ie工业工程-ie手法及现场改善手册(ppt 229页)

IE 手法及現場改善手冊 n IE 簡介簡介 n IE 七大手法七大手法 n IE 改善步驟改善步驟 n 現場作業改善的步驟現場作業改善的步驟 n 豐田式現場改善法豐田式現場改善法 n 現場管理的重要原則現場管理的重要原則 n 豐田式生產的現場品質管理豐田式生產的現場品質管理 n 目視管理目視管理 n 品質改善的工具與技術品質改善的工具與技術 n 如何一眼看出產線的問題如何一眼看出產線的問題 n 個案研究個案研究 目錄 IE 簡介 什麼是 IE nIE 是 Industrial Engineering ，是工業工程的 縮寫 。 n工業工程是工程領域的一支，主要專注在人員、 物料、資訊、設備，及能源的整合系統的設計、 改善與裝置的活動。 n從數學、物理及社會科學所綜合的知識與技能， 並採用工程分析與設計的原則與方法做為描述、 預測以及評估該整合系統的執行結果的依據。 n美國的管理權威裘蘭博士說，美國值得向全世界 誇耀的東西就是 IE ， 美國之所以打勝第一次世 界大戰，又有打勝第次大戰，就是因為美國有 IE 。 為什麼 IE 受到重視 n 因為它能提高生產效率 ! n 眾所週知 ， 日本是一個國小 、人多、資源缺乏的國家 ， 二次 大戰後 , 廠房 , 道路 ,橋樑都受到嚴重破壞 , 全年 1/3 時間停產 , 失業人數激增 .但是隨著 IE 和品質觀念的導入 , 日本的生產效率 很快的追上美國 . n 以汽車工業來說 ， 工業工程之父泰勒 n美 國 人泰勒 (Frederick W. Taylor (1856-1915） ,他最先提出了 動 作研究 的觀 ,被 後人稱為為 工 業 工程之父。 nTaylor首創的概念有二： 工作設計（或稱方法研究） :主要用於分析一 項操作的工作需求與相關的方法規格。 工作衡量 :用於定義該項操作的適當操作時間 。 吉爾布斯夫婦 n 吉爾布斯夫婦 ( Frank B.Gilbreth 1868- 1924) 最重要的貢獻是在於將人的基本動作 分析出來，這些基本動作被他稱為動素 ，如搜尋、尋找、移動、準備、握取等動作 ，透過將動作加以細微分解之後，他能夠將 工作有效率的改善。 n 莉莉廉吉爾布斯 (Lillian M.Gilbreth) 把人因（ human factor）方面帶進許多研究工作中。這後來造 成了組織理論和管理學很大的影響。莉莉廉吉爾布斯 後來被稱為工程的第一夫人以及管理學的第一特使。 甘特 n甘特 (Henry Laurence Gantt 1861-1919）此人最重要的發 明是 甘特圖 （ Gantt Chart ）。 n甘特圖是利用條形圖來控制工 作流程及進度，我們可以在時 間軸上對於資源的使用和進行 中或已完成的工作有非常清晰 的瞭解。 日本式的生產管理 n在強勢的品質要求與減少浪費的嚴格管制 下， 豐田汽車 創造出品質精良又價格低廉 的汽車，並將其銷售大舉進入全世界。連 帶地，豐田式的生產管理也被系統化的整 理而成為工業工程與管理的方法之一。 工業工程的功能 一般的產業技術可以分為三類： 產品技 術 、 生產技術 與 生產管理技術 。此三類技 術環環相扣，其中任何一者的能力不足都 可能導致企業整體的競爭力下降。 生產技術 與 生產管理技術 是工業工程所擅 長的二個大類的技術。 品質管理與 IE的關係 為了公司的永續發展，當然必須不斷地致力於製造價廉物美的良 品。其中，在製造價廉方面，大多必須委之於 IE，但如涉及 製造物美之良品的話，則多透過品質管理進行之。然而，製造物 美的良品與製造廉價品兩者之間，也存在著一些矛盾。換言之 ，如果是為了製造物美之良品，而必須使用超過要求以上的高價 材料及高級設備，或是必須付出超過要求以上的精力與時間，則想要 製造價廉將是相當困難之事。如果嘗試針對所謂大眾暢銷的良 品條件加以考量的話，則可發現以下兩點。 1.具有使多顧客滿足的適當價格。 2.具備使多數顧客滿足的品質 。 IE人員應具備的資質 首先 IE人員必須具備以下各項資質： 1.品性高尚、純潔 2.具有忍耐力、判斷力、自信心 3.具有問題分析能力 4.對工作須有強烈興趣 5.對事物要能進行正確且公正的處理 6.具有獨創力 7.碰到困境時，才會拚出智慧 IE的主要範圍 工程分析 價值分析 (V.A) 動作研究 工作標準 時間研究 時間標準 工廠布置 運搬設計 IE 七大手法 為甚麼要有改善 (IE)七大手法 ? 以不教而戰 ,謂之殺 . 徒然要求改善而不講求方法、技巧 ,於事無補 . 給人一條魚吃 ,不如教他捕魚的技術 . 要求捕更多的魚 ,首先必須講求捕魚技術的傳授與使用 . 改善七大手法 (IE 7 TOOLS)就是協助我們改善我們工作的技 術 . IE改善技術 改善 (IE) 七大手法有哪些 ? 名 稱 目 的 1.防止錯誤法 如何避免做錯事情 ,使工作第一次就做好的 ,精神能夠具體實現 2.