高师级绩效管理之二

祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 引言及 说 明 绩 效管理基 础 知 识 企 业绩 效管理系 统设计 与 评 估 平衡 积 分卡的 设计 与 应 用 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 主要内容 引言及 说 明 绩 效管理基 础 知 识 企 业绩 效管理系 统设计 与 评 估 平衡 积 分卡的 设计 与 应 用 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 第三部分 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效管理系 统设计 的基本内容 绩 效管理系 统 的定 义 系 统 ：是指由若干要素以一定 结 构形式 联结 构成的具 有某种功能的有机整体（包括系 统 、要素、 结 构、功 能四个概念；要素与要素、要素与系 统 、系 统 与 环 境 三个关系） 绩 效管理系 统 ： 绩 效管理系 统 是由考 评 者、被考 评 者、 绩 效指 标 、考 评 方法、考 评 程序与考 评结 果等要素按 照横向分工与 纵 向分解的方式所 组 成的具有 战 略 导 向、 过 程 检测 、 问题诊 断、 进 度控制、人 员 激励等功能的 有机整体 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效管理系 统 的构成 考 评 者 考 评 方法 横向分工纵 向分解 考 评结 果绩效 指 标 考 评 程序 被考 评 者 功能 战 略 导 向、 过 程 监测 、 问题诊 断、 进 度控制、人 员 激励 祝您考 试 成功 ! 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 组 成要素 1.考 评 者与被考 评 者：体 现 在指 标 制定与 绩 效 考 评 两个 阶 段 2.绩 效指 标 ：工作 职责 与内容的定量或定性 化，具 战 略定向功能 3.考 评 程序与方法 4.考 评结 果 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 运行方式 绩 效管理系 统 的运行方式是横向分工与 纵 向分 解 横向分工 指 绩 效工作的展开按照企 业 部 门 的 业 务 分工不同，各自 负责 份内的工作 纵 向分解 指 导层层 落 实战 略目 标 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 战 略性 绩 效管理的内涵及特点 战 略性 绩 效管理的内涵 战 略性 绩 效管理的特点 体 现组织 的 战 略性 战 略管理与 绩 效考核的 协 同性 组织 内 绩 效目 标 的一致性 完整的 绩 效管理 过 程 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 企 业绩 效管理系 统 的 结 构 设计 （一） 绩 效指 标 体系 按重要性分：关 键绩 效指 标 、 岗 位 职责 指 标 、工作 态 度指 标 、 岗 位 胜 任特征指 标 等 按 层级 分：企 业 指 标 、部 门 指 标 、班 组 指 标 、 岗 位指 标 （二）考 评 运作体系 包括考 评组织 建立、考 评 者与被考 评 者确定、考 评 方式方法、考 评 程序确立、考 评 信息数据收集、 绩 效管理制度建立与运行等 （三） 结 果反 馈 体系 根据考核 结 果开展各 项 管理工作：人 员规 划、人事 调 整、 员 工激励、 培 训 开 发 、 员 工流 动 、 兑现 薪酬、 劳资 关系 处 理等 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效管理系 统设计 的具体步 骤 （一）前期准 备 工作 包括明确 战 略目 标 、撰写工作 说 明 书 、构建 胜 任特征模型 （二）指 标 体系 设计 包括 KPI、 PRI、 PCI、 WAI （三） 绩 效管理运作体系 设计 包括考 评组织设计 、方式方法和考 评 工具 设计 、流程 设计 （四） 绩 效考 评结 果反 馈 体系 设计 （五）制定 绩 效管理制度 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 战 略性 绩 效管理系 统 模型的构建 组织 架构 组织 文化 战 略目 标 子系 统 绩 效管理子系 统 战 略性 绩 效管理工具 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 战 略性 绩 效管理系 统 模式 组 织 架 构 组 织 文 化 战 略目 标 子系 统 绩 效 管 理 子 系 统 祝您考 试 成功 ! 