b计算机公司为a企业建设客户服务中心的案例分析

B 计算机公司为 A 企业建设客户服务中心的案例分析 （1）项目描述 某年，B 计算机公司（以下简称 B 公司）了解到 A 企业要建设一个客户服务中心，向 客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种 计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等） 的服务。 1）背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A 企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中 心这样的机构。 B 公司擅长的领域是典型的基于 UNIX 与 TCP/IP 的交易处理系统，对于建立客户服务 中心所需要的 CTI 知识知之甚少，WEB 开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 2） 结果 B 公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI 技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项 目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示 高兴。 （2）项目过程 那么，B 公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认 为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪 些事？ 1） 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计 划。 查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是 A 企业的业务 运作。 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。 下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况， 了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在 哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划 的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使 A 企业和 B 公司的各自期望能够吻合，这会为 项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否 以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什 么？也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务？如果不能吻合，那么至 少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。 在和 A 企业沟通的过程中，项目成员本着 “三人行必有我师”的态度，向客户学习业 务知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目 实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于 IT 人员只是从 IT 出发 去看项目，这是非常狭隘的，IT 说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用， 必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废 物一堆。业务和 IT 本身并没有很多矛盾，矛盾更多的存在于业务人员和 IT 人员的相互沟 通和理解上。 在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好，一个是让公司高层领导重视这个项目， 从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的； 一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信 息。在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走 向失败。 2） 执行阶段 在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会 损耗。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的 一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。 项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会 议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一 个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这 个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目 组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。 具体的项目组织结构和角色（略） 鉴于项目成员的经验并不丰富，项目经理发挥自己对技术的总体把握能力，随时了解 项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。 在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在 基于先前提交的计划基础上，进一步细化 WBS（工作细分结构）和项目的实施计划。此据 使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得 以齐头并进。 该项目的 WBS（工作细分结构） （略） 在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的 能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。 项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。 俗话说：兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源 的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软 件；在需要到 A 企业开发软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备 不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理， 甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队 本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。 根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发， 第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。 由于第一阶段是在 B 公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但是到了第二阶段， 因为在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充， 但也带来明显的弊病（最初项目成员都没有意识到） ，因为参与的客户人员会随时向项目组 成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要的，但有的 要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越 大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理， 动之以情” ，说服客户：以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有 变动要以书面的正式形式通知项目经理。这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这 样的效果有一个很重要的前提是：项目组的工作一直是有成效的，得到 A 企业的信任。许 多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很 难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。 在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同， 甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。 项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使 各自的情绪能够有排遣的空间；定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划 等，确保项目运行在统一的方向上；不定期聚餐，活跃项目气氛；树立公正客观的工作环 境，求异存同，使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注 成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。 鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此项目经理倡导有原则 的让客户积极参与项目实施工作，其好处是： 对于客户，项目实施是透明的，提高了客户对 B 公司的信任度 最终用户的积极介入，使得软件更适合业务需要，也更容易获得客户满意度 通过和最终用户的密切配合，B 公司更好的了解业务需要，为以后拓展其它类似企业 的市场储备有关知识和人力资源。 3） 结束阶段 在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括： 总结和移交存档各种资源（如设备、文档等） ，其目的是使得公司能够不断积累有关的 知识。 对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策