非人力资源经理的人力资源管理-67p

1 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 真知灼见 2 n 人力资源是企业的战略性资源 n 人力资源是创造利润的主要来源 n 最好的、最优秀的人才是免费的 n 知识经济时代是一个人才主权的时代，也 是一个赢家通吃的时代 n 知识型员工和职业企业管理者成为企业创 造价值的主导要素，具有剩余价值的索取 权 树立正确的人力资源观念 3 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 杰出企业 4 人力资源管理发展的演进 5 现代人力资源管理与企业可持续发展的 关系 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 6 可持续发展的现实依据 市场与客户 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质员工满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 7 目标 树立正确的 HR管理理念 了解部门 HR管理的责任和义务 学习 HR管理的专业技巧 提高管理绩效 8 现代有效经理人的特征 具备远大的目光； 知道如何吸引、开发人才； 良好的沟通能力； (EQ) 给下属创造发挥才干的机会； 开拓下属思路，提出建设性的意见； 帮助别人通过个人努力赢得自信； 给员工良好的职业发展机会； 周围有好的顾问 9 什么是管理 ？ 管理者应该管什么？ 结论： 1、人力资源管理是每一个管理人员的必修课 ，掌握人力资源开发与管理的知识和技能是 成为优秀管理者的基础。 2、人力资源开发与管理是一门专业性很强的 学科，必须要经过系统的学习和不断的实践 才能够掌握。 10 人力资源管理课题 HR部门和其他职能部门 HR管理的 职责和分工 部门的人力资源规划 部门工作分析和岗位设置 如何管理绩效 如何进行薪酬管理 11 人力资源管理课 题 如何甄选和留住人才 如何指导和培训下属 如何领导和激励下属 如何辅导下属 如何授权管理 12 一、 HR和其他职能部门的 HR管理 n 招募与甄选 n 培训与开发 n 绩效管理 n 薪酬管理 n 劳资关系 n 岗位分析与定编管理 讨论： 问：人力资源管理就真 的只是人力资源部的事情 ？ 人力资源管理： 公司高层做什么？ 人力资源部做什么？ 直线和职能部门经理 做什么？ 员工做什么？ 13 各部门主管共同分担责任 HR 60% HR 20% HR 50% HR30% 未来 /策略性导向 例常 /营运性导向 员工人事系统 /流程 自动化 /外包 20% 直线主管 20% 直线主管 60% 员工 20% 直线主管 40% 员工 30%高层企业主管 50% 变革推动者 员工关怀者 策略伙伴 服务提供者 14 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任 15 部门经理与人力资源部门的工作 q开展招聘活动，扩大应聘人员队 伍 q进行初步筛选并将合格的候选人 推荐给部门主管 q甄选过程的组织协调工作 q甄选技术的开发 q说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 p测试应聘人员的专业知识和岗位技能 q面试应聘人员并作出录用决策 招聘与录用 q汇总并协调各部门的人力资源计划 q制定企业的人力资源总体计划 q了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划 人力资源计 划 q工作分析的组织协调 q根据部门主管提供的信息写出工作 说明 q对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为工作分析人员提供帮助 q协助员工进行分析调查 工作分析 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 16 部门经理与人力资源部门的工作 q实施工作评估程序，决定每项工作在 公司的相对价值 q开展薪资调查，了解同样或近似的职 位在其它公司的工资水平 q在工资计划方面向一线经理提出建议 q开发福利，服务项目，并跟一线经理 协商 q向人力资源部门提供各项工作性质及相 对价值方面等各类信息，作为薪酬决策 的基础 q做好部门内部薪酬分配的公平性和激励 