第一章 人力资源战略与规划导论

第一章 人力资源战略与规 划导论 国家统计局数据显示， 2012年我国出生人 口性别比为 117.7。这意味着，全国每出 生 100个女孩，就会出生 117个男孩，由此 预计，到 2020年我国将出现 30003500万 男性娶不上媳妇。 1.未来的 3000万光棍大军如果是相对准确 ，需要具备的条件是什么？ 2.什么条件下，会超过 3000万？ 第一节 人力资源战略与规划产生 的环境 第二节 人力资源战略与规划的概 念 第三节 人力资源战略的意义、作 用与过程 第一节 人力资源战略与规划产生的环境 21世纪的变化 未来的挑战 为什么会是人力资源 构筑不可模仿的竞争优势 未来人力资源管理 21世纪的变化 21世纪的全球变化 - 欧洲、北美和亚太地区将成为 21世纪的商务中心；（ 2001年 9月 11日纽约世界贸易中心和华盛顿五角大楼恐怖袭击事件 , 对 全球政治、经济、外交等都产生很大的影响 ; 美国反恐战争 （黑名单： 阿富汗 /伊拉克 /朝鲜 /伊朗等）；影响很大； 2002 年 11月出现的非典型肺炎，广东省、北京市乃至影响到几十 个国家； 2007年下半年美国的次贷危机引发金融危机，全球 经济均受到影响； 2005年的 “大头娃娃 ” 、 2008年的三聚氰 胺毒奶粉事件对奶粉产业的影响。） 越来越多的国家开始转向市场经济（中国，俄国？）； 全球生产力将进一步提高，各种关税壁垒和非关税壁垒将逐步消 失（ WTO，区域经济合作组织的影响力）； 世界将会变成地球村（信息技术，通信技术）； 人口全球流动（跨国、跨区域、城市向乡村转移）； 21世纪的全球变化 - 人口全球流动 从四川流出的的占 16.4%， 从安徽流出的占 10.2% 从湖南流出的占 10.2% 从江西流出的占 8.7% 从河南流出的占 7.2% 从湖北流出的占 6.6% 六省市流出人口占全国跨省流动人口的 59.3% 流入广东的占 35.5% 流入浙江的占 8.7% 流入上海的占 7.4% 流入江苏的占 6% 流入北京的占 5.8% 流入福建的占 5.1% 六省市流入人口占全国跨省流动人口的 68.5% 中国流动人口已经超过 1.2亿 从城镇流出的占 27% 从乡村流出的占 73% 流入城镇占 74.4% 流入乡村的占 25.6% 即 1.2亿的流动人口中， 从乡村流出的有 73% ， 流入城镇的有 74% 全国流动人口 （城乡比例） 21世纪的全球变化 -人口全球流动 从城镇流出的占 27% 从乡村流出的占 73% 流入城镇占 74.4% 流入乡村的占 25.6% 即 1.2亿的流动人 口中， 从乡村流出的有 73%， 流入城镇的有 74% 全国流动人口 （城乡比例） 中国有 662个市 有 20358个镇 城市人口有 4.81亿人口 城市化水平达 37.7% （美国 72%，英国 87%， 德国 79%，荷兰 86%， 加拿大 77%， 澳大利亚 83%） 中国的城市化 21世纪的全球变化 - 全球生活水平逐步提高 ,环境问题成为全球主要问题； 技术变化成为一个重要变量，且变化速度会越来越快 ； （新型超音速飞机发动机在澳大利亚试射成功，未来飞机时速 8000公 里， 澳大利亚到伦敦从目前的 22小时减少到 2小时。） 能源技术将有较大进步 （资料显示， 到 2010年 45种主要矿产约一半不能满足 需求； 到 2040年，石油将首先出现枯竭； 到 2060年， 核能及天然气也 将枯竭； 到 2075年地球上所有的能源将被全部耗尽。） 信息技术将变成为 21世纪的主旋律 生物技术会取得较大突破 生物经济成为网络经济之后又一经济增长点。世界生物经济规模在 2000年达 2000多亿美元。 DNA（ 1973），人类基因工程（ 1990）研究等 。全球生物技术产业产值以每 3年增加 5倍的速度增长。 人的平均寿命延长。但也出现老龄化问题。意大利 64以上的老人占总 人口 18%，日本 17%，德国、英国和法国均 16%，荷兰 14%，美国 13%。 21世纪的变化 21世纪企业与管理的变化 - 信息、知识、才智和持续发展战略； 时间的竞争成为竞争的主体； 增长战略将取代成本减少战略； 大型企业将为机构投资者所控制； 大公司的员工比例会逐步降低； 许多公司的内部组织将变成虚拟结构； 生产线上的工人会更多地利用自动生产线来进行产品生产； 21世纪企业与管理的变化 - 财务和会计功能将再造； 计算机的使用将大大节省知识工作活动的时间； 未来公司的培训活动将大大增强； 关心和回馈员工成为公司管理活动的重中之重； 公司的领导方式和领导风格将发生变化； 最好的商务管理方法将被迅速推广。 换脑筋、改观念 宏基集团改组时， 董事长说： “不换脑袋就换人 。 ” 原惠普科技董事长兼首席执行官路普拉特指出： “ 唯有不断 创新 ，革自己的命， 企业才能历久弥 新。 ” 创新，就是换脑筋。 换脑筋，为的是求生存。 全球人，都参加这场生存游戏，我们一定已经感受 到竞争白热化之下的生存悸动。 