战 略性 绩 效管理工具 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效考 评 指 标 体系 设计 基于 经济 增加 值 （ EVA）的 绩 效指 标 经济 增加 值 （ Economic Value Added， EVA） 的含 义 是企 业 税后 净营业 利 润 减去企 业 所占用 资 本的成本之后的剩余收益，等价于 净现值 （ NPV） 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 EVA的 计 算 -国 资 委 计 算公式 经济 增加 值 =税后 净营业 利 润 -资 本成本 =税 后 净营业 利 润 -调 整后 资 本 平均 资 本成本 率 税后 净营业 利 润 =净 利 润 +(利息支出 +研究 开 发费 用 调 整 项 -非 经 常性收益 调 整 项 50%)（ 1-25%) 调 整后 资 本 =平均所有者 权 益 + 平均 负债 合 计 - 平均无息流 动负债 -平均在建工程 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 EVA的 计 算 EVA 息前税后 营业 利 润 -资 金 总 成本 =息前税后 营业 利 润 （全部 资 本 -当前 债务 ） 加 权 平均 资 本成本率 EVA=NOPAT-C TC NOPAT是税后 净经营 利 润 ， C是加 权资 本成本， TC是占用 的 资 本（包括股 权资 本和 债务资 本）。 NOPAT=营业 利 润 +利息支出 +当期 费 用化研 发 支出 -费 用化研 发 支出累 计 摊销额 +市 场 开拓 费 用 -市 场 开拓 费 用累 计摊销额 +资产 减 值 准 备 本期增加 额 -公允价 值变动 收益 +汇兑损 失 +员 工培 训费 用 -员 工培 训费 用累 计摊销 额 -当期停 业 部 门净 收益 (1-所得税率 )-调 整后 递 延所得税 资产 本年增加 额 +调 整后 递 延所得税 负债 本年增加 额 ； TC=股 东权 益合 计 +税后 费 用化研 发 支出累 计 未 摊销额 +税后市 场 开拓 费 用累 计 未 摊销额 +税后各 项 准 备 金期末余 额 -税后公允价 值变动 收益 -调 整 后 递 延所得税 资产 期末余 额 +调 整后 递 延所得税 负债 期末余 额 +税后 汇兑 损 失 -战 略性投 资 期末余 额 -税后 营业 外 净 收益 +税后 员 工培 训费 用累 计 未 摊销额 -税后当期停 业 部 门净 收益 +税后利息支出 +短期借款 +一年内到期 的非流 动负债 +应 付 债 券 +长 期借款。 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 EVA的体系 考 评 指 标 管理体系 激励制度 理念体系 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 EVA的 优势 和不足 EVA的 优势 EVA评 价的是 经济 利 润 ，而不是以往的 传统 会 计 利 润 表 上的 净 利 润 （即会 计 利 润 ）。 EVA最大限度地 缓 解了企 业 利益相关者之 间 的矛盾，可 以作 为 他 们 共同的目 标 。 EVA体系可以有效地控制管理者的短期行 为 ，迫使其重 视 企 业 的 长远 利益。 EVA的不足 EVA的概念、 计 算公式等尚未 统 一。 EVA的 调 整比 较 复 杂 ， 难 度 较 大。 EVA指 标 本身存在局限性。 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效棱 镜简 介 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效棱 镜 （一） 绩 效棱 镜 的含 义 绩 效棱 镜 （ Performance Prism）是英国 Cranfield大学研究人 员 提出的 绩 效管理框架， 该图 描述了 绩 效 测 量棱 镜 的五个棱面，即 利益 相关者 满 意、利益相关者 贡 献、 战 略、流程和 能力 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效棱 镜 的原理 棱 镜 的特点是能 够 折射光 线 ，它不 仅 能 够 展示 出事物暗藏的复 杂 性，而且能 够 将其解构成最 基本元素 绩 效棱 镜 能 够 告 诉 我 们组织 内部到底有多复 杂 绩 效 测 量棱 镜 理 论 的出 发 点是利益相关者，而 不是企 业战 略 企 业 制定 战 略以确保 实现 