高校人力资源讲义--第5讲、人力资源战略与规划

第五讲 人力资源战略与规划 思考： n 人力资源战略与规划在人力资源管理体系中的地位 n 矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 n 民营企业的人力资源管理缺陷的根本原因在于？ n “因人成事 ”与人力资源的战略管理的关系？ n 人力资源管理战略与企业战略 n 实施人力资源战略 n 人力资源规划 内容： 使命与战略 组织结构 人力资源管理 战略管理的三个核心因素战略管理的三个核心因素 一、人力资源管理战略与企业战略 n 目标：人力资源管理战略的最基本目标在于 确保企业拥有适当的人力资源去完成企业使命 。 结论：人力资源战略要服务于企业总战略 集中单一产品战略 家长式人力资源战略 （分配式） 纵向整合式战略 任务式人力资源战略 （业绩） 多元化发展战略 发展式人力资源战略 （员工的发展对企业的贡献） 具体 n 人力资源培训战略 n 人力资源使用战略 人力资源使用战略 n 人力资源的使用管理 n 基本内容 n 培训与使用战略的关系 （ 1）根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划 及考核制度。 （ 2）根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源 使用方式和使用规划。 （ 3）根据培养人才的需要，制订企业组织管理方式的调整 计划。 二、实施人力资源管理战略 n 明确认识和执行人力资源管理战略的目标。 n 过程： 战略环境分 析 战略制定 战略评估 战略实施 拥有 ？ 企业使命 现实 公司 宗旨 战略 政治 因素 人事 管理 组织 结构 文化 因素 经济 因素 人力资源战略的决定因素 1 、 “ 拥有 ” 意味着什么？ 缺席率低 流失率低 如何实现上述两大战略目标？ 员工缺席的原因 ? 企业措施 （对缺席的惩罚 与否） 员工工作态度、 价值观、目标 缺席的主观性 员工的缺席 缺席的客观性 出席的障碍： 疾病 交通意外 家庭问题 员工自愿性流失的原因 ? 其他选择 （升职、转换工作） 组织因素 满意度如何 自愿性流失 个人因素 个人条件、特征 经济环境如何 思考： “因人成事 ”观点与战略管理 “因人成事 ”管理理论的局限： n 注重人事匹配，不注重组织环境 n 注重个体，不注重整体 n 注重当前需求，不注重未来需求，缺乏人力资 本的储备 民营企业的人力资源管理缺陷的根本原因 在于： 中层领导专业意见与民营企业磨合困难、甚至冲 突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很 多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一 两年，但超过三年的实属凤毛麟角。在一个大型民营 房地产企业，在 05年 70多位核心中高层人员主动离职 的就有 15人，离职率高达 20%。这些人的流失不仅带 走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企 业人才重置成本，严重地影响了工作的连续性和工作 质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营 企业造成严重损失。 2 “ 企业使命 ” 的内容 n 竞争优势 n 企业效率 n 企业形象 企业竞争优势 组织效能 核心竞争力 人力资源管理 人力资源战略 企业人力资源 结论 人力 资源 管理 战略 人力 资源 管理 运行 员工的 共同 信念和 行为 企业 竞争 制胜 战略 消息的传递 行为的影响 定义： 指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济 规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考 核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制订 并依此实施的全局性、长期性的思路和谋划。 三、人力资源规划 n 人力资源规划在企业管理中的位置（含义） n 人力资源的预测 n 相关知识 企业总体发展战略规划 人力资源规划 市场营销规划 技术设备规划 资金财务规划 1、人力资源规划与企业其他规划的关系 结合下列案例材料，谈谈矩阵型组织 结构的优缺点及克服其缺点的办法 n IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起 来，其组织结构形成了 “活着的 “立体网络 -多 维矩阵。 IBM既按地域分区，如亚太区、中国 区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、 服务器、软件等事业部；既按照银行、 电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道 、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵 横交错的部门划分有机地结合成为一体。 人力资源规划和企业其他规划的关系 制定战略计划 （长期） 公司的宗旨观念 研究实力和约束 目标 战略 制定经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略开 发新项目，实施 和放弃计划 编制预算 （年度） 预算 单位和个人的工 作目标 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 制定行动方案 人员审核 招 聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工作与福利 劳工关系 预测需求 雇员数量 雇员结构（定性 的） 组织和工作设计 可供和所需的资 源 净需求量 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 三个层次的企业规划对人力资源规划的影响 基本概念 人力资源规划 是预测未来的组织任务 和环境对组织的要求，以及为完成这些任务 和满足这些要求而提供人员的过程 战略的具 体化 为了工作者和组织的利益，最有效 地利用短缺人才 目标 人力资源规划的程序 n 确定将来的人力资源需求 n 确定将来的人力资源供给 n 审视外部环境和内部环境 n 确定人力资源需求和企业可供量之间的差距 n 制定行动规划以消除差距 经营 计划 组织 计划 预估人力 资源需求 当前雇员 队伍 损失内部 流动流入 预估可供 量 内、外环 境影响 差距 行动 计划 招聘及配 备 其他人力 资源活动 需求分析（需求） 可供量分析（供给 2、预测、预测 分 析 决 策 编 制 人力资源规划通用模型（制定规划） 1）企业人员需求分析 n 影响需求预测的因素： 技术变化、消费者偏好变化和购买行 为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策 n HR需求预测的解释变量包括的方面： 1、企业的产量，由此推算人力需求量； 2、预期流动率 -由于辞职或解聘，引起的职位空缺规模 3、提高产品或劳务质量，或进入新行业的决策对 HR影响 4、生产技术水平或管理方式的变化对 HR的影响 5、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束 方法 n 现状预测法 n 经验预测法 n 微观集成法 n 德尔菲法 n 描述法 n 计算机模拟法 n 人员比例法 集体预测法 （德尔菲预测技术） n 集体预测法 -是归纳专家对影响组织发展的某一问题 的一致意见的程序化方法。 n 目标 - 通过综合专家们各自的意见来预测某一领域 的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。 n 操作方法： 1、选择专家 2、安排预测 3、匿名问卷 4、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致 集体预测法 （德尔菲预测技术） n HR部门的工作要求 1、为专家们提供充分的信息 - 已经收集到的历史资料 和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确 的预测。 2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够 从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。 3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该 问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。 