21世纪企业面临的挑战 全球化的挑战 竞争力的挑战 增长的挑战 变革的挑战 技术的挑战 人才的挑战 全球化的挑战 全球化大大改变了企业的活动天地，迫使企业重新思考 自己的战略与业务需求。 全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和 对经营新的思考方式。 取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域 优势交织而成的网络。 企业需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏的嗅 觉、效率和竞争力。 竞争力的挑战 未来竞争的永恒主题是建立和运作更快地对顾客作出反 应的组织。 竞争包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个 行业，以及与供应商更有效的合作。 企业之间复杂的相互关系形成一种价值网，企业必须创 建一个在价值网中游刃有余地运转的组织。 标准之争 超一流的公司卖标准 一流的公司卖品牌 二流的公司卖技术 三流的公司卖产品 四流的公司卖劳力 创造利润的主要途径是找到有利润的增长方式。如果不注重 增长，经营者将日益缺乏推动性和参与性的远景规划。 增长三条途径：借助于顾客、核心能力和合作、收购或合资 来增长。 企业核心能力 核心能力（潘汉尔德和哈默： 1990）就是企业的战略资产或组织资产， 它形成于企业价值链的战略环节，是企业生存成长的最基本单元，或 企业生命体的基因。由于拥有核心能力，高寿命公司才在不断变化的 经营环境和激烈的竞争环境中长盛不衰。 构成企业核心能力的基本要素有四： 1、稀缺性，即本企业专有的，如微软、英特尔等公司所拥有的能力； 2、难以模仿性，能够轻易被模仿的能力不是核心能力，如作为 inrenet 浏览器的先驱网景公司的 netscape,轻易被微软公司的 IE所取代，网 景公司在浏览器上就不具备核心能力； 3、难以被其他能力所取代，如奔驰公司精致机械的设计能力，麦当劳 经营管理的标准化能力，微软公司新产品的开放能力； 4、在产品市场上必须有竞争优势和价值。 增长的挑战增长的挑战 企业核心能力的培育 观念力：重视无形要素的投入，如科技、文化、无 形资产、信息、国际市场运作能力、管理、 价值观、和创新的思维。 选择力：企业的战略决策能力。 创新力：观念创新、管理创新、技术创新 整合力：企业运营流程与组织机构的整合能力。 市场力：制造市场及把产品迅速市场化的能力。 变革的挑战 未来唯一不变的就是变革。 企业必须学会更快、更平稳 地变化。 企业需要培养建立信心的能 力、信息无阻碍流动的 能力、应变的能力和学 习的能力。 技术始终以我们无法追赶的 速度在发展。 技术在带来效率的同时，对 企业管理提出巨大的挑 战，如权力的分配、工 作的组织和员工的技能 等等。 技术的挑战 人才的挑战 在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和 留住人才成为竞争的所在。 现在世界各国对人才的争夺越来越激烈，根据有关研究表明 ，美国 2000年短缺 45万名科技人才，到 2006年这个数字扩大到 65 万。欧洲 2000年缺少 123万名信息人才，到 2002年年这个数字将 增加到 174万。在日本，今后十年科技人才将最多短缺 445万人） 象各个足球俱乐部都在拼命地招募最好的球员一样，未来的 企业将会为人才而激烈地竞争。 从全球来考虑公司的人才配置。 未来挑战的影响 对企业竞争的影响 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和 独特的方式为顾客服务。 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的 必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但 不能保证企业一定有竞争力。 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏 度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。 对企业管理的影响 竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理 必须创建出能比竞争对手更快变化、学习、调整行动的组织。 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为 竞争优势的来源。 企业需要什么样的管理 人力资源 面临创新 全球化经理 浮出水面 企业信息管理办法 “一网打尽 ” 企业文化产生 根本变化 管理创新将是 无形财富 发展战略赢得 更多目光 重视并且大量 运用外脑 个人价值观念 受到重视 结论 全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力， 是我们今天和明天所面临的挑战。