项目管理5人力资源

第五章 人力资源管理 1 第一节 人力资源计划 一、人力资源的概念 人力资源指能够推动整个经济和社会发 展的具有 智力劳动 和 体力劳动 能力的人总和 ，包括 数量 和 质量 两个方面。 2 -某一时间内一个国家或地区的 人力资源数量的内容 ， 主要包括以下几个部分： 1）劳动年龄以内的在业人口。（男 16-60岁 /女 16-55岁） 2）未达劳动年龄但已从事社会劳动的就业人口。 3）超过劳动年龄仍继续从事社会劳动的就业人口。 4）劳动年龄内的失业人口。 5）劳动年龄以内的从事家务劳动的人口。 6）劳动年龄以内的在学人口。 7）劳动年龄以内的军队服役人口。 8）劳动年龄以内的其他具有劳动能力人口。 13 属于社会在业人口，是 已在利用的人力资源； 14 表现为社会经济活动人口，属于现实劳动力供给， 是 现实的人力资源； 58 尚未形成现实的劳动力供给，属于 潜在形态的人力资 源。 3 4 人力资源与其他资源的包含关系 人口资源： 一个国家和地区的人 口总体。 劳动力资源 ：一个国家和地区的 处于 “劳动年龄 ”以内的人口总 和。 人力资源 ：一个国家和地区具有 劳动能力的，能够为社会创造 财富从事智力劳动和体力劳动 的人口总和。 人才资源 ：一个国家和地区具有 较强的管理能力、研究能力、 创造能力和专门技术能力的人 口总和。 劳动力资源人力资源人口资源 人才资源 5 人力资源和其他资源的数量关系 人口资源突出人的 数量 ； 劳动力资源突出劳动者的 数量 ； 人力资源是人口 数量和质 量的统一； 人才资源突出人的 质量。 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 6 二、人力资源管理 、人力资源管理概念 对组织内部人力资源进行 有效开发 、 合理利用 和 科学管理 ，以改善个人、团体和组织的效率， 实现个人和组织的发展目标。 有效开发 ：智力开发、素质提高、能力发挥、潜力挖掘 合理利用 ：发现、鉴别、选拔、分配、使用 科学管理 ：预测、规划、组织、培训 管理目的 ：组织和个人的发展，目标实现 通过人帮助公司 实现战略目标 ! 7 、 人力资源管理的内容 人力资源规划。 工作分析。 招聘录用。 绩效管理。 薪酬管理。 培训开发。 劳动关系管理。 8 3、常见的人力资源管理部门的组织结构 9 10 11 、传统人事管理与人力资源管理的区别 一位职业经理人形容 传统人事管理与人力资源管理 的区别： 传统人事管理把人看作蜡烛，不停地燃烧 直至告别职业生涯，强调企业目标的实现； -人力资源管理把人看作蓄电池，可以不断 地放电、充电，强调人的潜能的不断开发和利用 ，强调实现企业价值和员工个人价值的双赢目标 。 请阅读 P174案例 12 传统人事管理与人力资源管理的区别 传统人事管理 人力资源管理 管理的重心 以工作为中心，将人视 为成本 以人为中心，将人视 为宝贵的资源 在企业中的地 位 职能部门，属执行层 战略管理部门，决策 层 管理活动的性 质 具体的、操作性强的 战略性、高附加值的 管理模式 被动反应式 主动开发式 管理的对象 劳动力 知识型员工 13 管理方法 孤立的静态管理 全过程的动态管理 管理手段 应用型和压榨型 开发型和挖掘型 管理内容 注重结果的管理 即注重结果又注重过程的管 理 管理者角色 专职管理者 全体管理者 管理目标 提高工作效率和 经济效益 提高工作效率和经济效益的 同时，提高员工的工作生活 质量 14 三、人力资源计划 、岗位分析（工作分析） 中国古代寓言 :西邻五子 西邻有五子 ,一子朴 ,一子敏 ,一子盲 ,一子偻 ,一子跛。西邻将质朴的儿子安排种地 ,将 机敏之子安排经商 ,让双目失明的去卜卦 , 令背驼的搓麻 ,安排跛足的纺线。结果 ,五 个儿子各得其所。 15 岗位分析的定义 在项目实施前，对各个岗位的工作性质、要 求、内容、环境及管理方式进行描述，保证 项目实施后各项工作能有条不紊地进行 。 即对某特定的工作作出明确的规定，并确定 完成这一工作所需要有什么样的行为的过程 。也叫做 职务分析、岗位分析 。 16 岗位分析的 主要内容： 对工作本身作出规定，即 工作描述 或职务描 述； 明确对工作承担者的行为和资格要求，即 工 作说明书 或职务规范。 17 岗位分析的目的 工作分析可以为解决以下问题提供答案： 员工需要完成什么样的工作； 此项工作将在什么时候完成； 此项工作将在什么地方完成； 如何完成此项工作； 为什么要完成此项工作； 完成此项工作需要具备哪些条件。 18 实例一：美国 Midway医院护士工作说明 工作职称：注册护士 工作概述： 负责病人从入院到转院或出院的全部护理。包括病 情评估、治疗计划和实施、治疗效果的评价；对值班期间的护 理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责；在保证专业护理 标准的前提下指导助手。 工作职责与绩效标准： 1. 评估患者的体力、感情和心理与社会方面。 标准：在患者入院 1小时之内或至少每次值班出具一份书面诊断 。按照医院规定把这份诊断交给该患者的其他医护人员。 2. 撰写患者从入院到出院的护理书面计划。 标准：在患者入院 24小时之内设计短期和长期的目标，然后每 次值班中根据心得诊断检查和修改护理计划。 3. 实施护理计划。 标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的 注册护士技能 手册 在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统的和及时 的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。 工作说明书和工作规范 19 身体要求： 1. 能够屈体、运动或帮助转运 50磅以上的重物。 2. 能够在 8小时值班中站立或行走 80% 以上的时间。 3. 视力和听力敏锐。 任职资格： 教育：授权护士学校毕业生 工作经历：关键护理要求一年的医疗 /外科护理经验（有特殊 护理经验者优先），医疗 /外科护理经验（应届毕业生可以考 虑非重要职位） 证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可 工作联系： 报告工作对象：护士长 监督对象：注册见习护士、助理护士、勤杂工 工作合作对象：协助护理部 外部关系：医生、患者和患者家属 20 实例二：请阅读 P178钢筋工工作说明书 21 、确定人力资源需求 根据项目工作分解结构确定项目对人力资 源的需求状况。 