职位分析与岗位设计..

职位分析与岗位设计职位分析与岗位设计 仲理峰仲理峰 中国人民大学商学院中国人民大学商学院 17/12/2011 1仲理峰 版权所有 本讲纲要本讲纲要 组织设计及企业管理系统组织设计及企业管理系统 职位分析的意义、内容、步骤职位分析的意义、内容、步骤 如何编写如何编写 职位说明书职位说明书 胜任特征模型在胜任特征模型在 HRM中的地位中的地位 岗位设计与岗位体系设计岗位设计与岗位体系设计 职业发展通道设计职业发展通道设计 17/12/2011 2仲理峰 版权所有 思考题思考题 1.企业存在的意义是什么？企业存在的意义是什么？ 2.谁最能体现企业存在的意义？谁最能体现企业存在的意义？ 3.如何做才能更好地体现企业存在的意义如何做才能更好地体现企业存在的意义 ？ 17/12/2011 3仲理峰 版权所有 Organizing? Organization? 组织组织 （ organizing ） ：管理者建立组织成员之间：管理者建立组织成员之间 能够互动和合作的工作关系以实现组织目标的过能够互动和合作的工作关系以实现组织目标的过 程。程。 组织组织 （ organizing）的结果是）的结果是 组织组织 （ organization ）：一种能够协调和激励组织成员，使之协同工）：一种能够协调和激励组织成员，使之协同工 作以实现组织目标的正式的工作及报告关系体系作以实现组织目标的正式的工作及报告关系体系 。 17/12/2011 4仲理峰 版权所有 组织设计组织设计 确定和安排一个组织内的各构确定和安排一个组织内的各构 成要素（如部门、岗位、人员）以成要素（如部门、岗位、人员）以 及它们之间的相互之间的分工与协及它们之间的相互之间的分工与协 作关系的过程。作关系的过程。 17/12/2011 5仲理峰 版权所有 组织设计的主要内容组织设计的主要内容 组织结构：组织结构： 确定要素与关系（官僚、扁平）确定要素与关系（官僚、扁平） 工作分析：工作分析： 把任务组合成工作（内容和流程把任务组合成工作（内容和流程 ） 岗岗 位设计：位设计： 把相似的工作组合成岗位把相似的工作组合成岗位 部门设计：部门设计： 把工作组合成职能部门或分部把工作组合成职能部门或分部 人力资源管理系统设计：人力资源管理系统设计： 分配和使用人力资分配和使用人力资 源源 支持系统设计：支持系统设计： 确定工作环境和条件确定工作环境和条件 组织文化：组织文化： 确定行为规范确定行为规范17/12/2011 6仲理峰 版权所有 人力资源管理系统人力资源管理系统 员工激励系统员工激励系统 员工发展系统员工发展系统 绩效管理系统绩效管理系统 薪酬管理系统薪酬管理系统 员工职业发展系统员工职业发展系统 业绩改善提升系统业绩改善提升系统 组织与工作管理系统组织与工作管理系统 作业控制系统作业控制系统 职责与权利系统职责与权利系统 关键业务流程关键业务流程 关键控制点关键控制点 控制方法标准控制方法标准 作业指导书作业指导书 培训手册培训手册 部门职责部门职责 薪酬管理系统薪酬管理系统 培训系统培训系统 人员选拔与任用系统人员选拔与任用系统 企业管理系统企业管理系统 企业发展战略企业发展战略 部门岗位配置部门岗位配置 岗位职责岗位职责 任职资格评估任职资格评估 工作说明书工作说明书 职责权限分配职责权限分配 部门工作任务部门工作任务 员工关系管理系统员工关系管理系统 17/12/2011 7仲理峰 版权所有 战略人力资源管理实践系统模型战略人力资源管理实践系统模型 子系统：吸引子系统：吸引 人员规划人员规划 工作分析工作分析 人员招募人员招募 实践系统的基石：实践系统的基石： 胜任特征模型胜任特征模型 子系统：选用子系统：选用 人员选拔人员选拔 内部竞聘内部竞聘 人员流动人员流动 子系统：发展子系统：发展 人员培训人员培训 人员开发人员开发 职业规划职业规划 子系统：激励子系统：激励 绩效管理绩效管理 薪酬设计薪酬设计 职务晋升职务晋升 子系统：维护子系统：维护 劳资关系劳资关系 环境安全环境安全 身心健康身心健康 子系统：支持子系统：支持 组织设计组织设计 工作设计工作设计 文化建设文化建设 17/12/2011 8仲理峰 版权所有 组织结构设计的 8个步骤 确定设计原则 工作分析工作分析 设定部门 确定部门间的职权关 系 设定职位和工作规范 配备人员 建立监督机制 反馈和修正17/12/2011 9仲理峰 版权所有 任务分解：任务分解： 工作专门化 劳动分工，即组织中把工作任务劳动分工，即组织中把工作任务 划划 分成若干步骤来完成。