性 q决定给下属奖励的方式和数量 q决定公司要提供给员工的福利和服务 薪酬 管理 q准备培训材料和定向文件、组织培训 并对培训效果进行评估 q根据公司既定的未来需要就管理人员 的发展计划向总经理提出建议 q培训与规划相关制度体系的建设并监 督实施 q根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训 q为新的业务的开展评估、推荐管理人员 q进行领导和授权，建立高效的工作团队 培训 与 发展 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 17 部门经理与人力资源部门的工作 q开发确保员工能受到公平对待的程序并对一 线经理进行培训，使他们掌握这一程序 q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防 护装置等安全设备的设计提出建议 q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就 事故预防提出意见并向 “ 职业安全与健康管 理 ” 组织提交必要的报表 q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方 面受到公平对待 q持续不断地指导员工养成并坚持安全工 作习惯 q发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工 保险 与 安全 q分析导致员工不满的深层原因 q对一线经理进行培训，帮助他们了解和 理解劳动合同条款及法规方面易犯的错 误 q在任何处理员工投诉方面向一线经理提 出建议，帮助有关各方面就投诉问题达 成最终协议 q向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及 下行沟通 q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 健康的劳动关系 q坚持贯彻劳动合同的各项条款 q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和 有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述 情况进行调查后作出 q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持 员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能 了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满 劳 动 关 系 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 18 二、人力资源规划 人力资源部与各部门经理的职责划分： 人力资源部： u 汇总并协调各部门的人力资源规划 u 制定企业的人力资源总体规划 各部门： u 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出 本部门的人力资源计划 19 人力资源规划的主要内容规 划 项 目 主要内容 预 算内容 总 体 规 划 人力 资 源管理的 总 体目 标 和配套政策 预 算 总额 配 备计 划 中、 长 期内不同 职务 、部 门 或工作 类 型的人 员 的分布状况 人 员总 体 规 模 变 化而 引起的 费 用 变 化 退休解聘 计 划 因各种原因离 职 的人 员 情况及其所在 岗 位情况 安置 费 补 充 计 划 需要 补 充人 员 的 岗 位、数量和任 职资 格， 获 取 人 员 的途径 招聘、 选 拔 费 用 使用 计 划 人 员 晋升政策、晋升 时间 ； 轮换 工作的 岗 位情 况、人 员 情况、 轮换时间 职 位 变 化引起的薪酬 福利等支出的 变 化 培 训 开 发计 划 培 训 的 对 象、目的、内容、 时间 、地点、教 员 培 训总 投入 职业计 划 骨干人 员 的使用和培养方案 （含以上 项 ） 绩 效 计 划 个人和部 门 的 绩 效 标 准、衡量方法， 实现绩 效 目 标 的措施 薪酬福利 计 划 薪酬 结 构、工 资总额 、工 资 关系、福利 项 目以 及 绩 效与薪酬的 对应 关系等 薪酬福利的 变动额 劳动 关系 计 划 减少和 预 防 劳动 争 议 ，改 进 的 劳动 关系的目 标 和措施 诉讼费 用及可能的 赔 偿 20 人力资源需求预测的典型 方法 1、回归分析法。