根据 WBS的结果从最低级开始确定人员 根据工作内容和专业性质进行人员分类 根据进度安排确定各类专业人员需求的时间 22 员工招聘概述 员工招聘的方式 员工招聘的程序 员工招聘的测试方法 主要内容 第二节 人力资源招聘 23 一个组织素质的高低，在很大程度上 是其所聘用和保有的人员素质的一种 总括反映。 斯蒂芬 .P.罗宾斯 24 预览案例 ： 北电网络的招聘策略 北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公司，它能 够在通信进入网络数据时代的今天，能够始终保持其行业领 先地位，除了它不断创新，快速变革的经营战略外，它的人 才战略也是保证其持久竞争力的一个重要原因。 招聘从内部开始 内部招聘一直是公司重要的人事政策。公司 提倡从内部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立 有内部人才库，内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这 也成为公司吸引人才的重要因素。 多种渠道发现和吸引人才 北电网络招聘员工的途径和方式是 多样的：报纸广告、 员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会 根据招聘需求和招聘人才的特点，选择最有效的招聘方式。 高级管理人才一般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招 聘和员工内部推荐。公司经常到大学进行招聘讲座，在毕业 生中选择优秀学生，但是北电网络招聘的应届大学生为正式 员工的并不多，更多的是有经验的专业人员。 25 员工推荐 在北电网络公司的所有招聘方式中，员工推荐 是最有效的方式之一。公司建立了一种内部推荐奖金制度 （ Employee referral Program）， 员工推荐来的人如果 被北电网络录用，北电将会给推荐者一定金额的奖励。员 工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求 ，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知 道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到 公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员通过面试， 觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。这种招聘速度 非常之快。但是推荐进来的员工要经过 3个月的试用期， 如果符合公司的要求 ,推荐人就可以拿到奖金。员工推荐 最大的一个好处是免去一些背景的考察，这种方法很有效 。 人才库构建潜在新员工供给来源： 北电网络公司有 一个丰富的人才库。凡是到公司求职但没有被录用的人， 公司都会给他们建立档案，一些优秀的面试者因为没有相 应的位置未被录用，人力资源部通常会跟他们保持不断地 联络，一旦有合适的空缺职位立刻与他们联系。 快速招聘，满足公司发展的需要 26 思考题： 北电网络的招聘有哪些策略？ 为什么他们会选择这样的招聘策略？ 27 一、员工招聘的概念 1、定义 员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应 聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程。它包 括征召、筛选和录用三个阶段。 员工招聘工作主要在以下几种情况下提出： 新组建一个企业。 原有企业由于业务发展，而人手不够。 员工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及 时补充短缺专业人才。 企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤出现 职位空缺。 28 2、影响招聘活动的因素 -外部影响因素： 国家的法律法规； 外部劳动力市场； 竞争对手 。 -内部影响因素： 企业自身形象； 企业招聘预算； 企业的政策 。 29 姓名 性别 出生年月 政治面目 籍贯 民族 最高学历 身体状况 婚姻状况 通讯地址 家庭住址 教育程度 (包括参加的 培训 ) 工作经历 获得的奖励 工作绩效 所具备的技能 自我评价 、工作申请表（示例） 30 、选人标准 技术标准： 根据岗位技术技能要求挑选人，以免在岗位与人 员配置上出现技术性的偏差； 品质标准： 一是人格特性测试，识别申请者的性格适合什么样的工作。 一般包括：外向度，情绪稳定性，亲和力（团队意识、善于 助人），对新事物的开放度，敏感度、容纳不同的意见和经 验等。 二是道德水准：诚实、守信、有无基本的法律意识和社会行 为规范。 文化标准： 对企业文化的一种认同度（海尔的员工与企业文 化成就了海尔）。是不是企业的志同道合者。 31 示例一：微软一流公司，一流人才 在微软，员工分为两类：产品开发人员（顶尖人员 、核心员工）；非产品开发人员（一般员工） 微软绝对不降低选人标准，特别是产品开发团队。 盖茨认为，开发软件就必须依靠那些 “非常年轻却 几乎没有什么经验的人 ”。当微软的员工平均年龄 上升到 30岁以上的时候，将应届毕业生的比例提高 到 80%。 用人原则是用一个二流的人比用错人还糟。因为一 个二流的人一旦在公司占了一个位子，你就很难让 他走开。 32 示例二： AT&T 选通才，不选专才 从发展看，企业对通才的需求已经超过了对专才的 需求，因为，形势变化太快，任何正规教育所培训 的专业技能，在很短时间内，都会过时。 美国电话电报公司（ AT&T）通过长期观察发现，那 些毕业于文史类的学生，在管理岗位上，和毕业于 管理专业的学生干的一样好，有的甚至超过他们。 原因：专业知识更新快，非专业毕业生知道自己专 业基础差，肯学习；非专业学生受以往专业训练的 束缚少，一开始就接触最新的知识，有进一步塑造 和发展的空间。 