分成若干步骤来完成。 如，泰勒：如，泰勒： “时间时间 -动作分析动作分析 ” 17/12/2011 10仲理峰 版权所有 工作部门划分的方法工作部门划分的方法 根据活动的 职能 分类：如制造业常分成工程、会计、制造、人 事、 采购等部门 根据组织生产的 产品类型 分类 ：如 Sun Petroleum Products主 要分 原油、润滑油和化工产品等三大部门 根据 地域 分类：如营销工作可以分为东南西北 4个区域，分片负 责 根据 生产过程 分类：如 Reynolds Metals铝试管厂，生产过程由 5个 部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部和检验包装运输 部 根据 顾客的类型 分类 ： 如一家销售办公设备的公司下设 3个 部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部 17/12/2011 11仲理峰 版权所有 命令链：命令链： 职权关系 是一种不间断的权力路线，从是一种不间断的权力路线，从 组织最高层扩展到最低层，澄清谁组织最高层扩展到最低层，澄清谁 向谁报告工作。向谁报告工作。 17/12/2011 12仲理峰 版权所有 职位或工作分析的定义 职位职位 (position):一个组织中由特定人员所承担的一个组织中由特定人员所承担的 多多 种职责的集合。种职责的集合。 工作工作 (job)： 一个组织中一组职责相似的职位的集一个组织中一组职责相似的职位的集 合。如，三个秘书职位构成一种秘书工作。合。如，三个秘书职位构成一种秘书工作。 工作分析工作分析 (job analysis): 确定工作任务、性质、确定工作任务、性质、 条件和完成各项工作任务所需知识、技能等的过程条件和完成各项工作任务所需知识、技能等的过程 。 17/12/2011 13仲理峰 版权所有 职位或工作分析的定义职位或工作分析的定义 工作分析工作分析 (job analysis):工作分析是工作分析是 采用一定方法（包括访谈、问卷调查等）了采用一定方法（包括访谈、问卷调查等）了 解组织内各项工作的有关情况，确定并描述解组织内各项工作的有关情况，确定并描述 特定职位的主要信息（包括职位目的、职位特定职位的主要信息（包括职位目的、职位 关系、职位应负责任、工作环境和完成各项关系、职位应负责任、工作环境和完成各项 职责所需知识、技能、个人特征等）的过程职责所需知识、技能、个人特征等）的过程 。 17/12/2011 14仲理峰 版权所有 工作分析中要回答工作分析中要回答 6个问题个问题 需要完成哪些与工作相关的活动？有需要完成哪些与工作相关的活动？有 哪些（体力和脑力）行为表现？哪些（体力和脑力）行为表现？ 什么时候完成？什么时候完成？ 在哪里、什么条件下完成？在哪里、什么条件下完成？ 如何完成（如工具、设备）？如何完成（如工具、设备）？ 如何评价完成情况？如何评价完成情况？ 对任职者的要求是什么？对任职者的要求是什么？ 17/12/2011 15仲理峰 版权所有 工作分析中要收集的工作分析中要收集的 6类信息类信息 工作任务工作任务 任职者的行为任职者的行为 设备设备 工作条件与环境工作条件与环境 绩效标准绩效标准 任职资格任职资格 17/12/2011 16仲理峰 版权所有 比如： 是否负有决策是否负有决策 /沟通沟通 /社会性责任？社会性责任？ 是否执行熟练的技能性活动？是否执行熟练的技能性活动？ 是否有身体活动？是否有身体活动？ 是否操纵机器是否操纵机器 /设备？设备？ 是否需要对信息进行加工？是否需要对信息进行加工？ 。 