就是根据企业的历史数据和战略目标，确定 企业在未来一定时期内的人员需求数量。 例如：企业 2008年的产量是 80万吨，员工数量是 160人， 2009年计划产量是 100万吨， 2009年需要增加员工多少人？ 2、比率分析法。是以企业中两种因素的比率为依据确定人员 需求。 例如：按企业内炊事员与就餐人员的比率来确定炊事员的人 数。 销售额与业务人员之间的比例关系等。 3、预算控制法。预算控制法是西方企业流行使用的方法，它 通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门或岗位 的具体人数做硬性的规定。 例如： 2009年销售系统的人工成本是 100万元，部门可以根 据人工成本预算自行确定所需要的销售人员。 21 人力资源需求预测的典型 方法 4、标杆对照法。就是根据行业或标杆企业的标杆值，结合企 业特性、作业流程、效率、业务量、人员素质综合考虑确定 人员需求。 例如：电视机分销企业，行业平均值是每年 0.3万台 /1人，公司 现状是 0.3万台 /1.4人，随着员工技能的提高和信息技术的应 用，员工的效率将提高 12%，计划 2009销售电视机 120万台 ，根据标杆对照法计算人员需求： 按照行业标杆值人力预计： 120万台 0.3万台 =400人 按公司现状人力预计： 400人 1.4=560人 因员工效率提高 12%而调整公司人力预计： 560人 1.12=500人 5、管理者经验法（自下而上预测法）。就是企业各级管理人 员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。具 体方法是，先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在 未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量 ，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层决策。该方 法主要用于短期预测。 22 人力资源需求预测的典型方法 6、工作研究预测法。就是通过工作研究（包括动作研究和时 间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳 动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的人员需 求。 动作研究：是过程研究和操作研究的细化，其目的是探讨动作 的效能、作业姿势、工作地布置及工具排列，可以寻求操作 的高效率和省力化。 时间研究：是对实际完成工作所需要时间进行测量和预测，他 是工作研究的一项基本技术和主要内容。 例如：纺织企业的接头、落纱等都有规范的动作和时间。 7、驱动因素预测法。直接运用驱动因素的变化来进行人力资 源需求的预测，确定人员配置需求。影响人员需求的因素包 括： 数量方面的变化（销售收入、生产或销售数量、完成项目、 交易） 所提供服务的变化（数量、质量、速度等） 客户关系的变化（规模、时间长短） 新资本投资（投资新产品、项目、设备、技术等） 23 人力资源供给预测 内部人力资源供给预测： 1、马尔可夫分析法。就是找出过去人事变动的规律，以此来 推测未来的人事变动趋势。现举例说明： 第一步、编制人员变动矩阵表。选一段时期内（一般 5-10年） 在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比。 岗 位 人 员调动 的概率 高 层 管理人 员 中 层 管理人 员 基 层 管理人 员 普通 员 工 离 职 高 层 管理人 员 0.80 0.20 中 层 管理人 员 0.10 0.70 0.20 基 层 管理人 员 0.05 0.80 0.05 0.10 普通 员 工 0.01 0.79 0.20 24 人力资源供给预测 第二步、预测未来的人员变动情况。将计划初期每一种工作的 人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相 加，即可得到企业未来的净供给量。 