33 二、人力资源的招聘方式 、内部招聘 外部招聘 组织内部招聘 组织外部招聘 工作公告 内部或外部人员推荐 内部调动 广告招聘 工作轮换 劳务中介机构 管理者内部选择 教育机构 组织推荐 猎头公司 竞聘上岗 网络招聘 34 外部招聘的渠道与方法 Employee referrals 员工推举 Applicant-initiated recruitment 申请者自荐 Help-wanted advertisements 征人广告 Public agencies 公立职业介绍所 Private agencies 私立职业介绍所 Executive search firms 猎头公司Campus recruiting 校园招聘 外部招聘 On-Line 在线 35 示例一： BP公司招聘 BP公司是全球最大的石油、化工及能源集团 之一， 2000年 7月 10日， BP阿莫科公司与嘉实多公 司合并其全球业务以形成一个世界级的润滑油及 相关服务的公司，管理拥有独特、创新产品品牌 的组合。为满足公司在中国业务的发展的需要， 我们诚邀高素质、能够自我激励的人力资源专员 加盟车辆油品部！ 人力资源专员（天津） 任职者将负责天津地区办事处的人力资源及 行政工作，支援华北地区的招聘、培训、社会福 利缴纳、员工沟通及其他相关人事行政工作。 36 要求： 大学本科学历 两年以上人力资源工作经验，有跨国公司工作经验者 优先 出色的沟通技巧及团队合作精神 成熟、独立、社会责任心强、能自我激励 熟悉电脑操作 良好的中英文书面及口头表达能力 我们提供有竞争力的薪酬待遇及良好的职业发 展的机会。应聘者请于两周内将本人履历、学历证书 及身份证复印件、目前及期望的薪水、联系方式等情 况寄往： 上海市南京西路 1266号恒隆广场 9层 BP石油（上海）贸易有限公司人力资源部 邮编： 200040 （请在信封上注明应聘职位） 37 工作经历 : 八年以上房地产企业管理的经验 教育程度 : 企业管理类本科以上学历 (MBA学历着优先考虑 ) 技能倾向 : 熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规 成功运作三年以上的房地产开发的经历 具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的 能力 掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势 、动向 最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验 示例二： 南京国际贸易中心 100 万元招聘副总经理 的条件 38 、 内部招聘与外部招聘的利弊 39 内部招聘 外部招聘 优点 了解全面，准确性高； 可鼓舞士气，激励员工进 取 应聘者可更快适应工作； 使组织培训投资得到回报 ； 选择费用低。 人员来源广，选择余地大，有利于 招到一流人才； 新员工能带来新技术、新思想、新 方法 当内部有多人竞争而难作出决策时 ，外部招聘可在一定程度上平息或缓 和内部竞争者之间的矛盾； 人才现成，节省培训投资费。 缺点 来源局限于企业内，水平 有限； 容易造成 “近亲繁殖 ”，出 现思维和行为定势； 可能会因操作不公或员工 心理原因造成内部矛盾。 不了解企业情况，进入角色慢，较难 融入企业文化； 对应聘者了解少，可能招错人； 内部员工得不到机会，积极性可能受 到影响。 专家认为：一般来说，内部提拔人才适合 发展状况良好的公司，而从外部招募则适 合公司运营出现问题或需要变革的企业。 40 三、员工招聘的程序 确定招聘人员的 类别 了解求职者背景 选择招聘方式 笔试 面试 确定候选人 应聘谈判签订聘用合同 41 示例一：某商业银行从学校招聘会计员的招聘过程。 校园面谈（招聘人员） 有目标的选拔面谈（人事部门） 有目的的选拔面谈（地区经理） 再次的选拔面谈（分行经理） 模拟测评 决策 品行能力检查 体格检查 提供工作 42 50 100 150 200 1200 录用者 被提供职位的应聘者（ 2:1） 被面试的应聘者（ 3:2） 被邀请的应聘者（ 4:3） 被吸引的应聘者（ 6:1） 招聘产出金字塔 43 示例二：丰田公司的全面招聘体系 -丰田公司招聘体系的目的：招聘最优秀的 有责任感的员工。 -丰田公司全面招聘体系分六个阶段： 1. 辅导和接受应聘。 2. 技术技能评估。 3. 人际关系能力评估。 4. 丰田公司评估。 5.身体健康评估。以上过程持续 56天。 6.在职观察评估。（六个月） 44 四、招聘的测试方法 知识测试（笔试） 面试 心理测试 情景模拟 45 、面试 面试的重点内容 A.仪表风度 H.综合分析能力 B.求职动机与工作期望 I.反应能力 C.专业知识和特长 J.自我控制能力 D.工作经验 K.人际交往倾向及与人相处技巧 E.工作态度 L. 精力与活力 F.事业进取心 M. 兴趣与爱好 G.语言表达能力 46 面试的类型 按照面试的结构化程度：结构面试、非结构面试 混合型面试 按照面试的组织方式 ：一对一、小组面试 47 结构化面试 .按照事先制定的面试提纲的问题 一一发问 ,并按标准格式记下应聘者的回答和对 他的评价 .优点是有利于提高面试的效率 ,缺点 是谈话程式化 ,灵活机动性差 . 非结构化面试 .事先准备一些重要问题 ,面试 中根据具体情况随时发问 .优点是有重点的收取 更多的信息 ,方式灵活 .缺点是结构性差 ,缺少一 致性的判断标准 ,对主考要求较高 . 混合型面试 .将二种方式有机结 合 . 48 示例一： 非结构化面试 某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月 某日某时在位于某大厦公司总部同一时间面试。结果等到 面试那天，公司派人提前在该大厦内接待前来应聘的人员 ，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接 待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由 接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。 有些人听后立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只 有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的 应聘者被录用了。这是一个典型的非结构型面试。事实上 ，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦 耐劳和坚忍不拔的意志。