特点特点 ：结构严密、重要性等级、由分析人员填：结构严密、重要性等级、由分析人员填 写写 作用作用 ：岗位评价、工资等级：岗位评价、工资等级17/12/2011 17仲理峰 版权所有 工作分析的流程工作分析的流程 确定工作分析 信息的用途 收集与工作相 关的背景信息 收集与该职位 相关的工作信息 与任职者讨论 收集到的信息 编写编写 职位说明书职位说明书 选择有代表性 的职位 17/12/2011 18仲理峰 版权所有 工作分析中收集信息的方法工作分析中收集信息的方法 访谈法访谈法 : 结构化访谈，非结构化访结构化访谈，非结构化访 谈，谈， 个体深度访谈，团体焦点访谈个体深度访谈，团体焦点访谈 问卷法问卷法 : JAQ, PAQ, CMQ 现场观察法现场观察法 : 工作日记工作日记 /日志法日志法 : 17/12/2011 19仲理峰 版权所有 现场观察法现场观察法 现场观察法是由工作分析专家在工现场观察法是由工作分析专家在工 作现场直接对任职者进行观察的方法。作现场直接对任职者进行观察的方法。 该方法适合于工作活动相对稳定的该方法适合于工作活动相对稳定的 、操作性的工作。、操作性的工作。 17/12/2011 20仲理峰 版权所有 工作日志法工作日志法 工作日志法是由任职者本人详细工作日志法是由任职者本人详细 记录自己所进行的工作活动，经过一记录自己所进行的工作活动，经过一 定时期的积累后，由专业人员进行归定时期的积累后，由专业人员进行归 纳总结，然后，拟订该职位的职位说纳总结，然后，拟订该职位的职位说 明书。明书。 17/12/2011 21仲理峰 版权所有 访谈法访谈法 访谈法指通过人力资源工作者与访谈法指通过人力资源工作者与 任职者（或者任同样职位的人）及其任职者（或者任同样职位的人）及其 相关人员的谈话，获取该职位的有关相关人员的谈话，获取该职位的有关 信息的方法。信息的方法。 17/12/2011 22仲理峰 版权所有 问卷法问卷法 一般由专业人员选择标准化的、合适的职一般由专业人员选择标准化的、合适的职 位分析问卷，或者自编问卷，然后将问卷交给位分析问卷，或者自编问卷，然后将问卷交给 任职者，在清楚说明填写方法后，由他们填写任职者，在清楚说明填写方法后，由他们填写 问卷，最后交由专业人员进行统计分析。问卷，最后交由专业人员进行统计分析。 对职位进行定量分析时，经常使用问卷法对职位进行定量分析时，经常使用问卷法 。 17/12/2011 23仲理峰 版权所有 职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位基本信息职位基本信息 职位描述职位描述 职责职责、关系职责职责、关系 职位权限职位权限 工作环境工作环境 任职要求：任职要求： 胜任特征胜任特征 17/12/2011 24仲理峰 版权所有 示例一：示例一： 职位说明书职位说明书 编制编制 问题：问题： 1、编制、编制 职位说明书职位说明书 应注意哪些问题？应注意哪些问题？ 2、 职位说明书职位说明书 在人力资源管理中的作用有哪在人力资源管理中的作用有哪 些？些？ 17/12/2011 25仲理峰 版权所有 胜任特征模型胜任特征模型 胜任特征模型（胜任特征模型（ competency model）：）： 针对特定职位表现优异要求组合起来的针对特定职位表现优异要求组合起来的 胜任特征结构。胜任特征结构。 17/12/2011 26仲理峰 版权所有 胜任特征的胜任特征的 “ 冰山模型冰山模型 ” 社会角色社会角色 自我概念自我概念 特质特质 动机动机 知识知识 技能技能大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业 10年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验 优秀领导优秀领导 大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业 10年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验 一般领导一般领导 权威，启发下属怎么做权威，启发下属怎么做 我们可以做好我们可以做好 宏观的、全面的宏观的、全面的 团队绩效团队绩效 权威，告诉下属怎么做权威，告诉下属怎么做 