对于建立在全球 市场、全球生产、全球营销、全球企业、全球人力 资源管理和全球知识整合背景下的企业而言，需要 具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、 企业结构，更需要具备一支与此相配合的、灵活的 、主动的全球人力资源管理队伍，以适应、调整、 超越这些挑战带来的各种复杂难题。人力资源管理 是通向未来成功的钥匙。 彼得 德鲁克说： “管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人 ，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败， 是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直 及风格决定了管理的好坏 ”。 为什么是人力资源管理？ 管理的多种理解：管辖和处理（字面）；职权系统（政治学家） ；经济资源（经济学家）；地位和阶级系统（社会学家）；使 人们适应于组织的过程（心理学家） 管理就是利用人或借助人把事情做好（人力资源管理专家） 工人、职员：任务导向问题 基层管理者：开始考虑人的问题 中层管理者：多数时间考虑如何调动人的积极性问题 高层管理者：大多数时间考虑人力资源战略和政策问题 人力资源管理与企业竞争优势模型 人力资源管理实践 以组织为中心的结果以员工为中心的结果 竞争优势 招聘 挑 选 人力 资 源 规 划 工作分析 培 训 /开 发 绩 效 评 估 报 酬 生 产 率改 进 方案 和 谐 的工作 环 境 公平的人事政策 员 工关系 安全与健康 国 际环 境 能力 动 机 与工作相关的 态 度 产 出 留用 依法行事 公司形象 成本 优势 差 别 化 优势 人力人力 资资 源管理可以通源管理可以通 过过 以以 员员 工工 为为 中心中心 的的 结结 果引果引 发发 以以 组织为组织为 中心中心 的的 结结 果，果， 创创 造出一种企造出一种企 业业 不可模仿的不可模仿的 竞竞 争争 优势优势 。 人力资源管理：构建企业不可模仿的竞争优势 为什么人力资源管理难以模仿？ 人力资源管理实践的隐蔽性。 人力资源管理实践的系统性。 为什么是人力资源管理？ 任何公司要想生存下去并不断取得进步，就必须有一 套可靠的核心思想，并把这套核心思想作为所有政策和行 动的前提。公司成功的最重要的单个因素便是遵守这套核 心思想。 人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的 作用，从而树立和维护这套核心思想。因此，人力资源管 理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。 从人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立 在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招 聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产 生作用。 未来人力资源管理的任务 对员工绩效和生产率负责； 开发人的全部潜能； 提升业务； 服务于顾客的需要； 建立竞争优势； 建立高质量的员工队伍； 发展智力资本。 我做什么？ 我的 产 出 是什么？ 意 识转换任务 人力资源管理新角色及其定义 人力资源管理的重点转移 员工的有效性 人力资源管理的重点转移 组织变化 人力资源管理的重点转移 报酬与福利 人力资源管理的重点转移 员工发展 人力资源管理的重点转移 员工构成 人事管理与人力资源管理的区别 成本 被动反应型 非生产、 非效益部门 执行层 “进、管、出 ” 以事为核心 资源 主动开发型 直接带来效益和效率 的生产与效益部门 决策层 工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等 以人为中心 管理价值 管理活动 部门性质 管理地位 管理焦点 管理功能 人事管理 人力资源管理 人力资源的职能转变（以重要性排序 ） 职 能 导 向 内部重点 被 动 反 应 规则 制定者 受行 动驱动 以 行 动 为 重点 视 野狭小 方法 传统 互不信任 决策 权 集中 行 为 型 战 略 导 向 顾 客重点 主 动 出 击 咨 询 者 受价 值驱动 以有效性 为 重点 视 野广 阔 思考非 传统 方法 合作伙伴 决策 权 分散 解决 问题 型 传统 人力 资 源 战 略人力 资 源 二、人力资源战略与规划的发展 时代的变迁 中国 70年代靠劳力 劳动力，人多力量大 80年代靠财力 生产力：劳动生产率 90年代靠智力 竞争力：竞争优势 世界 二战前 人类争夺的是资源 二战后 人类争夺的是市场 21世纪 人类争夺的是时间 未来竞争是科技竞争，争时间、争速度唯一 的方法是管理开发好人力资源，其实质是人 才的竞争。 