利益相关者利益，并 采用一定的流程去 执 行 战 略，而 贯彻战 略流程 需要特定的能力 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效棱 镜设计 绩 效棱柱包含相互关 联 的五个方面： 利益相关者 满 意 主要利益相关者及其愿望 和要求 利益相关者 贡 献 组织对 利益相关者的要求 战 略 采取的 战 略能同 时满 足利益相关者和 自己的要去 流程 能 够执 行 组织战 略的流程 能力 能 够 运作 组织 流程的能力 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效棱 镜设计 示例 顾 客意 见 越来越重要（物流太慢） 公司 战 略（精 细 化管理） 主管目 标 （完善客 户 档案） 同事的意 见 （及 时 回复制度） 员 工意 见 （文化生活 单调 ） 职 位 说 明 书 （熟悉 订单 ） 市 场 / 同行 / 竞 争 对 手（ ERP项 目） 祝您考 试 成功 ! 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效指 标 体系 一、关 键绩 效指 标 体系的 设计 二、 岗 位 职责 指 标 的 设计 三、工作 态 度指 标 的 设计 四、 岗 位 胜 任特征指 标 的 设计 五、否决指 标 六、 绩 效指 标库 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 关 键绩 效指 标 体系的 设计 战 略地 图 战 略地 图 用来描述 “企 业 如何 创 造价 值 ”，确切 地 说 是描述 组织 如何通 过 达到企 业战 略目 标 而 创 造价 值 可以建立企 业 KPI，把企 业战 略分解 为 一系列 战 略性衡量 项 目 提 炼 企 业层 面的 KPI 高 级 人 力 长 期股 东 价 值 师 之 绩 效 管 理 祝您考 试 功 ! 资 源管理 产 品 优势 客 户 关系 顾 客价 值 主 张 价格 质 量 时间 服 务 关系 品牌 创 新流程 机会 识别 设计 开 发 选择 、 获 取 保持、增 长 法令和社会流程 环 境、社区 安全、健康 顾 客管理流程 营 运管理流程流程 供 应 、生 产 分 销 、 风险 管理 提升无形 资产 的价 值 及 对战 略的 贡 献 人力 资 本： 员 工技能 才干 知 识 信息 资 本：数据 库 网 络 技 术 组织资 本：文化 成 领导 力 团队 营业 收入成 长战 略 增加收入 新的 营业 收入来源 股 东 所享价 值 生 产 力提升 战 略 资 本运用 报 酬率 提高客 户 价 值 改善成本 结 构 提高 资产 利用率 顾 客利 润贡 献 顾 客 满 意 财务层 面 客 户层 面 内部流 程 层 面 学 习 与成 长层 面 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 战 略地 图 企 业 KPI 目 标项 目 利 润 率 指 标 名称 利 润 率 每个座位收入 飞 机耗用成本 目 标值 15% 年增 长 5% 年减少 2% 维 系老 顾 客 吸引新 顾 客 最低价格 航班准 时 重复 顾 客数 新 顾 客数 航空局 评 比 准 时 起 飞 率 达到 70% 年增 长 10% 第一 98% 快速起降 地面停留 时间 30分 钟 发 展必需技能 发 展支持系 统 地勤人 员战 略性 工作 齐备 程序 信息系 统 就 绪 战 略任 职 程度 3年达到 100% 100% 战 略：增加机 场 利 润 利 润 营业 收入增 长 增加 营业 收入 飞 机数减少 较 少的 飞 机数量 顾 客管理 准 时 服 务 票价 优 惠 缩 短起降 周期 时间 战 略性工作 战 略性系 统 地勤人 员 整合 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 任 务 分工矩 阵 根据各部 门 的 职责 分工和 业务 流程，把 战 略地 图 中的 战 略性衡量 项 目落 实 到各 部 门 分解企 业 KPI，将其落 实 到部 门层 面，并 注明各部 门对 企 业 KPI的承担程度（用百 分比表示） 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 任 务 分工矩 阵 示例 部 门 任 务 企管部 人事部 生 产 部 市 场 部 财务 部 销 售部 利 润 增加 顾 客 满 意 安全管理 企 业 文化 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 任 务 分工矩 阵 示例 部 门 KPI 企管部 人事部 生 产 部 市 场 部 财务 部 销 售部 年 销 售收 入增加 10% 20% 80% 员 工年流 80% 20% 动 率 7% 祝您考 试 成功 ! 