我可以做好我可以做好 具体的、细致的具体的、细致的 个人功绩个人功绩 可见的 外显的 深藏的 内隐的 17/12/2011 27仲理峰 版权所有 业务人员的通用胜任特征模型业务人员的通用胜任特征模型 1、影响他人 7、关系建立 2、成就取向 8、分析思维 3、主动积极 9、概括思维 4、人际理解 10、信息寻 求 5、客户服务 11、专业知 识 6、自信 17/12/2011 28仲理峰 版权所有 技术专业人员的通用胜任特征模型技术专业人员的通用胜任特征模型 1、成就取向 7、人际理 解 2、影响他人 8、关注质 量 3、概括思维 9、信息寻 求 4、分析思维 10、团队 合作 5、主动积极 11、专业 知识 6、自信 12、客户 服务 17/12/2011 29仲理峰 版权所有 建立胜任特征模型的方法建立胜任特征模型的方法 1、 借用一般模型：借用一般模型： 选择一个现有胜任特征模型。选择一个现有胜任特征模型。 2、 专家头脑风暴法：专家头脑风暴法： 3、 行为事件访谈法：行为事件访谈法： 面对面访谈面对面访谈 4、 修改后的行为事件访谈法：修改后的行为事件访谈法： 把重要的行为故事写下来。把重要的行为故事写下来。 17/12/2011 30仲理峰 版权所有 关键行为事件访谈法关键行为事件访谈法 Behavioral Event Interview (BEI) 行为事件访谈法是一种开放式的、行行为事件访谈法是一种开放式的、行 为回顾式的探察技术，促进被访谈者为回顾式的探察技术，促进被访谈者 回顾自己在管理工作中经历的关键情回顾自己在管理工作中经历的关键情 境。境。 17/12/2011 31仲理峰 版权所有 关键行为事件访谈的步骤关键行为事件访谈的步骤 第一步：确定绩效标准；第一步：确定绩效标准； 第二步：选择效标样本，即根据已确定的绩第二步：选择效标样本，即根据已确定的绩 效效 标准，选择优秀组和普通组；标准，选择优秀组和普通组； 第三步：获取效标样本有关的胜任特征的数第三步：获取效标样本有关的胜任特征的数 据据 资料；资料； 第四步：数据资料编码并建立胜任特征模型第四步：数据资料编码并建立胜任特征模型 ； 第五步：验证胜任特征模型。第五步：验证胜任特征模型。17/12/2011 32仲理峰 版权所有 我国家族企业我国家族企业 高层管理者的胜任特征模型研究高层管理者的胜任特征模型研究 研究过程研究过程 研究方法研究方法 访谈编码举例访谈编码举例 建立胜任特征模型建立胜任特征模型 17/12/2011 33仲理峰 版权所有 研究过程研究过程 阶段阶段 1、选择被访谈者：、选择被访谈者： 20人人 阶段阶段 2、行为事件访谈：、行为事件访谈： 阶段阶段 3、胜任特征编码：、胜任特征编码： 阶段阶段 4、数据处理、数据处理 阶段阶段 5、建立胜任特征模型、建立胜任特征模型 17/12/2011 34仲理峰 版权所有 研究方法研究方法 1、表现优异的管理者的选择标准、表现优异的管理者的选择标准 企业过去一年的销售额、企业的知企业过去一年的销售额、企业的知 名度以及温州企业家协会的提名。名度以及温州企业家协会的提名。 2、工具设计、工具设计 1） 行为事件访谈提纲（行为事件访谈提纲（ A） 2） 行为事件访谈提纲（行为事件访谈提纲（ B） 3） 行为事件访谈信息记录卡行为事件访谈信息记录卡 4） 胜任特征编码词典胜任特征编码词典 17/12/2011 35仲理峰 版权所有 编码方法举例编码方法举例 胜任特征胜任特征 影响他人的编码分析示例影响他人的编码分析示例 访谈内容访谈内容 编码记录编码记录 等级分等级分 影响他人影响他人 L 6 比如说，作为一个公司的老总，应该说这个比如说，作为一个公司的老总，应该说这个 企业是我的，上班下班我有我的自由，想什企业是我的，上班下班我有我的自由，想什 么时候来就什么来，想什么时候走就什么时么时候来就什么来，想什么时候走就什么时 候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自 己约束自己，如果不这样的话，整个企业的己约束自己，如果不这样的话，整个企业的 纪律一定很乱。