4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对 所做预测的肯定程度。 2）企业人员供给预测 v 企业内部人力资源供给 现在人员的测算、清点 +组织内部人员流动分析 HR信息库 ： 是计算机运用于企业 HRM的产物，它 是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的 功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调 动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量 大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反 映员工流动信息。 HR信息库类别 1、技能清单 - 一般员工 收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息 美国一案例： （ 1）员工岗位、经验、年龄；（ 2）员 工技术能力、责任、学历；（ 3）员工提升准备条件评 价；（ 4）员工最近一次的工作表现评价 2、管理能力清单 - 管 理 者 反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息 主要内容 ：（ 1）管理幅度范围；（ 2）管理的总预 算；（ 3）下属职责；（ 4）管理对象类型；（ 5）受到 的管理培训（ 6）最近的管理业绩 预测：企业外部人力资源的供给预测 1、 影响供给的因素： 1 人口政策及人口现状 2 劳动力市场发育程度 3 社会就业意识和择业心理偏好 4 户籍政策 2、主要渠道： 大专院校、复转军人、技校、失业人员、 其他在职人员、流动人员 人力资源预测应注意那些问题？ 1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。 2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。 3、本行业其它企业的人力资源。 4、本行业其它公司的人力资源概况。 5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 。 6、本行业的人力资源供给趋势。 7、企业的人员流动率及原因。 8、企业员工的职业发展规划状况。 9、企业员工的工作满意状况。 练习： n 企业在进行外部人力资源供给的预测时，应侧重于（ ）。 A 关键人员 B 一般人员 C 临时工 D 一线工人 n 某个企业根据以往的经验认为生产车间的班组长一般管理 20 个人比较合适，该企业就可以根据生产工人的增减数来决定 班组长的人数。这种对于人力资源需求预测的方法称为（ ）。 A 比率分析法 B. 趋势分析法 C. 德尔菲法 D. 管理人员判断法 n 在制定人力资源战略时首先要考虑的问题是：（ ）。 A. 将员工的期望与组织发展目标有机的结合起来 B. 人力资源战略的评价与反馈 C. 在组织的发展过程中使员工得到应得利益 D. 内外部环境 案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划 n 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空 缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资 源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前 公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的 管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并 估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量 。 n 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管 理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实 施行动方案的过程 (如决定技术培训方案、实行工作轮换等 )是比 较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通 力合作。例如，生产部经理为制定将本部门 A员工的工作轮换到 市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人 事部作好相应的人事服务 (如财务结算、资金调拨 等 )。 n 职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进 行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素 (如 职能部门间的合作的可能性与程度 )是不可预测的，它们 将直接影响到预测结果的准确性。 n 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的 管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人 力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了 5O， 跨地 区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职 者人选的时间也减少了 50，并且保证了人选的质量，合 格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。 人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计 划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 n 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的 制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每 个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名 人事管理人员的工作进行检查评价。 n 这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要 在以下 14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人 员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人 ；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内 部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与 难点；组织问题及其他方面 (如预算情况、职业生涯考察、 方针政策的贯彻执行等 )。同时、他们必须指出上述 14个方 面与预测 (规划 )的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检 查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一 致意见。 n 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能 部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作 ，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线 经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解 决。行动方案上报上级主管审批。 3、 相关知识 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工开发规划 人力资源规划内容 组织人事规划包括： 相关知识 组织结构调整变革规划 劳动组织调整发展规划 劳动定员定额提高规划 劳动组织调整发展规划 相关知识 劳动分工与协作方式 工作地的组织状况 工作轮班方式和工时制度 员工素质状况和结构特点分析，为 提高工效，实现机构科学化，所提 出的措施规划。 Other knowledge:A Human Resource Plan is a document describing the organizations human resourc