第二讲 市场营销战略(市场营销管理,北大 符国群)

第二讲 市场营销战略 符国群教授 2003 3. 13 市场营销战略市场营销战略 n 市场营销战略与战术市场营销战略与战术 n 市场营销战略：环境分析市场营销战略：环境分析 n 市场营销战略：公司分析市场营销战略：公司分析 n 市场营销战略：竞争者分析市场营销战略：竞争者分析 一、市场营销战略与战术 市场营销战略 Company & Collaborators Competitors & Collaborators Offering Offering Customers 市场营销战术 产品 服务 品牌 价格 促销 分销 Context 市场营销战略与战术 n 战略是做正确的事（ Do right thing）， 战术是正确的作事（ Do thing right）。 市场营销战略的 4个基本问题 我们的目标是什么？ 谁是我们的目标客户？ 谁是我们的主要竞争者？ 我们如何取得竞争优势？（定位） 市场营销战略的层次 公司 战略业务单位（ SBU） 产品、品牌或市场 市场营销战略：传统的观点 购买者行为 市场营销战略 竞争优势 市场营销战略：传统的观点 n 消费者具有现存的、持久的偏好 n 竞争是满足这些消费者偏好的竞赛 n 竞争优势来自于比竞争对手更好地满足 消费者的偏好（即创造超越竞争对手的 顾客价值） 传统观点的困惑 n 以顾客为中心，意味着企业与竞争对手 之间的差异将逐步消失。 n 日益下降的产品毛利和产品失败率。 市场营销战略：现代的观点 市场营销战略 购买者行为 竞争优势 市场营销战略：现代观点 n Markets are constantly changing in response to customers and competitors actions n Competition is, in part, a battle over that evolution n Competitive advantage arises from successfully creating and shaping markets (I.e., superior value creation) n Marketers balance being market driven with being market driving Total Benefit SUPERIOR VALUE CONFIGURATIONS COMPARED TO THE AVERAGE COMPETITOR Price to Customer 二、 市场营销战略：环境分析 Company & Collaborators Competitors & Collaborators Offering Offering Customers Context 4Cs分析框架 行业环境分析：波特 5要素分析法 行业现有 竞争者 潜在进入者 替代品 购买者供应商 三、市场营销战略：公司分析 公司分析的 3个层次 公司 SBU Offerings 顾客 目标、价值导向、业务组合分析 战略资产与核心能力； SWOT分析 Offering Value Analysis Assortment Value Analysis Competitive Value Analysis 公司分析：公司目标 市场渗透 市场开发 产品开发 多角化 产品与市场矩阵 现有产品 新产品 现有市场 新市场 报酬 稳定 税收 地位 报酬 就业 权力 工作 贷款 满意 公平 支付 生意 管理层 就业不 的延续 政府 员 受歧视 品质 供应商 工 弱 服务 顾客 公司 小团体 价值 社 就业 股东 信 区 环境保护 贷者 红利 利息 资本增值 资本的安全性 投资的安全性 公司利益方和它们的期望 公司目标：失衡与容忍域 股票收益 业务增长 股东价值 环境 品质与 关切程度 服务 员工 风险 激励 市场份额 的减小 失衡域 容忍域 公司分析：公司市场导向（ Market Discipline） n Treacy and Wiersemas disciplines represent three distinct ways of creating value. These disciplines necessarily rest upon different resources/competencies and/or different uses of common resources/competencies. n Success is achieved by performing adequately (as defined by the relevant market), on two disciplines and dominating competition on the third discipline. 选择何种市场导向？ Market leaders pick one of these disciplines and then build their organizations around it in the following ways. Company Traits Disciplines Operational Excellence Sharpen distribution system and provide no-hassle service Has strong, central authority and a finite level of empowerment Maintain standard operating procedures Acts predictably and believes “one size fits all” Product Leadership Nurture ideas, translate them into products, and market them skillfully Acts in an ad hoc, organic, loosely knit, and ever-changing way Reward individuals innovative capacity and new product success Experiments and thinks “out-of- the-box” Customer Intimacy Provides solutions and help customers run their businesses Pushes empowerment close to customer contact Measure the cost of providing service and of maintaining customer loyalty Is flexible and thinks “have it your way” Core business processes that. Structure that. Management systems that. Culture that. Source: M. Treacy and F. Wiersema The Discipline of Market Leaders Addison-Wesley: Reading MA, 1995 BCG业务组合分析法 3 ? 