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 目 标 分解 鱼 骨 图 鱼 骨 图 是 质 量管理中常用搞的方法，最早是由日本 质 量 管理大 师 石川博士首先提出的，所以也叫做 “石川 图 ”， 它表示达到目的、目 标 的方法，因 图 形像 鱼 骨，所以叫 做 鱼 骨 图 鱼 骨 图 分析的主要步 骤 如下： 1.确定部 门 （班 组 、 岗 位） 战 略性任 务 2.确定 业务标 准 3.确定关 键业绩 指 标 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 运用 鱼 骨 图 法提 炼 KPI 制度建 设队 伍建 设 企 业 文化建 设 制度修改次数 制度数量 质 量 文化方案 发 布 时间 员 工 满 意度 文化培 训 合格率 制度投 诉 数量 核心 员 工流失率人才 储备 数量 人 员 到 岗时间 核心 员 工比例 职业 生涯建立 人均培 训时间 人事部 目 标 分解 人 员发 展 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 确定关 键绩 效指 标 的原 则 在 设计 关 键绩 效指 标 的 时 候，必 须 符合 SMART原 则 ，即 明确性原 则 （ Specific） 可 测 性原 则 （ Measurable） 可达成原 则 （ Attainable） 相关性（ Relevant） 时 限性原 则 （ Time-based） 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 比 较 任 务 指 标 提高 电话 接听 质 量 ,做 好每次 电话记录 并每天 及 时 反 馈 本月确保客 户 投 诉 率 为 零 本月完成回款 200万元 , 销 售 额 300万元 重点推荐 DW100型新 产 品 ,根据 电话 反 馈 每周 提交 调查报 告 序号 1 2 3 4 职 位 客 户 服 务 秘 书 序 号 1 2 3 4 任 务 指 标 提高 电话 接听 质 量 提升客 户 服 务满 意度 按 时 完成 销 售任 务 向关 键 客 户 推荐 新 产 品 职 位 客 户 服 务 秘 书 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 关 键绩 效指 标 的内容 指 标 的 编 号、名称、定 义 、 设 定目的、 责 任人、数据来源、 计 算方法、 计 分方 式、考 评 周期等 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 关 键绩 效指 标 定 义 示 例 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 关 键绩 效指 标 的分解 企 业 年度 KPI 部 门 年度 KPI 班 组 年度 KPI 岗 位年度 KPI 企 业 季度 KPI 部 门 季度 KPI 班 组 季度 KPI 岗 位季度 KPI 根据企 业实际 情况 结 合各 级 指 标 的考 评 周期， 还 可以把 季度指 标 分解 为 月 度指 标 ，并在此基 础 上制 订 旨在完成 指 标 的年度 计 划、 季度 计 划、月度 计 划甚至周 计 划和日 计 划 季 度 分 解 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 岗 位 职责 指 标 的 设计 岗 位 职责 指 标 主要是根据部 门 和 岗 位的工 作 说 明 书 中的 “岗 位 职责 、工作内容 ”归纳 总结 提 炼 而成的指 标 当 岗 位 职责 指 标 的内容与 KPI相重叠 时 ， 则 划 为 KPI的范 围 岗 位 职责 与 绩 效指 标 （ 见 WORD页 ） 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 质 量（ 10%） 祝您考 试 成功 ! 重要 性 % 10 5 15 10 5 5 10 考核完成 标 准 2月 15日前，完成 实 施新 绩 效考核 办 法正式 发 文工作。 年底前完成 员 工 绩 效考核 满 意度 问 卷 调查 工作， 员 工 对绩 效考核 办 法的 满 意率达到 60%。 12月 31日前，提交新 绩 效考核 办 法修改方案初稿，至少提出三个以上修 改意 见 。 绩 效考核 办 法正式 颁 布后一个月内，帮助完成 员 工工作目 标设 定工作； 工作目 标 必 须 符合 SMART原 则 ； 经 抽 样调查 ， 员 工 对 自己的考核目 标 理解、 认 可程度达 80%。 