岗 位 初期人数 高 层 管理 人 员 中 层 管理人 员 基 层 管理人 员 普通 员 工 离 职 高 层 管 理人 员 10 8 2 中 层 管 理人 员 40 4 28 8 基 层 管 理人 员 100 5 80 5 10 普通 员 工 1600 16 1264 320 预计 人 员 供 给 量 12 33 96 1269 340 25 人力资源供给预测 2、企业外部人力资源供给预测。从长期来看，任何企业都必 须面对招聘和录用新员工的问题，所以就要对企业外部人力 资源供给情况进行预测。 企业外部人力供给的来源主要包括：各类学校毕业生、失业人 员、专业退伍军人、其它单位流出的人员等。 企业在预测外部人力供给时，主要考虑的因素。 竞争对手：竞争对手的业务发展状况、薪酬水平、工作条件、 吸引人才方面采取的措施等； 公司地理位置决定的：交通条件、生活环境、子女就学条件、 地方经济水平； 宏观层面：人口因素、劳动力结构、经济发展状况、失业率、 教育水平； 法律规定：工作时间、最低工资、劳动合同等方面的规定。 主要的预测方法：可以对各类学校毕业生人数进行调查、收集 各人力资源市场和劳动中介发布的劳动力供求信息、社会调 查。 26 人力资源规划的制定程序 一般说来，企业人力资源规划的编制要经过七个步骤： 对人力资源计划的审核与评估 明确企业战略与经营计划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体计划 27 部门的人力资源规划 供求预测 确立 HR的目标。如：员 工发展目标、人力成本 、劳动效率等。 拟定招聘、培训、提升 、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估 28 三、工作分析和岗位设置 岗位分析在人力资源管理中的作用 工作设计与 生产力提高 岗位 分析 人力资源 规划 绩效评估 人力资源开发 与培训 招聘、甄选、 录用组织机构 设计 激励 职业生涯设计 与职业管理 薪酬设计与 薪酬管理 29 工作分析的内容和流程 工作职责 工作内容 工作条件工作关系工作职权 工作说明 任职资格 调查分析 岗位说明书 基本资格 工作经验 特殊要求任职培训工作技能 招聘 培训 绩效评估 薪酬设计 职业发展规划 工作分析 人力资源管理主要职能 30 三、工作分析和岗位设置 职务信息提取方法 工作实践 关键事件 观察 座谈 问卷 填写清单 31 三、工作分析和岗位设置 职务说明书 基本资料 工作描述 任职资格 工作环境 32 四、如何管理绩效 绩效管理：绩效管理： 就是制定、评价及改进员工在本职工作岗就是制定、评价及改进员工在本职工作岗 位上的工作行为及工作成果的管理过程。位上的工作行为及工作成果的管理过程。 绩效考核：绩效考核： 根据企业制定的绩效考核制度和办法，对根据企业制定的绩效考核制度和办法，对 员工的工作成果和效果进行评价。员工的工作成果和效果进行评价。 33 四、如何管理绩效 绩效管理的内容 1、制定绩效计划。即明确界定每个工作岗位职责权限、工作内、制定绩效计划。即明确界定每个工作岗位职责权限、工作内 容、工作标准及工作应该产出的结果。这是绩效管理的基础，容、工作标准及工作应该产出的结果。这是绩效管理的基础， 这方面的内容将在讲述人力资源规划及工作分析和岗位设计时这方面的内容将在讲述人力资源规划及工作分析和岗位设计时 介绍。介绍。 2、执行绩效计划。要加强绩效计划的实行、指导、检查、控制、执行绩效计划。要加强绩效计划的实行、指导、检查、控制 和记录。和记录。 3、绩效考核。根据企业制定的绩效考核制度和办法，对员工的、绩效考核。根据企业制定的绩效考核制度和办法，对员工的 工作成果和效果进行评价。工作成果和效果进行评价。 4、反馈和改进绩效。就是管理者将考核的结果与员工进行沟通、反馈和改进绩效。就是管理者将考核的结果与员工进行沟通 ，并且指导员工制定出保持及改进绩效的步骤和措施，从而最，并且指导员工制定出保持及改进绩效的步骤和措施，从而最 终提高绩效。这是绩效管理的根本目的，也就说绩效管理是一终提高绩效。这是绩效管理的根本目的，也就说绩效管理是一 种目标修正和绩效提升的工具，而不能仅仅把它当成一种分钱种目标修正和绩效提升的工具，而不能仅仅把它当成一种分钱 的工具。的工具。 