萌芽阶段 （资本主义发展早期 19世纪末期） 现代工业社会产生后，劳动力与资本、土地并列基本生产 要素。 资本是稀缺资源，劳动力相对过剩（劳动力剩余：大多数农业部 门，非农业部门以小规模经营为主，采用手工工具，工作无需 特殊的技能）。 生产处于 “卖方市场 ”。 人事管理任意、独断专行、非系统的方式 。所有人事管理权下放到车间或者部门的工头。任务：以最小 的单位成本生产最多的产出。 雇主以牺牲员工福利（延长工 人劳动时间，降低工人报酬）的方式提高劳动生产率，导 致员工满意度低，企业内部劳资对立严重。 人力资源战略与规划状况：基本没有战略与规划职能 二、人力资源战略与规划的发展 产生阶段 （ 19世纪末期 20世纪 60年代） 工业部门（ 雇员大幅上升 ）、生产过程（ 标准化生产流水线：机器代替 手工、半熟练和非熟练的操作工、流水线工人代替传统工匠、标准件代 替特制件 ） 发生重大变化，企业规模，劳动生产率大幅。 提高现代企业制度：所有权和经营权分离，出现专门从事企业日常 经营活动的管理者阶层。 所有人事管理权上升到整个流水线。（ 劳动分工、专门化、职能制、 员工选拔、绩效考核等管理技术在企业广泛应用。整个流水线工人的完 整性和同步性有利于企业提高劳动生产率，熟练工人成为稀缺。） 人力资源战略与规划状况：主要职能 （人力资源供给和需求的预测， 规划政策等） 已出现，但未形成系统人力资源战略与规划理论， 仅限于获得熟练工人和采取人力资源措施提高工人劳动效率。 二、人力资源战略与规划的发展 发展阶段 （ 20世纪 60年代 20世纪 80年代 ） 20世纪 60年代 ，科技发展和企业规模迅速扩张，导致社会对高级人 才的更大需求。二次世界大战的影响，中青年男性劳动力和科学 工程与技术人才严重短缺。 人力资源战略与规划状况： 在人力资源管理中占据重要地位，其重点在于人 才尤其是管理人员、专业和技术人才的供需平衡。 定义： 管理人员将企业理想的人力资源状况和目前的实际状况进行比较，通过各 种人力资源管理措施，让适当数量和种类的人才在适当的时间和地点，从事使 企业与个人双方获得最大长期利润的工作。 包含五步骤的线性过程： 确定企业的目标和计划 预测企业的人力资源需求 评价企业当前人力资源状况及供给状况 确定企业人力资源净需求 制定适当 的人力资源战略与规划方案（招聘、选拔、安置新员工，员工培训和开放方案 ，预测必要的人员晋升和调动）。 二、人力资源战略与规划的发展 发展阶段 （ 20世纪 60年代 20世纪 80年代 ） 20世纪 70年代 ，法律和制度 （反优先法案、就业歧视等人事法案） 限制企 业雇佣行为、员工福利和安保措施，增加了大量成本。 人力资源战略与规划状况： 作为关键人事管理活动，大大扩展它的职能范围 ，不再仅限于人才供求的预测和平衡。 人力被人力资源代替，前者将员工视作费用和成本，后者将员工视作企业获取利润 的源泉，是企业的资本和资源。 1977年，美国成立的人力资源战略与规划学会的成立标志人力资源战略和规划作 为人力资源管理的一项职能已经产生。 人力资源战略和规划的认识日益完善：不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括 人力资源环境分析、预测和规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、企业 设计和其它方面。 但无论从理论还是实践来看，许多关键问题没有解决，作为整体还未形成。 二、人力资源战略与规划的发展 成熟阶段 （ 20世纪 80年代 ） 企业经营环境变化加快。 反思多元化战略，缩减规模，多次裁员和提前退 休政策。企业分权管理，降低管理费用，变成精干企业，导致人才转移。原 有的企业与员工间形成的心理和社会契约发生巨大变化。 企业更愿意雇用兼职员工和短期合同工，导致临时劳动工激增； 员工关心职业规划、弹性工作安排和绩效工资； 人力资源战略与规划状况： 强调高层管理者的培养和交接计划、人员精简 计划，企业重组、兼并与收购计划和企业文化变革等。 企业战略和人力资源战略日益重要。将人力资源战略作为企业战略的一部分， 融合人力资源战略和规划，根据企业经营环境的变化制定人力资源战略，从 而在统一的人力资源战略下制定一致的人力资源管理职能。即人力资源战略 的两个一致性（内部一致性和外部一致性） 人力资源战略和人力资源规划联系在一起，根据明确的人力资源战略制定人力 资源规划，标志企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成。 二、人力资源战略与规划的发展 远景 （或称愿景、宗旨 ） ： 即指出 企业长期的发展方向，公司未来 的明确界定。 索尼公司远景：带给顾客一个数码的梦想。 使命 ：即企业存在的价值、理由或解决企业为什么存在的问题。包 括：目的、定位、理念、公众形象、利益相关群体。 索尼公司使命：为包括我们的股东、顾客、员工和商业伙伴 在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。 