上 报 材料每篇校 对错误 不超 过 5处 。 主要 职责 1、 发 布新 绩 效考核 办 法，通 过 一年 时间 试 行，修改，使全体 员 工 对绩 效考核 办 法 初步 满 意。（ 30%） 2、帮助各部 门 完成 员 工工作目 标设 定工 作。（ 20%） 3、 组织实 施 绩 效考 核工作， 为 薪酬管理 等人力 资 源工作提供 依据。（ 15%） 4、上下半年各 举 行 一次考核培 训 （ 25%） 5、上 报 材料的校 对 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 工作 态 度指 标 的 设计 需剔除本人以外的因素和条件 态 度考 评 的重点是工作的 认 真度、 责 任 心、努力程度等 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 员 工 绩 效的内涵 绩 效管理不但要考察衡量 员 工最 终劳动 成果， 还应 重 视 在 劳动过 程 中的表 现 ；不但要考察 劳动态 度、行 为 和表 现 ， 还 要研究考察 员 工 的潜 质 ，即心理品 质 和能力素 质 。其关系如下。 员 工 绩 效的形成要素 图 员 工 业绩 能力 素 质 态 度 行 为 员 工的工作 业绩 与 劳动态 度、能力素 质 和心理品 质 有极 为 密切的内在 联 系， 业绩 是 员 工的最 终劳动 成果，能力和 态 度是 员 工 业绩变 化的内 因和根据。 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 态 度指 标 工作 热 忱（客 户 关系） 打分（ 1-7） 经 常替客 户 打 电话查询 他要去的 办 公室，即使 这 不是 她的份内工作 经 常耐心帮助客 户 解决复 杂问题 遇到情 绪 激 动 的客 户 保持冷静 如没相关信息 则 告 诉 客 户 “对 不起 ” 忙于工作 时经 常忽略等待中的客 户 达数分 钟 经 常 让 客 户 等数分 钟 ，并 说这 事和我没关系 祝您考 试 成功 ! 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 岗 位 胜 任特征的 设计 指那些 胜 任 岗 位工作、 创 造 优 异 绩 效的 能力素 质 指 标 ； 主要着眼于 员 工能力素 质 的提高，并作 为员 工 职业 生涯 发 展的方向和目 标 ； 岗 位 胜 任特征指 标 是 针对 人 员设 定的指 标 ，适用于 对 人的考 评 ，其它指 标 既适 用于人，也适用于 组织 。 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 示例 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 示例 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 否决指 标 否决指 标 （ No-No Indicator， NNI）是根据企 业实际 情况而 设 定的最关 键 的指 标 ，如果 这 种 指 标 所 对应 的工作没做好，将 对 企 业带 来直接 而 严 重的后果，因此，一票否决； 否决指 标 由 绩 效管理委 员 会 进 行考核 政府 NNI： 计 划生育一票否决、 维稳 一票否决 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效指 标库 企 业 的所有 绩 效指 标 制定完 毕 以后，有必要按照相同的 格式 汇总 在一起 组 成 绩 效指 标库 在指 标库 中，每个指 标 都会包括： 1.编 号 2.名称 3.定 义 4.设 定目的 5.责 任人 6.数据来源 7.计 算方法 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效指 标库 8.计 分方式 计 算 绩 效指 标 得分的方法有五种： （ 1）百分率法 （ 2）区 间赋 分法 （ 3） 01 法 （ 4）减分考 评 法 （ 5） 说 明法 9.