。正态分布是一个群 体的正常状态，请参看后 页的图示。 u 在绩效导向、强调执行力 的企业里， “辛苦 ”与 “高绩 效 ”是没有必然联系的。 工作态度不等于工作结果 。 22 陕西移动是哪一种群体？ A B C D E 10%20%50%20% A B C D E 5% 90% 5% A B C D E 10% 20% 40% 20% 10% 正态分布的 正常群体 需要提高素质 的群体 A B C D E 5% 90% 5% 大锅饭的 群体 ？的群体 23 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q 现状诊断的工作方法 q 陕西移动绩效管理体系现状诊断 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 q绩效管理优化方案 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 24 陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些问 题，有待深入分析和后续解决 建议成立其它 专项小组进行 有针对性的改 进工作，包括 部门和岗位职 责、编制、职 级、流程、三 类员工的薪酬 和激励措施等 部分部门承担的职责与其具备的权利之间不匹配， 影响工作效率 部门权责 三类人员薪酬标准低，激励作用有限 部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之 间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不对称和影 响市场反应速度等问题 业务流程 岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进 行适时的更新和调整 对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通 岗位职级 部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位的 工作质量、效率和稳定性 人员储备 薪酬回报 由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才 流失的潜在危险 职业发展 25 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 26 预期成果 u阐述绩效管理理念，统一管 理者对绩效管理的认识 u汇报优化的绩效管理办法， 帮助管理者推行优化办法 27 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案 q 绩效管理理念 q 绩效管理体系优化方法和基本框架 q 绩效管理体系优化方案 q 绩效管理体系的持续改进 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 28 中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效 开始 职位明确化 薪资 (RMB p.m.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 惠悦职等 薪酬架构设计 薪酬市场化 奖金绩效化 以岗定级，体现差异 夯实基础管理工作 以距离直接创造公司的 收入和效益的远近决定 职级 以级定薪，拉开差距 薪酬结构市场化 薪酬分配合理化 控制人工总成本的不合 理上升 以绩定奖，突出贡献 绩效管理系统化 绩效目标明晰化 绩效指导习惯化 奖金绩效化 沟通长期化 绩效 监控 和指 导 绩效 考核 绩效 结果 应用 绩效 指标 设定 29 绩效管理体系首先是一个沟通工具 实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程：各级管理层 对企业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解 和制度的执行过程中。 公司战略 公司绩效指标 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 部门和员工个人 绩效计划的反馈 企业经营战略 目标的落实 30 绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目标的工 具 绩效管理绩效管理 公司公司 战略战略 组织结构组织结构 岗位职责岗位职责 处室职责处室职责 部门职责部门职责 公司年度公司年度 KPI 处室季度处室季度 KPI 部门年度部门年度 KPI 部门季度部门季度 KPI 岗位岗位 KPI 作业程序作业程序 核心业务核心业务 流程流程 系统流程系统流程 通过规范化的绩效目标设定、 沟通、绩效监控与反馈，改进 和提高管理人员的管理能力和 成效，促进被考核者工作方法 、能力和绩效的提升，最终实 现组织整体工作方法和工作绩 效的提升。 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公 司战略、指引奋斗方向、层层 落实，确保公司战略实现的作 用。 