再一个，在公司吃饭打饭时纪律一定很乱。再一个，在公司吃饭打饭时 ，我老总也必须排队，前面不管是，我老总也必须排队，前面不管是 10个人还个人还 是是 1个人，或者是个人，或者是 100个人，我都得在后面排个人，我都得在后面排 队，这并不是说一天做起来给大家看的，而队，这并不是说一天做起来给大家看的，而 是从是从 94年我进入这个新厂就立下的规矩，年我进入这个新厂就立下的规矩， 94 年是这样，到现在还是这样，这么多年一直年是这样，到现在还是这样，这么多年一直 不变，雷打不动。不变，雷打不动。 17/12/2011 36仲理峰 版权所有 影响他人量表影响他人量表 A、采取的影响他人的行动、采取的影响他人的行动 A -1 强调个人权力。在组织内激烈地竞争，只关心个人的职位，不顾组织的损失。强调个人权力。在组织内激烈地竞争，只关心个人的职位，不顾组织的损失。 A 0 不适用。没有劝说或影响他人的意图。不适用。没有劝说或影响他人的意图。 A 1 表达意图但无具体行动。想产生具体的影响；关心自己的声誉、地位和形象。表达意图但无具体行动。想产生具体的影响；关心自己的声誉、地位和形象。 A 2 简单地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。在讨论或发言中使用直接的说服简单地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。在讨论或发言中使用直接的说服 方法（揭示原因、数据、大的意图；给出具体的例子、视觉辅助、演示等）。方法（揭示原因、数据、大的意图；给出具体的例子、视觉辅助、演示等）。 A 3 稍复杂地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。为发言做仔细的资料准备，或稍复杂地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。为发言做仔细的资料准备，或 在讨论中就有关问题进行不同观点的辩论。在讨论中就有关问题进行不同观点的辩论。 A 4 估计行动或言语对他人的影响。使讨论或发言针对他人的兴趣及水平。预期行动或其他细节估计行动或言语对他人的影响。使讨论或发言针对他人的兴趣及水平。预期行动或其他细节 对他人的影响。对他人的影响。 A 5 估计戏剧性行动对他人的影响。特意做出他人期望的行为，或做出经过仔细思考的、意外的估计戏剧性行动对他人的影响。特意做出他人期望的行为，或做出经过仔细思考的、意外的 、戏剧性的行为，力图产生特别的影响。、戏剧性的行为，力图产生特别的影响。 A 6 采取稍复杂的行动去影响。每一步都针对特殊听众，想要产生特殊影响，预料和准备他们的采取稍复杂的行动去影响。每一步都针对特殊听众，想要产生特殊影响，预料和准备他们的 反映。反映。 A 7 采取复杂行动去影响或间接影响。使用专家或第三方影响；采取多个不同的行动，或组织复采取复杂行动去影响或间接影响。使用专家或第三方影响；采取多个不同的行动，或组织复 杂的、逐步深入的辩论。有意给予或封闭信息以产生特殊影响，使用小组工作技巧领导或指杂的、逐步深入的辩论。有意给予或封闭信息以产生特殊影响，使用小组工作技巧领导或指 挥某小组的工作。挥某小组的工作。 A 8 复杂的影响策略。针对组织内部个人的情况，使用复杂的策略（如使用间接影响链，即：使复杂的影响策略。针对组织内部个人的情况，使用复杂的策略（如使用间接影响链，即：使 A展示给展示给 B，而，而 B会告诉会告诉 C），设计环境或工作，或改变组织结构以鼓励期望的行为；使用复杂），设计环境或工作，或改变组织结构以鼓励期望的行为；使用复杂 的政策、策略以达到目标，产生影响。的政策、策略以达到目标，产生影响。 