考 评 周期 年度考 评 、季度考 评 、月度考 评 、 项 目考 评 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效指 标库 年度和半年度考 评 必不可少 需要考 虑 ：管理 层 次、管理水平、被考 评 指 标 的 类 型、指 标 所涉及的 业务 性 质 、工作内容等 不同 层 面指 标 的考 评 周期不同，自上而下，越 来越短 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 KPI指 标库 依据部 门 承担 责 任的不同建立 KPI体系 部 门 市 场 部 生 产 部 技 术 部 采 购 部 人力 资 源部 指 标侧 重 市 场 份 额 指 标 客 户 服 务 指 标 经营 安全指 标 成本指 标 质 量指 标 经营 安全指 标 成本指 标 质 量指 标 竞 争指 标 成本指 标 质 量指 标 经营 安全指 标 指 标 名称 销 售增 长 率、市 场 占有率、品牌 认 知度、 销 售目 标 完成率 投 诉处 理及 时 率、客 户 回 访 率、客 户 流失率 货 款回收率、成品周 转 率、 销 售 费 用率、 赊帐 比 原料 损 耗、 设备 利用率 产 成品一次合格率 原料周 转 率、在制品周 转 率 设计 成功率 错误发 生率、 项 目完成及 时 率 新 产 品数量、市 场领 先率 目 标 成本达成率、原材料 库 周 转 率 采 购产 品合格率、交 货 及 时 率 人 员 流失率、培 训 合格率 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 KPI指 标库 依据 职类职 种建立 KPI体系 职类 职 种 职 种 职 能 指 标 名称 管理服 务类 财经 负责资产 的 计 划、管理、使用和 监 督， 对 企 业 的运 营 安全和效益承担 责 任 预 算 费 用控制、 资 金合理 调 度、 固定 资产 投 资 控制、 现 金流保 证 人力 资 源开 发 优 化人才 结 构、 员 工 职业 生涯 设计 根据企 业战 略需要，确保人才供 应 、 员 工自然流 动 率、人才需求 满 足率、核心人才流失率、培 训 达成率 市 场类 营销 支持 及 时 准确 为营销 活 动 提供支持与服 务 ， 对 企 业产 品和品牌的 认 知度、 美誉度和忠 诚 度承担 责 任 市 场 占有率、品牌 认 知率、投 诉 率、投 诉处 理率 营销 采 购 负责产 品 销 售和市 场 开拓工作， 对 满 足客 户 需求、企 业产 品的市 场 占 有率和覆盖率承担 责 任 满 足企 业 生 产 需要，确保采 购 原料 质 量 销 售目 标 达成率、 销 售 费 用率、 销 售增 长 率、 货 款回收率 采 购产 品合格率、及 时 交付率、 采 购 成本控制率 技 术类 工 艺 改 进 工作， 对 生 产 效率、 产 品 质 量 和生 产 成本承担 责 任 负责 企 业 生 产 技 术 工 艺设计 、 实 施、 工 艺 的合理性、技 术 的先 进 性、 成本降低率 研 发 负责 新 产 品开 发 和技 术创 新， 对 企业 的 产 品和技 术竞 争力承担 责 任 新 产 品开 发 率、新 产 品开 发 合格率、开 发 成本率 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 KPI指 标库 依据平衡 计 分卡建立 KPI体系 指 标类别 指 标侧 重 指 标 名称 财务 指 标 财务 效益 净资产 收益率、 总资产报 酬率、利 润 率、成本控制率 资产 运 营 偿债 能力 发 展能力 总资产 周 转 率、存 货 周 转 率、流 动资产 周 转 率 资产负债 率、流 动 比率、速 动 比率 销 售增 长 率、 总资产 增 长 率、三年利 润 平均增 长 率 客 户 指 标 价格状况 价格波 动 比率 服 务 状况 品牌状况 客 户满 意度 市 场 占有率、品牌美誉度、品牌知名度 内部运 营 指 标 质 量状况 正品率、工 艺 达 标 率、 产 品一次合格率 成本状况 效率状况 单 位成本原 辅 料成本、采 购 价格 综 合指数 设备 利用率、开工率、人均 劳动 生 产 率、人均 创 利率 学 习 与 发 展指 标 学 习 指 标 核心人才流失率、 员 工培 训 合格率 发 展指 标 技 术 与 产 品 储备 、人才 储备 、 产 品 创 新能力 祝您考 试 成功 ! 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 某集 团 指 标库 示 例 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效管理运作体系 设计 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效考 评 管理机构 绩 效管理委 员 会 构成： 领导 班子成 员 、 财务 部、人力部、 战 略 规 划部及核心 业务 部 门 的主要 负责 人 职责 ： 领导 和推 动 企 业 的 绩 效管理工作、 研究 绩 效管理重大政策和事 项 、 设计 方案 与 实 施控制、解 释现 行 绩 效管理方案的具 体 规 定、 临时问题处 理 绩 效日常管理小 组 绩 效考 评 管理机构的 职责 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效考 评 管理机构的 职责 考 评 模式的 选择 、 创 新与 组织 流程的 设计 考 评 指 标 体系的 设计 考 评 步 骤 、考 评时间 及考 评资 源的安排 协调 考 评 主体的 选择 与培 训 绩 效信息的收集与整理 数据 统计 分析和管理 考 评结 果的管理 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效考 评 的 组织实 施 规则 1.