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖 金分配）、人员调整（人员晋 升、降职调职）的依据和日常 精神激励的依据与评判标准。 31 绩效管理是管理体系的重要环节，需要与其他环节 配合共同发挥作用 企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型 组织结构和岗位设置 制度规范 体系业务模式与业务 流程 各级管理层各级管理层 战 略 规 划 与 目 标 实 现 各 项 战 略 目 标 层层计划 检查推进 绩效管理体系培训发展体系 薪酬激励体系招聘选拔体系 32 层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用 陕西移动 战略落实 公司 /部门 指标分解 强化职责 必要指标 陕西移动陕西移动 绩效绩效 指标库指标库 目标牵引目标牵引 压力传递压力传递 职责强化职责强化 33 所以绩效管理将员工目标和公司目标紧密结合，指 导员工的努力方向、监控企业的健康经营，从而建 立一个高效执行的企业文化 对什么样的员工 进行激励，激励 多少，绩效考核 指标提供了客观 的依据 帮助员工确定其工作的重心 是什么，有利于员工专注注 意力，致力于对公司绩效最 有帮助的工作 各级管理者可以利用及 时准确的绩效信息，作 出科学的决策 “强调业绩指向，重视 执行成效 ”，既是绩效 管理的要点，也是企 业文化所注重的核心 价值之一 把公司、部门、团队、岗位的目 标与实现公司战略紧密联系 弘扬高效执行的 企业文化 为激励提供客观 依据 为员工指明工作 努力的方向 实时监控绩效状 况并支持决策 紧密联系岗位、 部门与公司的战 略目标 绩效管理体系的核心作用 34 绩效管理理念总结 u绩效管理是一种系统方法 q 要求经理们 对战略达成共识 q 帮助 经理们在组织中 沟通战略 q 进行业务规划 ,使公司 经营管理目标层层得到落实 q 将 员工的行为 与 公司战略目标 相联系 q 帮助管理层与员工 对工作要求达成共识 ，并明确努力的方向 q 实现企业 整体 绩效水平最优 35 本次陕西移动绩效管理办法的优化点 平衡考核结果占用大量时间 现有方法 单向下达指标 考核为主 以人力资源部为主导 绩效指标没有分解落实到岗位 单一的季度活动 绩效指标分解落实到岗位 各级经理需要通过指标的设置和 评估减少平衡结果的时间 双向沟通指标 指导为主 各级经理人主导，经理与员工 共享责任、共同参与 持续进行的业务对话 优化方法 36 绩效管理的三个载体 绩效管理通过 3个载体实现对员工的导向作用： I.关键绩效指标 即用来衡量评估员工工作绩效表 现的具体量化指标，是对工作结果最直接的衡 量方式。 II.工作目标设定 是由主管领导与员工在绩效计 划时共同商议确定 ,员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 ,考核期结束由主管领导根据所 设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内 的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法。 III.绩效提升和能力发展计划 是 指主管领导和员 工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标 的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继 续提升的计划，并根据此设定能力发展具体实 施方案，跟踪评估能力发展落实情况。 关键 绩效指标 工作目标设定 绩效提升和能力 发展计划 37 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案 q 绩效管理理念 q 绩效管理体系优化方法和基本框架 q 绩效管理体系优化方案 q 绩效管理体系的持续改进 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 38 绩效管理体系优化的方法论 优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行 的。 绩效监控 与指导 绩效考核 与评估 绩效 结果应用 绩效指标 设定 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 39 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案 q 绩效管理理念 q 绩效管理体系优化方法和基本框架 q 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 q 绩效管理体系的持续改进 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 40 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案 q 绩效管理理念 q 绩效管理体系优化方法和基本框架 q 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 q 绩效管理体系的持续改进 q营销人员激励措施建议 q绩效管理的实施误区和建议 41 绩效指标设定的流程图 总经理和 分管领导 考核人 人力资源部 讨论确定 战略举措 共同确定各部门 的绩效指标，并 填写部门经理的 “ 员工绩效考核 评分表 ” 与被考核人一 对一沟通绩效 指标 根据部门指标， 逐级设置下属岗 位的绩效指标， 填写 “ 员工绩效 考核评分表 ” 注 : 1. 