然而，许多人失去了机会。 49 示例二：非结构化面试 公司准备聘用一名公关部长，经笔试筛选后，只剩下七名 求职者等待专业技能的面试。面试限定每人在两分钟内对 提出的问题做出回答。每一名求职者进入考场，主考官都 说： “ 请您把大衣放好，在我面前坐下 !” 其实房间里除了 主考官使用的一桌一椅外，什么也没有。两名求职者不知 所措，两名求职者急得掉眼泪，一名求职者脱下大衣放在 主考宫的桌上，然后说： “ 还有什么问题吗 ?” 结果这五名 求职者都被淘汰了，原因是他们慌张失措，反应呆板，没 有应变能力。 50 第六名求职者听到提问后，环顾室内，先是一愣，旋即脱 下大衣，往右手上一搁，躬身施礼，轻声说 “ 既然没有椅 子，就不用坐了，谢谢您的关心，我愿听候下一个问题。 ” 此人守中略有攻，处事老练，只是机智不够，可先培养 用于内，后则可对外。第七名求职者在听到发问后，眼睛 一眨，把自己候坐的椅子搬进来，放在离考官一米远处， 脱下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。当 “ 时间 到 ” 的铃声一响，他即起立致谢，便退出室外，把门关上 。此人不用一言一语却巧妙地回答了问题，被录取为公关 部长。 51 附：结构化面试题库 一、简单寒暄 1、您怎么过来的？交通还方便吧 ! 2、从 (待 定 )到惠州要多长时间？路途辛苦吗？ 3、以前来过惠州吗？对这里的印象如何，跟你 所在的城市有何不同的感受？ 4、这几天的 (或这边的 )天气较 ( 待定 )，您还 能适应吧 ! 5、您来自来哪里？ (简单与面试者聊聊他出身地 的特点 ) 52 二、观或听： 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、口头禅、礼貌用语等 53 三、口头表达能力 (注意语言逻辑性、用语修辞度、 口头禅、语言波幅等 ) 1、 请您先用 3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧 ! 2、 您先说说您最近服务的这家公司 (由简历而定 ) 的基本情况吧 (规模、产品、市场 )! 3、 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主 要的顾客有哪些？ 4、 请您简要介绍一下自己的求学经历。 5请您简要介绍一下自己的成长历程。 54 四、工作经历 1、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些 领域 (或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝 试、从事的其它职业 )？ -(若有，继续发问 )您觉得这跟您目前要从 事的职业有哪些利、弊关系？ -(若无，继续发问 )您不觉得您的知识结构 有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？ 55 2、 您在选择工作中更看重的是什么？ (可能是成 长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案 ) (若薪酬不排在第一，问 )-您可不可以说说 你在薪酬方面的心理预期？ (待回答完毕后 )那您 刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当 低于您的心理预期，对吗？ (若薪酬显得不太让步 ，可问 ) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样 理解？ (若薪酬排在第一，问 )-有人说挣未来比 挣钱更为重要，您怎样理解？ 56 3、 您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位 上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问 )-您打算在以后的工作中采取 哪些改善措施？ (待回答完毕后，继续发问 )您再 想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措 施？ (若答无，问 )-您好像不太连续去追求卓越 ，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？ 57 五、兴趣爱好 (知识广博度 ) 1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的 ？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？ (待回 答完毕，问 )谈谈您对所在兴趣的相关看法。 3、您是怎样理解自然科学 (比如数学 )与社会科学 (比如说 政治经济学 )之间关系的或者说两者有何异同？ 4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业 (电子产品 制造业 )的前景和生存途径。 5、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 6、如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改 变吗？ 58 六、情绪控制力 (压力承受力 ) 1、 我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的 ，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫 折或低潮期，您是如何克服的？ (如果回答无此经历，问 )-您的生活是 不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您 觉得自己的成长来自于哪些方面？ 2、 请您举一个您亲身经历的事例来说明您对 困难或挫折有一定的承受力？ 59 3、 假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强 硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方 式对您有何利、弊？ 4、 您的领导给您布置了一项您以前从未触及过 的任务，您打算如何去完成它？ (如果有类似的经 历说说完成的经历。 ) 5、 您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时 的生活态度和心情状态。 6、 您有没有过在感情上的失败或不顺利经历， 它对您那时和现在的生活有什么样的影响？ 60 7、 假如您喜欢上了一个人，但您对他 (她 )表白 后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是 她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采 取什么行动？ 8、 假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您 的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 9、 谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件 事，并说说是如何克服的。 10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、 两件事，并说说它给您的启示。 61 七、上进心与自信心 1、 谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因 素。 2、 说说您对成功的看法。 3、 您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、 说说您未来 3-5年的职业定位计划。 5、 您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、 谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、 您怎样看待游戏中的输赢。 8、 谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程 和结果。 62 八、责任感与归属意识 1、 请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己 的企业文化的特点。 2、 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的 上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 3、 描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、 当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行 动？ 5、您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公 司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的 处境。 63 九、管理能力 (一 ) 领导与指挥 1、 请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪 些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、 课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式 去消除这种疑惑的？ 3、 在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大 家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、 工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己 的想法，您此时如何去做？ 5、 在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调 动他们积极性的？ 6、 假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和， 他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协 调和处理？ 7、 您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ 64 (二 ) 决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品 ，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此 时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是 3000元人民币，您在商场看上了 一件非常符合您审美意识的西装，价格 2800元人民币，您 倾向于怎么做？ 3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的 朋友跟您借相当于您 10%的财产且归还期较长，您会如何去 做？ 4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的 ？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向 于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的 “ 最优 ” 与 “ 更优 ” 的 关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ 65 (三 ) 授权与激励 1、 假如您是部门领导，您设想您在每半月一次 的会议议程中该如何去部署会更好？ (可提示回 答方向：直奔主题，还是先给部属打气 ) 2、 您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是 多少？您目前有几个部属？ (待回答完后，问 )， 简单说说他们各自的优缺点？ 3、 您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些 主要的工作任务？ (可提示回答方向：开会、跨 组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案 、实施方案等 )，它们占用您时间比例是怎样的 或者说各自的频率是怎样的？ 66 4、 当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般 从哪些方面去调动？ 5、 说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事 例及事后的原因分析。 6、 描述一个您在以往工作经历出现的士气较低 沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的， 现在回想起来有何感触？ 7、 您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议 ，您如何对待这种事件？ 67 注： 1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，第九 项适合中层以上管理人员； 2、本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个 问题，并对已提的问题在 “口 ”中打 “ ”； 3、结构化面试时间控制在 30-45分钟； 4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结 构化面试 (灵活提问 )； 5、面试完毕后，一定要留出 5-15分钟时间给面 试者提问。 68 面试的评价 优点 ： 可以进行双向沟通 . 适应性强 . 有人情味 . 可以直接获得应聘者的 有关信息 . 缺点 : 时间较长 . 费用较高 . 可能存在主观偏见 . 不容易量化 . 69 、心理测试 智商测试 -智力 是个人学习、记忆、思维、认识客观事物并 运用知识解决实际问题的潜在能力。 -智力通过人的观察、记忆、想象、思考和判断 等表现出来。 -智力是人的素质中重要组成部分，科学地测量 人的智力发展水平和特点，是发现人才和培养人 才的需要，也是对人才量才而用的依据。 70 情景模拟 情景模拟 是根据被试者可能担任的职务编制一 套与该职务实际情况相似的测试项目 ,将被试 者安排在模拟逼真的工作环境中 ,要求被试者 处理可能出现的各种问题 ,用多种方法来测评 其心理素质潜在能力的一系列方法 . 情景模拟的主要方法 : 公文处理 . 与人谈话 (电话谈话、接待来访者、拜访有关 人士 ) 无领导小组 . 角色扮演 . 即席发言 . 71 能力倾向测试 (性向测试） 通过测试应聘者在某一方面的特殊潜能，来判断 其在项目上从事某项工作的能力和今后发展的潜 能。 不同的职业需要完成不同的任务，因而需要具有 不同的职业能力。 一个好的财务人员需要具有很强的计算能力，好 的营业员要具有善于观察、判断顾客心理的能力 ，好的教师要具有循循善诱的教育、教学能力等 等。职业能力是决定一个人在职业中取得成就的 基本条件，通常是由体力、智力、知识、技能四 个要素构成的。 72 择业者应根据能力理论正确分析自己的职业能力 的特点，了解职业对人能力的要求，明确自己职 业能力的优势是什么、劣势在哪里，择业时扬长 避短，以达到善工者务工善农者务农，人尽其才 物尽其用的目的。 如霍兰德的职业兴趣测试。 73 公务员考试中的 行政职业能力倾向测试 第一部分 数量关系 一、数字推理： 11 13 17 19 ( ) A 23 B 29 C 21 D.27 二、数学运算： 小周、小李、小方的工资比数是 3 4 5，小 李工资是 300，则小周与小方工资分别是多少 ? A 230、 280 B 225、 375 C 220、 370 D 240、 290 74 第二部分言语理解与表达 一、选词（句）填空： 、民意调查卷列出以下的理由：给予非法移民 大赦是个可怕的主意，将（ ）美国的法制。 A毁掉 B毁坏 C破坏 D破除 二、词语替换： 、在闭路电视监视下的社会，将是一个干净、 稳定、文明的社会，大部分公民并不感到受了侵 扰，只有那些不良行为者感到不安 A侵凌 B侵犯 C干扰 D打扰 75 个性测试 测试应聘者的人格特征，如性格、爱好、感情等 。 如： MBTI性格测试 是由美国的心理学家 Katherine C Briggs和她的心理学家女儿 Isabel Briggs Myers根据瑞士著名心理学家的心理类型理论和 她们对人类性格差异的长期观察和研究而著。如 今已成为全球最著名和权威的性格测试。 76 Q.1 当你某日想去一个地方 ,你会 _? A. 事先计划好了，然后再去 B. 先去，然后随机应变 Q.2 如果你是一位老师 ,你愿教 _? A. 注重实践的课程 B. 注重理论的课程 Q.3 遇到问题时，你通常喜欢 _? A. 和别人讨论解决方法 B. 自己想办法解决 77 成就测试 测试将要试用人员对 项目中某项工作实际 能完成的程度，进而 确定他是否有能力去 做这项工作。 78 案例： 宝洁的校园招聘 一、宝洁的校园招聘程序 1前期的广告宣传 2邀请大学生参加其校园招聘介绍会 3网上申请 4笔试 (1)解难能力测试。 (2)英文测试。 (3)专业技能测试。 79 5面试 (1)宝洁的面试过程主要可以分为以下 4大部分： 第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试 的实质阶段进行铺垫。 第二，交流信息。 第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到 ，面试就引向结尾。 第四，面试评价。 80 (2)宝洁的面试评价体系。 宝洁的面试由 8个核心问题组成： 第一，请你举 1个具体的例子，说明你是如何设定 1个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在 1项团队活动中如何采取主 动性，起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果 。 第三，请你描述 1种情形，在这种情形中你必须去 寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照 一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举例说明你是怎样通过事实来履行你 对他人的承诺的。 