横向分工 2.纵 向 组织 按照上 级 考 评 的方式把考 评 关系分 为 A、 B、 C三个等 级 A级组长 参与 设 定企 业 KPI及其具体数量 标 准， 负责对 所 辖 部 门 和 单 位的考 评 ； 审 核、批准所 辖 部 门 的 KPI、 PRI 及数量 标 准 B级组长 参与制定部 门 KPI、 PRI及具体数量 标 准； 负责审 批所 辖岗 位和班 组 提交的 KPI、 PRI以及数量 标 准； 负责 考 评 所 辖岗 位和班 组 的 业绩 C级组长 提出本 组 KPI、 PRI及数量 标 准； 负责审 批所 辖岗 位的 KPI、 PRI以及数量 标 准； 普通 员 工参与本 岗 位 绩 效指 标 的制定， 负责 所在 岗 位所 肩 负 的所有 绩 效指 标 的完成，并配合所有与自身有关的 绩 效考 评 工作 祝您考 试 成功 ! 自己 其他 同事 客 户 祝您考 试 成功 ! 我 下属 360反 馈评 价模式示意 图 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效考 评 主体的 选择 上 级 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 团队 概念 团队 是由两个或两个以上，具有不同技 能，相互依 赖 的、承 诺 共同的 规则 ，具 有共同愿景，愿意 为 共同目 标 而努力、 为 目 标 达成共同承担 责 任并具有互 补 的 成 员组 成的群体，通 过 相互的沟通、信 任、合作和承担 责 任， 产 生群体的 协 作 效 应 ，从而 获 得比个体成 员绩 效 总 和大 得多的 团队绩 效。 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 团队 的特点 团队 的主要任 务 是完成 团队 的共同目 标 团队 成 员 具有相互依存性 团队 成 员 共同承担 责 任 协调对 于 团队 的运作必不可少 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 团队绩 效 团队绩 效是指某一 组织 群体的整体 绩 效。 团队 是一个有机整体，其整体 绩 效大于 每个成 员 个体 绩 效的 总 和。个体 绩 效是 由个体素 质 以及 职业 化行 为 决定的， 团 队绩 效 则 是由 团队 核心素 质 以及 团队 合 作的程度决定的。 团队绩 效首先要基于 组织 的 绩 效，要在 组织绩 效的基 础 上确定 团队绩 效。 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 团队绩 效考核与部 门绩 效考核的 差 别 传统职 能部 门 只 对 个人 进 行考核，而 团 队绩 效考核需要同 时对团队 和个人 进 行 考核。 传统 的部 门 考核更关注 结 果，而 团队绩 铲 考核 则 更关注 过 程。 传统职 能部 门 偏重于 对 个人 进 行 奖 励， 团队须 同 时对团队 和个人 进 行 奖 励。 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 员 工 绩 效考 评 的一般程序 确定考 评 指 标 、考 评 者和被考 评 者 明确考 评 方 法 确定考 评时间 组织实 施考 评 核算考 评结 果 绩 效反 馈 面 谈 与申 诉 制定 绩 效改 进 的 计 划 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效管理的考 评 方法 （ 20） 行 为导 向型主 观 考 评 方法 行 为导 向型主 观 考 评 方法 结 果 导 向型 评 价方法 选 择 排 列 法 成 对 比 较 法 强 制 分 布 法 行 为 观 察 法 加 权 选 择 量 表 法 关 键 事 件 法 目 标 管 理 法 绩 效 标 准 法 直 接 指 标 法 绩 效考 评 方法 成 绩 记 录 法 结 构 式 叙 述 法 行 为 锚 定 等 级 评 价 法 排 列 法 强 迫 选 择 法 图 解式 评 价量表法 合成考 评 法 日清日 结 法 评 价中心法 短文法 综 合 考 评 法 劳 动 定 额 法 