17/12/2011 37仲理峰 版权所有 比较项目比较项目 优秀组优秀组 普通组普通组 DF T值值 均值均值 标准差标准差 均值均值 标准差标准差 威权导向威权导向 7.0491 .9462 4.7779 2.6894 12 2.348* 主动性主动性 4.1838 1.2912 2.3125 1.1588 5 3.128* 仁慈关怀仁慈关怀 3.3750 .9161 1.7917 .9754 10 2.767* 影响他人影响他人 4.5488 1.0594 2.6667 1.8886 11 2.264* 发展他人发展他人 3.6146 1.5112 5.0000 7 -.864 创新创新 3.7778 .8333 3.0000 .0000 9 1.266 信息寻求信息寻求 .8019 2.0363 2.5000 1.4142 12 2.228* 分析思维分析思维 3.2498 .6375 2.6964 .4406 15 2.055 客户服务客户服务 5.8750 1.5910 2.8750 1.4361 4 2.346 自信自信 5.2344 .7721 2.9833 .8949 9 4.151* 捕捉机遇捕捉机遇 4.8750 1.1180 2.7000 1.3038 11 3.209* 关注质量关注质量 5.1000 2.6870 2.5000 1.4142 人际洞察人际洞察 3.2500 .7500 2.2500 2 1.155 组织意识组织意识 4.4472 .9966 2.0000 1.1547 10 3.819* 关系建立关系建立 4.0833 1.2813 4.0000 .0000 6 .087 团队建设团队建设 2.0000 .0000 1.8000 .4472 6 .750 指挥指挥 5.2667 .6303 2.3000 1.8908 8 3.328* 概念思维概念思维 3.5741 .5840 3.0000 .0000 9 1.334 自我控制自我控制 3.1094 .4196 1.6667 .7638 9 4.127* 自主学习自主学习 4.0272 1.1212 2.7583 .8480 12 2.191* *.表示在表示在 .05水平上差异水平上差异 显显 著著 *.表示在表示在 .01水平上差异水平上差异 显显 著著 优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验 17/12/2011 38仲理峰 版权所有 自信自信 指挥指挥 主动性主动性 信息寻求信息寻求 捕捉机遇捕捉机遇 组织意识组织意识 自我控制自我控制 威权导向威权导向 影响他人影响他人 仁慈关怀仁慈关怀 自主学习自主学习 我我 国国 家家 族族 式式 企企 业业 高层管理者的胜任特征模型高层管理者的胜任特征模型 17/12/2011 39仲理峰 版权所有 IT行业管理干部 胜任特征模型示例 逻辑思维、计划安排、管理决逻辑思维、计划安排、管理决 策策 应变能力、组织协调、创新意应变能力、组织协调、创新意 识识 激励指挥、成就动机、仪表气激励指挥、成就动机、仪表气 质质 17/12/2011 40仲理峰 版权所有 高层管理者 （ 行政、业务总监） 胜任特征模型 决策能力决策能力 0.4 洞察力、预见力洞察力、预见力 0.3 计划安排能力计划安排能力 0.2 组织协调能力组织协调能力 0.1 17/12/2011 41仲理峰 版权所有 商务类员工（市场、销售、客服 ） 胜任特征模型 计划安排能力计划安排能力 0.25 沟通表达能力沟通表达能力 0.25 谈判说服能力谈判说服能力 0.25 应变能力应变能力 0.15 组织协调能力组织协调能力 0.10 17/12/2011 42仲理峰 版权所有 讨论：讨论： 人力资源经理的胜任特征模型的结构？人力资源经理的胜任特征模型的结构？ 17/12/2011 43仲理峰 版权所有 工作岗位设计的意义工作岗位设计的意义 确定任职资格，合理配置人员确定任职资格，合理配置人员 促进工作促进工作 “专业化专业化 ” 促进工作标准化（内容、方法、流程促进工作标准化（内容、方法、流程 ） 工作岗位再设计工作岗位再设计 ：轮换、扩大、丰富：轮换、扩大、丰富 工作团队设计：工作团队设计： 从个人到团队从个人到团队 17/12/2011 44仲理峰 版权所有 岗位设置的原则岗位设置的原则 最少岗位原则最少岗位原则 因岗（事）设人原因岗（事）设人原 则则 因人设岗（事）原因人设岗（事）原 则则 岗位细化（分工）岗位细化（分工） 岗位整合（协调）岗位整合（协调）17/12/2011 45仲理峰 版权所有 工作工作 /岗位评价岗位评价 工作工作 /岗位评价（岗位评价（ job evaluation): 指对企业所设的各工作岗位的相对价值指对企业所设的各工作岗位的相对价值 （难易程度、责任大小）作出评定，其结果（难易程度、责任大小）作出评定，其结果 作为员工工资等级评定和分配的依据。