10x 4x 2x 1.5x 1x 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0 相对市场份额 Stars Cash cow Question marks Dogs ? ? ? 5 4 2 1 6 8 7 .5x .4x .3x .2x .1x 市场增长率 GE业务组合分析法 强强 中中 弱弱 业务优势业务优势 5.00 3.67 2.33 1.00 小小 中中 大大 液压泵 联轴 离合器 活动隔板 航天材料 燃料泵 安全阀 1.002.333.675.00 投资投资 /发展发展 选择选择 /获利获利 收获收获 /撤出撤出 市场吸引力 市场吸引力与竞争实力的构成要素 公司分析：战略性资源 n 公司或品牌形象 n 分销网络 n 供应商网络 n 制造基础设施 n 人力资源 n 顾客管理基础设施 n 顾客群 n 现有产品、专利技术 n 金融资产 公司分析：核心能力 n Operation n Marketing infrastructure n Technology（ R&D) n Product management n Service management n Brand management 公司分析： SWOT Strengths Weakness Opportunities Threats Internal Factors External Factors Favorable factors Unfavorable factors 公司分析： SWOT（ Extended) Strengths Weakness Opportunities Threats Internal Factors External Factors Favorable factors Unfavorable factors Core competencies and strategic asset analysis Marketing environment analysis (4Cs) 优势与劣势分析 (一 ) 优势与劣势分析 (二 ) 三、市场营销战略：竞争者分析 识别公司的 竞争者 识别竞争者的 战略与目标 评估竞争者的 优势与劣势 评估竞争者的 反应模式 选择竞争者以 进攻或回避 分析竞争者的步骤 识别公司的竞争者 同行是冤家 行业观点 满足相同消费需要的公司 市场观点 五大竞争力量 Porter 的观点 谁是我们的竞 争者？ 识别公司的竞争者（续） 新的进入者或替代品 （寻求多样化的公司或拥有新的技 能并可应用于本行业的公司） 行业竞争 战略群体 战略群体是在 一个特定行业 中推行相同战 略的一组企业 牙膏市场竞争格局 顾客细分 产品细分 普通牙膏 含氟牙膏 胶体牙膏 带状牙膏 吸烟者牙膏 C&P P&G C&P P&G C&P P&G Lever Beecham C&P P&G C&P P&G C&P P&G Lever Beecham Topol C&P P&G C&P P&G C&P P&G Lever Beecham Topol 儿童 /少年 19-35岁 36+ 识别竞争者的战略 联合航空公司和新加坡航空公司战略比较 业务战略 营销 财务 人力资源 基于广泛的航线覆盖， 在多个市场赢得竞争优 势 基于独特、优质的服务 和溢价，在选择的航线 上赢得优势 联合航空公司 新加坡航空公司 大量、低价、快速增长 大胆、充分利用 竞争性的个人激励 高价值、高价格有限 成长 保守、无债务 合作性的公司范围激 励 评估竞争者的优势与劣势 在成功的关键因素上对本企业和竞争者的评价 关键因素 财务强度 研究与开发 营销网络 快速反应能 力 本公司 竞争者 A 竞争者 B 竞争者 C 识别竞争者的反应模式（一） 分析竞争者的反应模式，涉及如下问 题： 竞争者是否满意它现在的位置？ 竞争者最可能的行动或战略改变是什 么？ 竞争者的薄弱之处在哪里？ 竞争者何时最可能作出最猛烈也是最 顽强的反击？ 识别竞争者的反应模式（二） 常见的竞争者反应类型： 从容不迫型竞争者 选择型竞争者 凶猛型竞争者 随机型竞争者 获得竞争性情报 从公开出版物获取有关市场和竞争者 的信息 从新招募的职员和竞争者的职员中获 取情报 从与竞争者有业务往来的中间商或营 销中介那里获取竞争信息 通过观察竞争者或分析竞争者的产品 来获得信息 选择竞争者以进攻或回避 强竞争者与弱竞争者 近竞争者与远竞争者 “好 ”竞争者与 “坏 ”竞争者 好竞争者的特征 遵守行业规则 对行业增长潜力所提出的设想切合实际 制定的价格与成本相符 将自己限定在某些细分市场中 推动其它企业降低成本或提高差异化 支持和维护现有行业结构 接受正常市场份额和利润水平 如何看待竞争：网络竞争如何看待竞争：网络竞争 杜帮（纤维）杜帮（纤维） 送货送货 订货订货 米利肯（纤维织布）米利肯（纤维织布） 送货送货 订货订货 莱维（服装）莱维（服装） 送货送货 订货订货 西尔斯（零售）西尔斯（零售） 送货送货 订货订货 顾客顾客 公司如何看待竞争：协同竞争 施乐 佳能 相对垄断市场佳能与施乐 WANG CASE: Key Points n WANG went into bankruptcy because: n it failed to focus on excelling at a single discipline and embedding that discipline in the corporate culture n it neglected