本流程中提到的设定绩效指标都包括了 KPI和 GS的设定、目标值以及各指标之间的权重分配； 2. 部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标； 将表格交人力 资源部备查 开始 结束 公司战略及 年度经营业绩 指标 部门经理的 “ 员工绩效考核 评分表 ” 员工的 “ 员工 绩效考核评分 表 ” 42 集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下 分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由 部门和岗位的重要工作内容形成 绩效指标设计的主要思路是 将 集团下达的经营绩效指标 结合 省公司自身的战 略举措 以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而 部门 的 重要工作和岗位 的 重要工作构成 部门和岗位的工作目标。 岗位 关键绩效指标 部门 关键绩效指标 岗位绩效考核评分表 集团公司 指标分解 省公司 战略举措 部门重要工 作 /职责 确定 部门工作目标 岗位工作目标 分解 岗位重要工 作 /职责 43 绩效指标的制定需要公司全员参与，员工与上级经 理是指标制定的主体 组织者 考核者 被考核 者 征询、技术指导 提交结果 设立计划 沟通反馈 监督者 监督 反馈 反馈 征询 反馈 征询 u 在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者：人力资源部 考核者：各部门 /中心的各级管理人员，并且是直接上级 被考核者：各部门 /中心的员工，并且是直接下级 监督者：考核者的直接上级 44 上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责 上级经理 u 分解 KPI，设定工作目标 u 安排并协调绩效计划沟通会议 u 记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件 u 保证员工的积极参与，发挥员工的主动性 u 沟通公司的总体目标与价值导向 u 明确员工的职责与目标 u 与员工共同探讨，达成一致 员工 u 在沟通会议开始之前，上级经理设置给自己的指标进行充分考虑 u 积极参与绩效沟通（ 不参与绩效指标的制定 ） u 审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出 建设性意见 u 总结自己对绩效目标的认识 45 绩效指标值的设定方式 关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照标 准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。 KPI设置目标值、挑战值和争创值。但是，不是每个 KPI都需要设置争创值。 关键业绩指标 线性扣分 1. 2. 3. 4. 5. 60分 100分 线性加分 120分 挑战值 争创值目标值 关键业绩指标 线性扣分 1. 2. 3. 80分 100分 挑战值目标值 集团下达 的指标 陕西移动各部门 / 中心 /岗位的指标 46 在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估，具 体档位数值及其含义如下： GS得分强制固定为 60分、 80分、 100分、 120分和 140分 5档，不同档位之间不存在中间分 数（如 70分， 95分等） 工作目标的评分标准 采用五档固定值的方法 GS 得分 具体含义 60 远低于工作目标的期望，影响部 门或他人绩效 80 未完成或部分未完成工作目标 100 完成工作目标，达到主管领导的 预期或要求 120 工作目标完成情况高于期望 140 工作目标完成情况高于期望，且 对部门或他人的绩效也产生支 持帮助作用 47 关键绩效指标和工作目标的比重设置 1. KPI与工作目标各自所占的比重： q市场部、网络部、客服、数据、发展计划和直属单位的 KPI比重占 70； GS占 30 （直属单位内部三级经理的 KPI占 60%， GS占 40%；基层员工 KPI占 50%； GS占 50% ） q其他各个部门的 KPI比重占 40%；工作目标占 60%（承担内部客户满意度指标） 2. 各项指标的权重设置原则： q每一项指标的权重一般不要小于 5，以 5递增，最高不超过 30的权重； q一些典型的通用指标，如 “部门费用控制率、部门员工平均培训时间 ”等，在各部门 所占的权重应保持统一，以体现一致性； q岗位 KPI与 GS的数量各不超过 5个； 绩效指标 得分 权重 关键绩效指标 KPI 1 xx % 70（市场、网络、客服、设计、发 展计划和直属单位） 40（其他部门） KPI 2 xx % KPI 3 xx % 工作目标 GS 1 xx % 30（市场、网络、客服、设计、发 展计划和直属单位） 60（其他部门） GS 2 xx % GS 3 xx % 总计 100% 48 共保指标的处理原则 1. 