第五，请你举 1个例子，说明在完成 1项重要任务 时，你是怎样和他人进行有效合作的。 81 第六，请你举 1个例子，说明你的 1个有创意的 建议曾经对 1项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举 1个具体的例子，说明你是怎样 对你所处的环境进行 1个评估，并且能将注意力集 中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举 1个具体的例子，说明你是怎样 学习 1门技术并且怎样将它用于实际工作中。 6公司发出录用通知书给本人及学校 82 作业： 请为自己制作一份个人简历。 请注意： 1.说明自己的基本情况； 2.突出自身的优势 。 83 第三节 人力资源培训 主要内容 : 培训的目的 培训的规划 培训的方法 84 海尔用人观念 1. 人人是人才，赛马不相马 2. 先造人才，再造名牌 3. 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的 责任。 4. 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索 赔。 5. 帕列托 80 20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大 的能耐，我就给你搭多大的舞台 6. 搭舞台，发挥每个人的潜能 7. 去研究机制而不是研究具体的人 8. 人是开发和使用出来的，而不是管出来的 9. 激励是提高员工素质最有效的手段 10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培 训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥 作用 85 海尔管理模式成功的要点分析 最基础的做法 管理是严肃的爱！ 培训能体现 第一 目标 “ 明 ” 第二 规则 “ 细 ” 第三 责任 “ 清 ” 第四 培训 “ 透 ” 第五 文化 “ 劲 ” 第六 控制 “ 严 ” 第七 领导 “ 先 ” 第八 创新 “ 强 ” 第九 精神 “ 恒 ” 86 为什么越来越多的企业关注培训 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力 不断变化的环境： 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力： 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界 市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组 织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织 学习对于其组织非常重要 87 小故事 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外 觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾 桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠 四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只 小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠 ，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大 花猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说： “我早 就对你们说，多学一种语言有利无害啊！ ” 88 预览案例 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业 ，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团 公司总部设在北京。公司共有 12000多名员工，其中有 约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳 、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备 销往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务 机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不 过公司过去的培训形式比较单一，都以课堂教学方式进 行，主讲人员是公司内部的 12名培训师。公司在培训方 面遇到的一个大问题是，不在总部的员工很难有机会参 加这些培训。同年，还有 28%的人在报名参加培训后却 因培训时间与业务工作冲突而取消了培训。 89 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习 和发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作， 并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企 成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了 业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管 理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普 遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高 ；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大， 很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员 工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织 培训完全是出于公司的利益考虑，对个人能力提升和 职业发展帮助不大。 