its non-focal disciplines n Bankruptcy and the attendant change in leadership provided the opportunity to chart a new course of action that included clarifying the discipline practiced. At the same time, bankruptcy imposed constraints (time, money) on the selection of a market focus. n WANG leveraged its brand name and customer base when it adopted the customer intimacy discipline. n WANG recognized that the market must be “signaled” when a dramatic shift in discipline and market focus occurs and that the change must be “real”. n In general, once a firm has developed a culture that supports a particular discipline, it strives to invest in markets in which practicing the discipline will result in a competitive advantage. WANG Postscript n 1994 n Focused on software for re-engineering, customized work flows for clients (2% revenue) n Acquired Group Bull Inc., customer service and software divisions (network integration and support services 46% of revenue) n Continued to sell proprietary VS mini-computers and related hardware to 13,000 existing customers (42% revenues, cash cow) n 1995 n Authorized Kodak to sell imaging software under Kodak brand n Microsoft agreed to use imaging software on Windows NT and Windows 95 (logo on splash screen) n 1997 n Kodak purchased WANGs software business for $260 million to be operated as a separate Kodak subsidiary n Focused on systems integration and outsourcing practice, competing with Vanstar and Entex WANG Postscript cont. n 1998-99 n Bought Olivetti SpAs computer services to gain greater presence worldwide n Renamed WANG Global n Mission: “Plan, deploy, manage, and maintain companies network and desktop infrastructure” (65% revenue, 4th largest) n Focus is on customer intimacy, favors simple systems (avoided head-on competition with IBM, EDS) n Tucci replaced almost entire top two layers of management, reduced number of layers of management from 7 to 3, and gave individuals greater authority & accountability n Hardware sales, including the occasional minicomputer for one of 1000 customers from the old days, still account for 20% revenue n Total revenues of approximately $3+ billion WANG Postscript cont. n 2000 n Wang Global merged with Getronics NV of Amsterdam, the Netherlands n Motivation: Complementary geographic coverage n The combined firm generated $5 billion in revenues in 1999 and reported modest growth in 2000 n Getronics stated goal is to be the leading ICT services provider in the e-business world. It is the largest ICT firm in Europe and among the five largest in the world n 2002 n Getronics struggling under heavy debt due to acquisition of Wang Global, analysts are concerned and share price is down Key Ideas: Disciplines of Market Leaders n Treacy and Wier