由对共保指标承担主要职责的部门单独承担该指标。 2. 由上述主要责任部门根据完成指标所需要的配合工作，对相关配合部门设 计衡量其配合程度的指标。这个指标必须不同于共保指标，其权重建议为 5% 。 指标：坏帐率 比重： 30 指标：当月话费回收率 比重： 5 指标： 欠费自动停机准确率 比重： 5 现在 未来 49 以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响 q公司绩效得分和部门绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分 需要对不同得分进行加权计算。 q对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门经理和直属单位主任作为部门管理者承担 ，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。 q对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决 。 q对于直属单位下设科室，不同科室之间的职责相对独立，建议对于直属单位的员工可以按省 公司绩效得分：中心绩效得分：科室绩效得分：个人绩效得分 10%:15%:15%:60%的比例， 计算个人绩效总得分 岗位 公司 绩 效 得分 部门 绩 效 得分 个人 绩 效 得分 个人 绩 效 总 计 得 分 部门经理和 直属单位 主任 50% 50% - 100% 部门其他员工 20% 20% 60% 100% 即： q部门经理和直属单位主任个人绩效总分省公司绩效得分 50%+部门绩效得分 50% q其他部门员工个人绩效总分所属部门经理个人绩效总分 40%+个人绩效得分 60% 50 二三级经理根据上述原则，参考顾问提供的岗位绩 效指标库，优化了现有的指标体系，将绩效指标分 解落实到了岗位 绩效指标 设置 原则 部门 /中心 /科室 工作规划 岗位绩效指标库 员工绩效 考核 评分表 已完成： q数据部、计费中心、 人力资源部、审计、 党群、网维中心传输 室、网优中心各科室 、物资供应中心的 77 个岗位 待完成： q各个部门经理 /中心 主任的绩效指标设置 q各个部门 /中心 /科室 内部的其他岗位的绩 效指标设置（其中有 186个岗位基本完成） 多轮沟通 。 二三级经理沟通（近 30 人次） 二三 级经 理优 化指 标对二三 级经理 逐个辅 导 二三级经 理优化指 标 对二 三级 经理 逐个 辅导 51 绩效指标分解落实到岗位举例数据部岗位 数据部经理 数据部经理 移动梦网高级项目经理 经营分析 营销策划及宣传 数据部副经理 GPRS 、 3G 业务管理 数据部副经理 移动梦网高级项目经理 主任工程师 CMNET 业务管理 增值业务管理 新业务收入比重 新业务发展指标 使用新业务的客户满意度 新业务收入占比 短信收入完成率 WAP收入完成率 集团客户信息化完成情况 新业务投诉率 短信业务收入 点对点 MO流量 彩信用户数 梦网收入 梦网 SP投诉次数 集团客户业务管理 集团客户业务管理 彩铃业务收入 彩铃用户数 大客户满意度 集团客户行业信息化 解决方案收入占收入比重 行业客户信息化解决方案 个数占集团客户数量比重 52 绩效指标分解落实到岗位举例网维中心岗位 网维中心主任 传输室副主任 传输设备维护 本地网电路工程师 传输室主任 维护班班长 基站故障处理及时率 所辖基站故障处理及时率（传输） 所辖基站电路可用率（传输） 基站电路可用率（传输） 基站电路可用率 基站故障回单及时、准确率 中继电路可用率 每万用户投诉率 (传输 ) 基站故障处理及时率（传输） 基站故障回单及时、准确率 中继电路可用率 基站电路可用率（传输） 基站故障处理及时率（传输） 基站故障维护班给监控班回单的及时、准确率 中继电路可用率 维护班班长 传输室副主任 所辖基站故障维护班给监控班回单的及时、准确率 所辖中继电路未及时处理的次数 所辖中继电路可用率 所辖本地网系统重大障碍次数 每万用户投诉率 (传输 ) 传输室主任 传输设备维护 本地网电路工程师 动力室主任 工程室主任 设维室主任 主任工程师副主任 每万用户投诉率 (传输 ) 每万用户投诉率 (传输 ) 53 绩效指标分解落实到岗位举例分公司营销人员 分部 /郊县经理 片区经理 客户经理 关键绩效指标 运营收入 收入费用率 收入市场份额 新业务指标 净增用户数 通话用户净增份额 中高端客户保有率 客户服务质量 关键绩效指标 净增用户数 通话市场占有率 净增通话用户市场份额 新业务指标 客户服务质量 关键绩效指标 发展用户数 离网数 客户争取工作 新业务指标 客户服务质量 分公司经理 关键绩效指标 运营收入 净利润 收入市场份额 新业务指标 净增客户 通话用户净增份额 ARPU 收入忙时比 一分钟价值 客户服务质量 说明： 以下 KPI建立在现有对分公司的指标基础之上 原分部经理不再承担 “话费回收率 ”指标，由于话费回收由清欠公司负责，分部只需要确保客户资料的真实准确和预 存工作，属于正常的工作职责，可以酌情设置相应的工作目标，并在各级经理养成良好的工作习惯后取消考核 原分部经理承担的 “离网率 ”与 “净增用户数 ”合并为 “净增用户数 ” 原分部经理不再承担 “ARPU”指标，由于对资费政策的决定权不在分部；如果某些郊县有决定权，则需要承担该郊 县的 ARPU指标 片区经理和客户经理不再承担 “客户经理知晓率 ”指标 片区经理不再承担 “大客户系统登陆情况 ”、 “营业厅现场服务 ”、 “用户关怀工作 ”指标 新业务指标，和客户服务质量指标需要根据不同考核周期的工作重点进一步明确考核的具体事项 54 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案 q 绩效管理理念 q 绩效管理体系优化方法和基本框架 q 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 q 绩效管理体系的持续改进 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 55 绩效监控和指导的流程图 考核人 总经理和 分管领导 与被考核人进 行绩效面谈、 监控和指导 收集数据填写 绩效监控表 初步分析绩效指标 的达成状况与原因 ，并制定改进方案 ，填写绩效监控表 或绩效指导记录表 向主管领导汇 报 总经理和分管 领导审批绩效 改进方案 是否需要修 订绩效指标 或目标值？ 总经理和分管 领导修改绩效 指标或目标值 并备案 否 是 开始 结束 绩效监控记 录表 实际值与目 标值差异较 大？ 否 是 56 绩效监控工具绩效监控记录表 绩效监控需要使用简便的表格作为记录工具，记录每个阶段各个部门 /直属单 位 /岗位绩效指标的达成状况，同时为考核期末的绩效评估采集依据。 警示灯可以比较形象地表示该绩效指标在这个阶段的达成状况，如果该绩效指标达成 或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则 为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多 的关注。 对出现黄灯和红灯的绩效指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改 善举措；在整体季度绩效指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订季度 的绩效监控报告。 绩效指标 阶段 目 标 值 阶段 实 际 值 偏差 比 例 警示灯 原因分析 改进方案 绿灯 黄灯 红灯 绩效监控 记录表 57 绩效指导记录工具绩效指导记录表 v每次绩效指导需要有明确的议题 ； v需要记录绩效指导发生的背景或 关键事件：如被指导人存在的困惑 、关键要提高的工作事项等； v记录指导中的要点：如被指导人 的想法以及指导人提供的反馈意见 ； v记录双方达成的行动计划以及所 需的资源要求； v该季度绩效指导的累积可以成为 员工绩效考核时的重要参考之一。 管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因 此应主动及时地提供绩效指导。同时，绩效指导记录工具也有助于推动管理人员 执行该项职责。 绩效 指导记录表 绩效 指导 议题 关键事件 / 指导要点记 录 行动计划及 所需资源 58 绩效指导是绩效管理过程的关键成功要素 u绩效管理的成功要素是对员工进行日常的绩效指导，帮助他们达到或超越 自己的绩效目标； u整个过程中需要不断关注、强化和指导，以达到目标的绩效成绩。 日常工作 经理关注员工的绩效并给予实时的指导和反馈 59 管理者应着重加强其激励、指导和评估的角色定位 管理者 策划 实施 评估 激励 协调 预测 指导 组织 60 良好的绩效指导和监控习惯 持续的适时的 用具体的示例、 2 3个建议 清晰和连续性的结果要求 考虑一些可能的反应 通过交流澄清问题 检查并纠正偏见 考虑员工的理解 解释长期的后果与影响 填写员工绩效考核平分表、能力发展计 划 仅在固定时间进行 毫无根据的胡乱推理 使用含糊的语言 忽略或压制员工的见解 简单的责备 猜测员工理解程度 坐视问题激化 可取的指导行为 不可取的指导行为 良好指导的问题如 “ 对于你在 X项目中的工作 ,你准备如何完成 ?” “ 如果你可以重新再做一遍，有那些部门你觉得可以改进的？ “ “ 我怎么才能帮助你 ?” 61 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案 q 绩效管理理念 q 绩效管理体系优化方法和基本框架 q 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 q 绩效管理体系的持续改进 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 62 绩效考核和评估流程图 人力资源部 考核人 考核人的直 接上级 公布绩效考核 制度、辅导及 监控进度 对被考核人进 行评估，填写 相应的绩效考 核评分表 与被考核人沟 通绩效结果和 未来发展建议 双方签 字认可 考核结 果？ 否 是 听取考核双方 的申述理由， 确定仲裁结果 员工绩效考核 评分表 结束 将绩效考核结 果用于发放绩 效工资 被考核人 收集绩效相 关数据 开始 被考核人自评 63 q 不要忽略绩效监控和指导的信息 收集和记录工作 q 全面系统地衡量员工的表现，减 少个人偏好带来的误差 平均趋势给每个人非常相近的评价 晕轮效应某个人在某一方面表现得好 就认为他在其他方面也表现 得好 类似误差宽容与自己见解、性格相同 的人 近期效应只考虑近期的表现 盲点效应没有观察到员工全面的表现 友朋效应给与自己关系好的员工评价 高 绩效评估中应该避免的陷阱 常见的陷阱 如何避免 在进行绩效评估的过程中，由于传统管理文化和意识的影响，下列陷阱往往 存在于绩效评估中。 