34 四、如何管理绩效 绩效计划： 订立目标和发展计划 绩效实施和管理： 观察、记录和反馈 绩效考评： 评估员工的业绩 绩效反馈面谈： 讨论总结评估结果 评估结果使用： 员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、 人事变动 绩效管理系统流程 35 绩效考核中 HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督实施和评价该系统 的有效性 参与规划员工发展 考评结果的运用 直线经理 设定绩效目标 给下属提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈 四、如何管理绩效 36 四、如何管理绩效 持续的绩效沟通 工作表现的记录 评估总结员工的绩效 订立绩效计划 /改进计划 订立员工个人职业发展计划 绩效管理 经理的重任 37 四、如何管理绩效 组织使命 组织发展战略 组织的目标 业务部门的目标 每个职位的责任 资金 人员 技术 信息 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效 组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理 38 四、如何管理绩效 薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人才 改进绩效 联系个人与组织目标 绩效管理的目的绩效管理的目的 39 四、如何管理绩效 绩效目标的原则： SMART S:Specific 具体的 M:Measurable 可衡量的 A:Attainable 可实现的 R:Result Oriented 现实有意义的 T:Time Bound 有时间限制的 40 四、如何管理绩效 绩效考核的三种理论假设 1、能力导向的理论假设：与企业价值观一致性强的 员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益 的行为，从而导致良好的绩效结果。 2、行为导向的理论假设：绩效结果是员工在行为上 努力和外部环境因素共同影响的产物，由于外部环 境很难去人为的影响，因此，如果忽略外部环境因 素，好的行为必然导致好的绩效结果。 3、结果导向的理论假设：企业要实现自己的组织目 标，因此，我们对员工的考核理应去关注结果。 41 考评内容 考 核 标 准 得分 工作积极性 (30%) 5级：持续的工作积极、努力，并以此带动其他人的工作。 21-30 4级：以热情和努力投入自己的工作； 16-20 3级：能够以较高的工作标准开展工作； 11-15 2级：能够以一般的工作标准完成工作； 6-10 1级：工作不图进取； 0-5 工作协作性 (20%) 5级：主动协作，创建良好的工作 人际关系。 16-20 4级：努力维护相互合作的工作关系； 11-15 3级：在做好本职工作的基础上，与人合作； 7-10 2级：以自我为中心，不寻求协作、支持； 4-6 1级：缺乏协作意识，持消极工作倾向，乐于批评、指责； 0-3 工作责任感 (30%) 5级：以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。 21-30 4级：承担授权责任； 16-20 3级：服从于本职工作的完成； 11-15 2级：出现责任问题时，寻求理由开脱； 6-10 1级：缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任 0-5 工作纪律性 (20%) 5级：在遵守、服从的前提下，提出有效的制度改进建议，以完善各项规章制度 。 16-20 4级；积极执行和推进各项规章制度； 11-15 3级：忠于职守，遵纪守法，服从领导； 7-10 2级：漠视规章、制度的约束，对领导指示表示出拒绝性倾向； 4-6 1级：不遵守规章、制度，不服从领导； 0-3 行为类考核量表 42 结果类考核量表 关 键业绩 指 标 单 位 指 标 标 准 值 计 算公式 考核方法 分值 完成指 标 考核结 果 营 销 公 司 经 理 发货 完 成率 % 100 当月 实际发货 数 /当月 计 划 发货 数 计 划数按年初分解数，每减 增 1%加减 0.1分 15 开票完 成率 % 100 当月 实际 完成开票 额 /当月 计 划完成开票 额 每增减 1%加减 0.2分。