作为员工工资等级评定和分配的依据。 17/12/2011 46仲理峰 版权所有 为什么进行岗位评价？为什么进行岗位评价？ 确定不同工作岗位的差距和相对价确定不同工作岗位的差距和相对价 值，平等对待每一位员工；值，平等对待每一位员工； 使新增岗位的工作与原有的工作保持使新增岗位的工作与原有的工作保持 适当的连续性和相对独立性，支持工适当的连续性和相对独立性，支持工 作流程。作流程。 建立企业的薪酬结构，以便根据企业建立企业的薪酬结构，以便根据企业 目标指导员工的行为。目标指导员工的行为。 17/12/2011 47仲理峰 版权所有 制定薪酬战略与目标制定薪酬战略与目标 进行工作分析进行工作分析 成立岗位评价小组成立岗位评价小组 选择岗位评价方法选择岗位评价方法 进行岗位评价进行岗位评价 确定岗位等级确定岗位等级 建立岗位系列建立岗位系列 岗岗 位位 评评 价价 的的 步步 骤骤 17/12/2011 48仲理峰 版权所有 成立岗位评价小组成立岗位评价小组 员工推举员工推举 10-15人左右组成评价小组；其人左右组成评价小组；其 中，高层：中，高层： 15%-29%；中层：；中层： 60%-70%；基；基 层：层： 15%-20%。 评价小组确定评价小组确定 10-15个关键岗位作为个关键岗位作为 基准岗位；基准岗位； 选择薪酬要素；选择薪酬要素； 选择岗位评价方法。选择岗位评价方法。 17/12/2011 49仲理峰 版权所有 岗位评价：岗位评价： 岗位排序法岗位排序法 岗位排序法：岗位排序法： 根据每个岗位的相对价值排序。根据每个岗位的相对价值排序。 组织成岗位评价小组，选定要评价的基准岗位；组织成岗位评价小组，选定要评价的基准岗位； 获取所需的岗位信息；获取所需的岗位信息； 进行工作分析，编写工作说明书进行工作分析，编写工作说明书 进行评价排序进行评价排序 简单排序法简单排序法 ：高低排序：高低排序 交错排序法交错排序法 ：高：高 -底、次高底、次高 -次底、再次高次底、再次高 -再次底再次底 成对排列法成对排列法 ：每两种职位都被比较：每两种职位都被比较 确定其他职位的等级确定其他职位的等级 不足：不足： （ 1） 专家主观判断专家主观判断 （ 2）排序结果只是相对重要性，没有职位的绝）排序结果只是相对重要性，没有职位的绝 对重要性对重要性17/12/2011 50仲理峰 版权所有 岗位评价：岗位评价： 岗位分类法岗位分类法 岗位分类法：岗位分类法： 把所有岗位按照岗位性质分为几个不同的假设把所有岗位按照岗位性质分为几个不同的假设 类类 别（别（ 5-15个）；个）； 明确每一类别中各级岗位的工作内容和要求；明确每一类别中各级岗位的工作内容和要求； 根据工作内容和要求对所有岗位归入合适的岗根据工作内容和要求对所有岗位归入合适的岗 位类位类 别中的合适等级上；别中的合适等级上； 不足：不足： 主观性：等级数目、标准、归类主观性：等级数目、标准、归类 结果的不精确性结果的不精确性 17/12/2011 51仲理峰 版权所有 岗位分类法（示例）岗位分类法（示例） 等级 制造类 技术类 管理类 行政类 7 研发总监 6 人力资源经理 行政助理 5 高级工程师 4 检验员 招聘主管 行政秘书 3 机械工 2 1 17/12/2011 52仲理峰 版权所有 量化岗位评价：量化岗位评价： 要素比较法要素比较法 要素比较法：要素比较法： 依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然 后再综合考虑每一个岗位的序列等级并得出一个加权的序后再综合考虑每一个岗位的序列等级并得出一个加权的序 列值，最终确定岗位序列。列值，最终确定岗位序列。 获取岗位信息：看阅获取岗位信息：看阅 职位说明书职位说明书 ； 确定薪酬因子：心理要求、身体要求、技术要求、职责、确定薪酬因子：心理要求、身体要求、技术要求、职责、 工作条件等。