绩效评估 的目标： 没有 惊讶 64 绩效评估的重点不仅在于考核指标的完成情况，同 时要对员工未来的能力发展和绩效水平的提高制定 行动计划 对于每个指标根据实际值以及预 先设定的绩效衡量标准来计算得 分； 各项指标的得分乘以他们各自的 权重再加总就得出该员工绩效得 分； 计算得分之后需要仔细分析绩效 目标与实际值差异的原因，如可 能是市场 /行业环境的问题，可能 是能力上的原因，也可能是其他 原因； 在分析了差异的原因之后，需制 订下一步改善 /提高的行动计划； 关键绩效指标 (KPI) 项 具体指标 评分标准 数据来源 门槛值 目标值 权重 实际指标值 得分 备注 /评语 1 2 工作目标 (GS) 项 具体指标 评分标准 数据来源 权重 完成情况 得分 备注 /评语 1 2 加分 /扣分 /否决指标 项 具体指标 评分标准 数据来源 权重 完成情况 得分 备注 /评语 1 2 自我评价 经理综合评价、未来发展建议和发展行动计划 签名 被评人签名 考评人签名 上级经理签名 人力资源部签名 员工绩效考核评分表（示例） 65 沟通是关键的绩效管理技巧 员工的发展如果离开随时随地的反馈和沟通 就仿佛 “在黑暗中单独行走 ” 为什么沟通非常 重要 ? 公众舞台 盲区 未发挥 未知 自我认知 自我未知 他人认知 他人未知 66 目录 q绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案 q 绩效管理理念 q 绩效管理体系优化方法和基本框架 q 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 q 绩效管理体系的持续改进 q营销人员激励措施建议 q实施绩效管理优化方案的建议 67 考核结果的应用是多领域的 让员工把 注意力放 在重要事 情上 激励员工 发挥其最 大潜力 考核 结果 调薪 绩效工资 培训发展 晋升与淘汰 种类 制订依据 个人绩效 员工薪资 在带宽中位置 个人绩效 部门绩效 公司绩效 员工能力与 职位能力对比 员工能力 绩效水平 对员工担负特定职责的综合表现给 予的稳定回报，体现其市场价值 发放给个人绩效的优良者，对于 个人绩效普通者也会给以一定绩效工资 ，但与优良者有显著差距，而绩效落后 者则没有绩效工资 绩效工资的多少必须结合公司整 体绩效的达成状况，在整体绩效不佳时 可以停发此部分工资，但必须与员工明 确沟通 对能力评估得出的不足部分和员 工发展要求选择相关培训模块或发展机 会 根据员工能力、绩效水平和工作 需要确定具体的人员升降 解释 u 员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。 68 考核结果应用之一绩效工资 1. 根据公司、部门和员工的绩效得分加权算出部门经理和部门员工的绩效总得分 q 绩效总得分的计算方法： 部门经理 /直属单位主任绩效总得分本部门 /中心绩效得分 50%+省公司绩效得分 50% 部门员工个人绩效总得分个人绩效得分 60%部门绩效得分 20%公司绩效得分 20% 中心员工个人绩效总得分个人绩效得分 60%科室绩效得分 15%中心绩效得分 15%公 司绩效得分 10% 2. 遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级 q 正态分布原则和方式与现状相同 绩 效 等 级 部门考核分数 100 90 分 90 75 分 75 分以下 个人绩效等级 优秀 良好 中等 优秀 良好 中等 优秀 良好 中等 比例 15 60 25 10 60 30 5 55 40 69 考核结果应用之一绩效工资（续） 3. 根据个人绩效等级和员工职位等级得出个人绩效工资比例。 岗位职级 绩效等级对应绩效工资占职级工资比例 欠佳 中等 良好 优秀 1 3 0 25 35 40 4 5 0 30 40 45 6 8 0 35 45 50 9 11 0 40 50 55 12 16 0 45 55% 60 4. 计算员工个人绩效工资（有待人力资源部对人工成本进行测算后再确定） 员工绩效工资 岗位职级工资月标准 考核期出勤月数 (个人绩效等级对应比例 60%+部门绩效等级对应比例 40%) 70 考核结果应用之二 调薪 注 ：具体调薪系数将根据公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经营状况最终决策 v根据年终员工绩效等级，处于薪值 区间不同位置的员工获得不同的调薪 幅度 v在薪值区间位置相同的员工，年终 绩效水平为最佳的员工应获得最高的 加薪幅度 v公司整体调薪的幅度需结合公司的 薪酬策略，并参考市场的调薪幅度， 如左图中的 8 v年终绩效结果为不佳的员工将酌情 降薪 员工的调薪幅度将依据个人绩效等级、薪值区间位置和公司薪酬策略（市场调薪 幅度）而定 年度调薪表示例 绩效等级 薪值区间位置 优 秀 良 好 中 等 欠 佳 高于上限 6% 4% 2% -6% 上四分之一区 8% 6% 4% -4% 中上四分之一区 10% 8% 6% -2% 中下四分之一区