（ 计 划 开票 额 按年初分解数） 30 销 售利 润 % 100 当月 实际 完成利 润额 /当月 计 划完成利 润额 每增减 1%加减 0.1分（ 计 划利 润 按年初分解数） 15 货 款回 收率 % 上年 100% 当年 92% 当月 实际 回收 额 /当月 计 划 回收 额 （ 计 划回收 额 是指 发货 金 额 ，按年初分解数 ，含上年 应 收款） 每增减 1%加减 0.2分，因未完 成回款 计 划影响 资 金运 营 的 每次扣 1-5分 25 成品 库 存 % 5000万 元 包括按年初分解 计 划生 产 但未 发 出 货 造成的成品 积 压 数、因 计 划 调 整不及 时 造成的原材料、在 产 品及 成品 积压 数 每增减 1%减加 0.1分（只要当 月完成 计 划而未 发货 的考核 营销 ，未全部完成 计 划影响 发货 的， 营销 、生 产 各考核 一半） 15 制度性 奖罚 分 根据公司管理制度 进 行 奖罚 的，直接从 总 分中加减分 合 计 43 四、如何管理绩效 绩效考评的内容 顾客 财务 学习与创新 内部运营战略和目标 44 四、如何管理绩效 n 顾客（内外）：顾客满意率、顾客投诉、顾客评议 等； n 财务：销售额、货款回收率、生产成本、部门费用 、预算准确率、融资成本、利润、资金周转率等； n 内部运营：计划完成率、采购及时率、安全、质量 指标、现场管理、制度执行、设备管理等； n 学习与创新：员工培训、后备人员培养计划、合理 化建议、小改小革、技术创新、新产品研发等。 核心提示： 考核指标是员工行为的导向，考核指标的 设定不能只顾财务指标。 45 四、如何管理绩效 训练：请为您的下属拟定一份绩效考核指标。 46 四、如何管理绩效 观察 平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈 关键事件 企业统计数据 评议、评估 绩效信息的来源 47 四、如何管理绩效 工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？ 那些方面的工作进行得好？ 那些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？ 绩效沟通的内容 48 四、如何管理绩效 对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标 绩效面谈的目的绩效面谈的目的 49 四、如何管理绩效 1、建立并维持彼此的信赖； 2、清楚的说明面谈的目的； 3、在平等的立场上进行商讨； 4、倾听并鼓励部属讲话； 5、不要职责员工，也不要与他人 做比较； 绩效面谈十大原则 50 四、如何管理绩效 6、谈话要直接而具体，多以客观事实为依 据，而不是对其性格、能力、品质进行 主观评价； 7、重点是未来而不是过去； 8、优点和缺点并重； 9、勿将考核与工资混为一谈； 10、以积极的方式结束面谈。 绩效面谈十大原则 51 四、如何管理绩效 绩效管理难点探讨 1、绩效考核的执行 研究表明，绩效考核的结果很难非常准确的表示实际的绩 效，总是会存在一定的偏差，有时甚至很大，这是因为考核结 果 受考核者的影响很大，特别是我们这样一个以 “关系 ”著称的国 度，有时考核者与被考核者的私人关系成了决定考核结果的最 重 要原因。因此，有人认为，使用哪一种量表来进行绩效考核， 对 于整个绩效管理系统的有效性起着非常小的作用，相反，更重 要 的问题在于加强考核过程的执行，以及绩效成果的反馈与改进 。 例如： 考核监督、结果公示、强制分级、考核投诉等等。 52 四、如何管理绩效 2、绩效考核方法的选择要符合企业的实际情况。 绩效考核的 方法很多，而每一种方法都有其长处和局限性，我们要根据 企业的发展阶段以及企业内部的岗位性质进行合理的选择和 应用，否则很难达到绩效管理的实际效果。例如我们用 BSC 和 KPI方法来提取考核指标时，指标的量化特点要求企业的 信息收集和统计工作要非常到位，如果企业的管理基础非常 的薄弱，根本没有能力做好基础信息的统计，就可能导致企 业拥有一套看起来很完美却根本无法实施的绩效考核体系（ 考核信息的来源往往是绩效考核的一个难点）。又如 360度 考核方法虽然能够通过全方位的评价一定程度上增加客观性 ，但操作过程复杂，很可能成为部分人员泄愤的工具，总的 来说 360度考核更适合人员发展的参考依据，如果企业将此 作为员工薪酬的决定因素，往往引发很多内部矛盾。 因此，企业要推行绩效管理和绩效考核，应该对相关的 原理和方法进行认真的学习与宣传，并结合企业自身特点选 择适合的工具和方法，充分分析不同工具适用的条件，制定 规范的绩效管理制度，千万不要盲目照搬。 53 四、如何管理绩效 3、绩效管理的目的发生了偏差。 