工作条件等。 选择关键基准选择关键基准 /典型岗位；由评价小组选出典型岗位；由评价小组选出 10-15个关键岗个关键岗 位位 评价小组成员根据薪酬要素将各关键岗位排序；评价小组成员根据薪酬要素将各关键岗位排序； 赋予每个薪酬要素在岗位工资水平中的权重（相对重性）赋予每个薪酬要素在岗位工资水平中的权重（相对重性） ； 根据权重将各关键岗位排序根据权重将各关键岗位排序 ; 确定各关键岗位的工资水平；确定各关键岗位的工资水平； 确定所有岗位的薪酬等级。确定所有岗位的薪酬等级。 17/12/2011 53仲理峰 版权所有 心理要求心理要求 身体要求身体要求 技术要求技术要求 责任责任 工作条件工作条件 总分总分要素要素岗位岗位 焊工焊工 起重工起重工 冲床工冲床工 保安保安 说明：说明： 1、 2、 3、 4代表：高分代表：高分 低分低分 1 4 1 1 2 9 3 1 3 4 4 15 2 3 2 2 3 12 4 2 4 3 1 14 按不同薪酬要素排序结果按不同薪酬要素排序结果 17/12/2011 54仲理峰 版权所有 心理要求心理要求 8.5% 身体要求身体要求 52% 技术要求技术要求 9.9% 责责 任任 6.6% 工作条件工作条件 23.5% 各薪酬要素在工资水平中的权重各薪酬要素在工资水平中的权重 17/12/2011 55仲理峰 版权所有 量化岗位评价：量化岗位评价： 要素记点法要素记点法 要素记点法的三个基本要求：要素记点法的三个基本要求： 确定薪酬要素；确定薪酬要素； 每个薪酬要素都分为几个等级，这些要每个薪酬要素都分为几个等级，这些要 素的等级都是工作的现实情况；素的等级都是工作的现实情况； 各要素的不同等级赋予不同的点值；各要素的不同等级赋予不同的点值； 该岗位的总点值：该岗位各要素不同等级对该岗位的总点值：该岗位各要素不同等级对 应的点值的加总。应的点值的加总。 17/12/2011 56仲理峰 版权所有 进行工作分析进行工作分析 确定薪酬要素确定薪酬要素 确定各要素的等级确定各要素的等级 确定各要素的权重确定各要素的权重 确定各要素等级的点数确定各要素等级的点数 编制岗位评价量表编制岗位评价量表 要素记点法的实施步骤要素记点法的实施步骤 确定要评价的岗位系列确定要评价的岗位系列 界定各薪酬要素界定各薪酬要素 岗位评价和确定薪酬等级岗位评价和确定薪酬等级 17/12/2011 57仲理峰 版权所有 要素记点法的实施步骤要素记点法的实施步骤 第一步：确定要评价的岗位第一步：确定要评价的岗位 系列系列 第二步：进行工作分析第二步：进行工作分析 找一些有代表性的基准职位找一些有代表性的基准职位 分析这些职位的工作内容分析这些职位的工作内容 第三步：确定薪酬要素第三步：确定薪酬要素 做了什么？做了什么？ 什么有价值？什么有价值？ 什么能得到任职者的认可？什么能得到任职者的认可？ 通常不同的岗位系列有不同的薪酬要通常不同的岗位系列有不同的薪酬要 素素 17/12/2011 58仲理峰 版权所有 薪酬要素薪酬要素 指那些在工作中受到企业重指那些在工作中受到企业重 视，有助于最求企业战略并实现其视，有助于最求企业战略并实现其 目标的工作特征。目标的工作特征。 17/12/2011 59仲理峰 版权所有 美国的联邦分类体系中薪酬要素美国的联邦分类体系中薪酬要素 工作的复杂度和灵活度工作的复杂度和灵活度 接受和实施的监督接受和实施的监督 所需的判断能力所需的判断能力 要求的创造力要求的创造力 工作中人际关系的特点和目的工作中人际关系的特点和目的 责任责任 经验经验 要求的知识水平要求的知识水平 17/12/2011 60仲理峰 版权所有 薪酬要素：薪酬要素： Hay Group的模型的模型 专门技能专门技能 知识知识 管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的 能力能力 激励他人的能力激励他人的能力 问题解决问题解决 独立思考的程度独立思考的程度 复杂性，抽象性和原创性复杂性，抽象性和原创性 应负责任应负责任 工作的自由度工作的自由度 控制或影响资