90 思考题 R公司的培训开发体系为什么没能取得所期 待的效果？ 问题的根源在哪里？ 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样 的基础上，怎样与人力资源管理的其他模 块对接呢？ 91 一、培训的内涵 培训是指 项目有计划地实施有助于员工学习与 工作相关能力的活动 ,包括将从事的工作特点、技 术标准、新项目管理程序、从事相关项目必备的 心理素质，以及客户对项目的核心价值观念等 。 培训开发的对象是项目的全体员工 培训开发的内容应与员工的工作有关 培训开发的目的是要提高员工的适应，从而增强 组织的竞争能力。 92 二、培训的目的 确保项目组织获得最合适的人才 增强项目的吸引力，留住人才 增强员工参与项目、进行市场竞争的自信心 增强员工的认同感，从而主动掌握新的技能，增 强培训效果，直到激励作用 93 小案例 麦当劳的管理人员 95%要从员工做起。每年 麦当劳北京公司要花 1200万元用于培训。麦 当劳在中国有 3个培训中心，老师都是公司有 经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要 到汉堡大学学习。 培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人 才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就 会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成 为一个分枝，总有升迁的机会。 94 三、培训规划 识别培训需求 选择培训对象 确定培训目标 选择培训方式 培训评价 95 西门子的培训理念 保罗 托马斯、大卫 伯恩著，白山译， 执行力 西门子公司一贯认为 “人的能力是可以通过教育 和不断培训而提高的 ”。所以它坚持培养和造就 人才。西门子的培训由来已久，早期是在车间进 行，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专 业的培训老师。公司旨在通过针对性极强的连续 培训，提高全体员工的技能和素质，树立创新精 神，不断提高企业及个人所面临的挑战。 西门子在国内外拥有 600多个培训中心， 700名 专业教师和近 3000名兼职教师，开设了 50多种 专业。公司每年有 15万人参与各种培训。 96 通过参加培训，西门子公司的优秀员工提 高了自身的能力和素质。这些培训课程涵 盖了对业务技能、交流能力和管理能力的 培育，为员工知识、技能、管理能力的不 断更新提供了保证。培训使公司拥有大量 的生产、技术和管理人才储备，提高了参 与者管理自己和管理他人的能力，在公司 员工之间建立了密切的内部网络联系，增 强了企业和员工的执行力与竞争力。因此 西门子公司长年保持着公司员工的高素质 ，并从中直接获益。 97 、识别培训需求 培训需求分析 是指在正式运作培训活动之 前，采用一系列相关的方法和技术，对项目 的发展状况和员工的资质水平进行系统的调 查分析，从而确定出具体的 培训内容 、 培训 对象 、 培训方式 的过程 培训需求分析既是确定培训目标、培训计划 的前提条件，也是进行培训评估的实施的基 础之一。 98 员工对培训的态度 从追求 “终身就业饭碗 ”到追求 “终身就业能 力 ” 多学一些东西，就多一条 出路 职业生涯发展的要求 融入企业的手段之一 99 员工培训的误区 从没有顾客抱怨，所以我们做得还不错 员工不需要培训和教育，他们会自然而然地把 工作做好 教育太花钱，我们支付不起 员工学好了，学精了，他们会跳槽 我们也很重视员工培训，而且流行什么就培训 什么，可就是没有效果 接受培训只是下级的事，上级主管不需要培训 100 培训需求原因 l法规、制度 l基本技能欠缺 l工作业绩差 l新技术的应用 l客户要求 l新产品 l高绩效标准 l新的工作 项目分析 任务分析 个人分析 需求分析结果 n受训者要学习什 么？ n谁接受培训？ n培训类型 n培训次数 n购买或自行开发 培训项目决策 n借助培训还是选 择其他人力资源管 理方式 分析的内容 有哪些？ 需要哪 些培训 谁需要培训 培训需求分析过程 101 培训需求分析的内容 分析 目的 内容（方法） 组织 分析 决定组织中 哪些需要培 训 l根据组织长期目标，短期目标、经营计划判 定知识和技术需要 l将组织效率和工作质量与期望水平进行比较 l制定人事接续计划，对现有雇员的知识 /技术 进行审查 l评价培训的组织环境 任务 分析 决定培训内 容应该是什 么 对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完 成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技 术、行为和态度 人员 分析 决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训 l通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原 因 l收集和分析关键事件 l对员工及其上级进行培训需求调查 102 培训需求的分析方法 观察法。 问卷调查法。 资料查阅法。 访问法。 103 2、选择培训对象 管理人员 技术人员 执行人员 104 3、选择培训方式 按培训与工作的关系分：在职培训、脱产培训和半 脱产培训 按培训的性质分：传授性培训（从无到有）和改变 性培训（从会到精） 按培训对象分：新员工培训与在职员工培训 105 培训方法 培训的主要内容 培训的特点 在职培训 技能技能 费用低、收效快 脱产培训 知识、专门技术 费用高、着眼未来 指导培训 技能技能、决策技术、人 际关系技能 简单、实用 工作模拟培训 决策能力、人际关系技能 生动、利于评估培 训结束 106 、培训效果评估 明确培训项目的优势与不足 评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训 者及使用的资料，看它们是否有助于学习和培 训内容的工作中的应用 明确哪些人在培训中收益最多，谁最少 比较进行培训与不进行培训的成本与收益 107 四、培训与开发的方法 传统的培训方法 现代科技培训方法 团队建设法 108 就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授