从理论上讲，绩效管理可以应用于薪酬分配、员工晋升、人员培训 等众多环节，但很多企业一是人力资源管理的基础非常薄弱，将绩效管 理应用于其他方面的可能性很小，二是有好多的企业建立绩效管理的原 始动机就是要把员工的绩效给考出来，并且就作为企业给你多发钱还是 少发钱，甚至用你不用你的依据。 对于企业老板的这种想法我们可以理解，但是，这种以考人为目的地 绩效考核，其成功率几乎为零，更有甚者，还会产生很大的负面效应。 因为这种以考人为目的的绩效管理在导入企业之时，就是企业老板和员 工形成两大对立的阵营之日。基于以上情况，我建议，绩效管理的结果 不要单纯的应用于薪酬分配，与薪酬挂钩的比例也不宜过大，最多不应 超过 50%。 绩效管理的根本目的应该是为了能通过员工个人绩效的提升来促进企 业整体目标的完成，薪酬分配的增减只是为了保证这种目的的实现而采 用的一种激励手段，切不可将此作为绩效管理的目的。现阶段，如果企 业难于将绩效管理应用于其他方面，应尽量避免绩效工资影响员工的收 入太大，造成对立情绪，导致绩效管理难以推行。 54 四、如何管理绩效 4、绩效管理是一个 PDCA的循环过程。 完整的绩效管理包括 绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段， 这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题， 都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管 理中的一个重要环节而已，绩效考核不是事后对工作成果 的评价，更不是秋后算账。一般而言，事前对工作的规划 更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者 的要求。事中的控制与记录能及时的给员工的工作纠偏， 并为工作评价收集信息和数据。 “所谓绩效管理就是一种沟通，是人们提升自己以达到比 自己强大很多的境界 而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程，它可以激励人 们达到他们的目标，重要的就像把人们送上月球！绩效管 理使人们乘风远航！ ”约翰 .肯尼迪 55 人才选拔的各部门职责： HR部 一线经理 建立招聘制度和流程 确定所需的能力 招聘的组织和实施 评估侯选人 选择并实施心理测验 做录用决定 资料、证件验证及背景调查 参与评估及录用决定 给经理以适当培训及咨询 五、如何甄选和留住人才 56 五、如何甄选和留住人才 应聘材料的筛选和审查 笔试 面试 工作模拟：公文筐测试、无领导小组讨论 评价中心：综合运用各种方法 心理测试：职业兴趣测试、个性测试、价 值观测试、情商测试等等。 体检 背景调查 人才选拔的常用方法 57 五、如何甄选和留住人才 面 试 1、面试准备： u 工作说明书。面试者要通过工作说明书确认空缺岗 位的工作内容和特点以及任职资格条件。如果没有 工作说明书就要通过招聘专员和用人单位负责人自 行了解制订任职资格条件，这是进行人才选拔的基 础。 u 面试问题。面试问题应仅限于与工作有关的内容， 这些内容经工作分析证明对工作成败是致关重要的 。人力资源部及一线经理应该为面试者提供一个问 题列表，可以分为必问问题和选问问题，要使每一 个问题有较强的针对性和目的，切忌让面试者完全 随意的提问。 58 五、如何甄选和留住人才 u 评估表。应编制一张包括一系列评价标准的评价表，要求面 试者根据具体项目来评价每一个候选人。 u 应聘资料。应聘资料主要是候选人的简历和申请表。面试者 要提前阅读候选人的资料，了解其基本情况，在面试中做到 有的放矢。应重点应聘资料中三个方面的信息： 第一、跟公司文化、岗位要求相关的信息，例如：个性、工作 经历等； 第二、有可能被包装过的信息。例如：曾任职务、成就或奖励 描述、薪酬变化或与职业有关的信息； 第三、异常信息。例如：中断学业或职业、经常转换工作但事 业无进展等。 u 面试者的培训。面试的技术性较强，一个人只有经过必要的 培训和一定的经验积累才能成为合格的面试者。培训的内容 包括：阅读简历的技巧、沟通技能、非言语行为的观察和评 价、面试评价标准等。 59 五、如何甄选和留住人才 多问开放式的问题。即 “ 为什么？ ”“ 怎么样？ ” 目的是 让应聘者多讲。在面试中，面试者本人讲得太多，未让应聘 者多讲，就失去了面试的意义。 面试中不要暴露面试者的观点和想法，不要让对方了