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 KPI 与 PRI考 评 企 业 KPI的考 评 通 过 整体核算形式 进 行 部 门 与班 组 KPI与 PRI指 标 的制定按两种方式 进 行： 自下而上：由下 级 提出考 评 指 标 以及考 评标 准， 报 上 级审 批 直接由上 级 制定 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 PCI 和 员 工 职业发 展 规 划 联 系最密切 和 员 工有 业务 关系的 组织 和个人最容易 观 察到相关特 质 ，适合担任考 评 者，采用 360度或 180度考 评 PCI标 准就是基于 胜 任特征 发 展目 标 而 设计 的任 务绩 效 目 标 可以 实现员 工与 岗 位的 动态 匹配，促 进员 工 职业 生涯 的良性 发 展 对员 工 PCI考 评 可以分 为 以下几个步 骤 ： 1.测评员 工目前的 胜 任特征水平 2.考察 员 工与其在所在 岗 位的匹配程度 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 基于 胜 任素 质 模型的某 岗 位 绩 效考核 0 2 1 诚 信 意 识 团 队 意 识 产 品 知 识 公 司 知 识 提取 绩 效考核指 标 确定 绩 效目 标 和 标 准 人 际 沟通能力 制 订绩 效 计 划并 组织实 施 祝您考 试 成功 ! 构建 胜 任素 质 模型 建立 绩 效考核 体系 逻辑 推理能力 3 实 施 绩 效考核 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 NNI考 评 由 绩 效管理委 员 会据相关部 门 提供的 NNI 异常数据，直接考 评 相关的 组织 和个 人，根据 标 准直接减去相关分数即可 如 顾 客投 诉 一次扣 10分 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 团队绩 效考 评 的流程与方法 客 户 关系 图 法 组织绩 效目 标 法 绩 效金字塔法 工作流程 图 法 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 团队绩 效考 评 指 标 的确定方法 团队绩 效考 评 指 标 分 类 主要指 标 辅 助指 标 整体指 标 否决指 标 团队绩 效考 评 指 标设计 的流程 不同 类 型的 团队绩 效考 评 手段 工作 团队 、 项 目 团队 和虚 拟 网 络团队 静 态团队 和 动态团队 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 跨部 门团队绩 效考 评 的流程 人力 资 源部 门 启 动绩 效考 评 工作 员 工 进 行自我考 评 单 位 绩 效考 评实 施 考 评 后的分 层 沟通与 辅导 考 评结 果反 馈 与沟通 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效面 谈 的 类 型 单 向 劝导 式面 谈 双向 倾 听式面 谈 解决 问题 式面 谈 综 合式 绩 效面 谈 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效面 谈 的准 备 工作 1. 拟 定面 谈计 划，明确面 谈 主 题 ， 预 先 告知被考 评 者的 时间 、地点，以及 应 准 备 的各种 绩 效 记录 和 资 料。 2. 收集各种与 绩 效相关的信息 资 料。 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效考 评结 果的 应 用范 围 用于人 员调 配 用于人 员 培 训 与开 发 决策 用于确定和 调 整 员 工薪酬 祝您考 试 成功 ! 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效考 评结 果反 馈 体系 设计 是重要收尾 阶 段，也是承上启下的 转换 阶 段 主要功能： 向被考 评 者反 馈绩 效考 评结 果 吸取 经验 教 训 找出 问题 和不足，并提出改 进计 划 高 级 人力 资 源管理 师 之 绩 效管理 绩 效反 馈 面 谈 的程序 1.为 双方 营 造一个和 谐 的面 谈 气氛 2.说 明面 谈 的目的、步 骤 和 时间 3.讨论 每 项 工作目 标 考 评结 果 4.分析成功和失 败 的原因 5.与被考 评 者 讨论 考 评 的 结 果 6.与被考 评 者 围绕 培 训 开 发 的 专题进 行 讨论 7.对 被考 评 者提出的需要上 级给 予支持和帮助的 问题 进 行 讨论 ，提出具体的建 议 8.双方达成一