战略 ：即企业面对 激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存 和不断发展而进行的 总体性谋划 。 一、人力资源战略 （一）企业战略 第二节 人力资源战略与规划的概念 确定组织 当前的宗 旨、目标 和战略 分析环境， 发现机会和 威胁 分析组织内 部资源，识 别优劣势 重新 评价 组织 的宗 旨和 目标 制 定 战 略 实 施 战 略 评 价 结 果 企业战略管理过程 当企业最高管理层制定企业战略行动方案，并对员工招聘 、选拔、发展和奖励等有关事项进行思考时，就为企业人力资 源战略和规划奠定了基础，反之，企业很难有效人力资源战略 。 企业战略层次及其关系 公司层战略 （ 总体战略 ，企业最高层次的战略）。它需要根据企业的 目标，选择企业竞争的经营领域，合理配置资源，使各项经营业务相互 支持、相互协调。包括稳定型、增长型、收缩型、组合型。 事业层战略 （ 二级战略，也称 业务战略或竞争战略 ） 。业务战略涉及 各业务单位的主管及辅助人员，是将公司战略所包括的企业目标、发展 方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。成本领先 、差异化、集中一点。 职能层战略 （各职能如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业 务单元战略）。 包括：文化、营销、品牌、产品、技术、物流、 人力 资源 、财务和成本等。 作用： 没有总体战略和业务单元战略，职能战略也就失去了为之 服务的对象，也失去了方向；没有职能战略，就没有基础。 （二）人力资源战略 企业战略与人力资源战略的匹配关系 企 业战 略 措施 人力 资 源 战 略 匹配状 态 成本 领 先 可能措施之一是降 低 劳动 力成本达 到成本最小化， 进 而裁 员 强 调员 工收入 稳 定、个人 发 展、社会就 业 的承 诺 不匹配 产 品 领 先 和技 术创 新 战 略 可能 导 致成本上升 成本 导 向 战 略 不匹配 员 工状 态 不足 以支持 该战 略 不匹配 人力资源战略作为企业战略的职能层战略之一，对企业总体战 略的实现具有重要意义。但现实中，二者之间存在很大的不一致。 但人力资源战略与企业战略匹配对企业目标实现具有关键意义。 什么是人力资源战略？ 两种理解 战 略 1.市 场 定位 成本 领 先、 质 量 领 先、差异化 战 略（ 类 似于 波特 对 企 业战 略的分 类 ） 2.管理 过 程 企 业 通 过 人力 资 源管理 实现战 略目 标 的 过 程，即 “战 略人力 资 源管理 ” 本教材基于这两方面，并力图将二者融合起来，认为人力 资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标， 从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资 源管理职能活动实现企业目标和人力资源的目标的过程。 什么是人力资源规划？ 几种定义： 分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政 策和做事来满足这些要求。 在企业和员工目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供 给和需求达到最佳平衡。 确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（ 数量和质量），使企业和个人都得到长期的利益。 预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及完成这些任务 和满足这些要求而设计和提供人力资源的过程。 什么是人力资源战略？ 几个方面： 现有人力资源状况的分析 （已有员工的存量、素质以及相对于竞争对手 而言自身在人力资源上的优劣势）。 人力资源需求预测 （根据未来发展战略对未来人力资源需求做出正确预测 ，找到未来理想的人力资源状况及现存差距）。 人力资源供给预测 （根据劳动力市场现状对未来人力资源供给做出正确预 测，确定未来劳动力市场能否给企业发展提供符合质量和数量要求的人力 资源）。 制定人力资源规划方案 （在人力资源现状与未来理想人力资源状况存在 差距时，制定系列人力资源规划方案：过剩时裁员，短缺时且外部劳动力 市场充裕时招聘，不足时调动补缺、培训、工作轮换、提升等方式增加劳 动力供给）。企业外部环境变化和企业自身发展是人力资源规划产生的 根本原因 三、将人力资源战略与人力资源规划联系起来 20世纪 90年代的人力资源规划已经开始与人力资源战略联 系起来，其趋势有如下几种： 企业正在使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人 力资源战略。 企业人力资源战略与规划更加注意关键环节，以确保人力资源 战略与规划的实用性和相关性