動作改善法 改善人體動作的方式 ,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率 ,不 要蠻干 . 3.流程程序圖 研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關係 ,藉以發掘 出可資改善的地方 . 4. 5W1H 手法 藉著質問的技巧來發掘出改善的構想 . 5.人機程序圖 研究探討操作人員與機器工作的過程 ,藉以發掘出可資改善的地 方 . 6.操作人程序圖 研究人體雙手在工作時的過程 ,藉以發掘出可資改善之地方 . 7.抽查法 藉著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象 . 防止錯誤法 防止錯誤法 防止錯誤法 1. 斷根原理 : 將會造成錯誤的原因從根本上排除掉 ,使絕不發生錯誤 . 2. 保險原理 : 采用二個以上的動作必需共同或依序執行才能完成工作 . 防止錯誤法 3. 自動原理 : 以各種光學、電學、力學、機構學、化學等原理來限制某些動 作的執行或不執行 ,以避免錯誤之發生 .目前這些自動開關非常 普遍 ,非常簡易的 “自動化 ”之應用 . 4. 相符原理 : 藉用檢核是否相符合的動作 ,來防止錯誤的發生 . 防止錯誤法 5. 順序原理 : 避免工作之順序或流程前后倒置 ,可依編號順序排列 ,可以減少 或避免錯誤的發生 . 6. 隔離原理 : 藉分隔不同區域的方式 ,來達到保護某些地區 ,使不能造成危險 或錯誤的現象發生 .隔離原理亦稱保護原理 . 防止錯誤法 7. 複製原理 : 同一件工作 ,如需做二次以上 ,最好采用 “復制 ”方式來達成 ,省時 又不錯誤 . 例如 : 利用 複寫 纸 來填寫 相同且两份以上的内容 8. 層別原理 : 為避免將不同工作做錯 ,而設法加以區別出來 . 防止錯誤法 9. 警告原理 : 如有不正常的現象發生 ,能以聲光或其他方式顯示出各種 “警告 ” 的訊號 ,以避免錯誤即將發生 . 10. 緩和原理 : 以藉各種方法來減少錯誤發生后所造成的損害 ,雖然不能完全 排除錯誤的發生 ,但是可以降低其損害的程度 . 防止錯誤法 EXL: 1.雞蛋之隔層裝運盒減少搬運途中的損傷 .(緩和原理 ) 2.設立多層之檢查方法 ,考試后檢查一次看看 ,有沒有犯錯的地方 .(保險原理 ) 3.自動消防洒水系統 ,火災發生了開始自動洒水滅火 .(警告原理 ) 4.汽車之安全帶 ,騎機車戴安全帽 .(保險原理 ) 5.加保利龍或紙板以減少產品在搬運中之碰傷 .(緩和原理 ) 6.原子筆放在桌上老是給別人不經意中拿走 ,怎麼辦呢 ?貼上姓名條或加條繩子 固定在桌上 .(隔離原理、警告原理、緩和原理 ) 防止錯誤法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 動作改善法 原則 22 槓桿原理之運用 流程程序圖 流程程序圖 流程程序圖 流程程序圖 流程程序圖 流程程序圖 1.手法名稱 : 5W1H法 又稱質疑創意法 ;簡稱五五法 . 2.目的 : 學習本手法的目的是在 : 熟悉有系統的質問的技巧 ,以協助吾人發掘出問題的真正 根源所在以及可能的創造改善途徑 . 3.名詞釋義 3.1 基本觀念 頭腦就像降落傘 , 只有在開放的情況下才工作 . 工作改善最大的阻礙 ,並不在於技術不足 ,而是在於一個人的想法 當他覺得是以最 好的方法在工作著 ,並且以為滿足 . 當您認為工作已無法改善了 ,那就代表您已落伍了 ,雖然您是專家 ,擁有高深的學 識 . 一個雖沒有多大學識的人 ,只要他認為工作仍有改善的可能 ,那麼他就比您更 適合這工作 . 5W1H 手法 3.2 何處最需要改善 您的時間非常富貴 ,應妥善運用 ;挑最重要的事情優先做 ! 瓶頸 的地方是最值得改善的 ,順利的地方留待以后有時間再去研究 . 耗時多 的地方往往是改善的好機會 . 緊急情況 由於材料、工具設備或公文制度造成時間及人力的浪費 是極需改善的地方 . 浪費 須要改善的事物 ,往往不是顯而易見的 ,除非您小心的觀察 ,否則日過一日在浪費的情況下而 不自覺 細心地找出材料、時間及人力的浪費 . 3.3 工作之構成 每一工作均包含三部份 : 1.預備 : 時間和勞力花在諸如調整機器 ,放置加工物等準備工作上 . 2.操作 : 實際工作 ,附加價值於產品上 . 3.收拾 : 時間和勞力花在諸如取下加工物 ,處置殘餘物屑 ,存放或清理等工作 ,無生產性的動作 . 最易顯出改善成果的地方在於免除 ,因為它也自動地將 和 的時 間 ,勞力免除了 .請記住 及 只會增加產品的成本並不增加它的價值 . 5W1H 手法 3.4 改善之探討方向 每件工作都可依照下列 4個主要的方向去探討可能的方向 . 應持有目前的方法絕非僅有而且最好的 ,必然 ,有更好的方法的態度 . 剔除 : 許多操作可能是不必要的 ,只是蕭規曹隨習而不察剔除是最好的方向 . 合並 : 將二種以上的動作嘗試結合在一起是為合並 .吾人應尋求合並的可能性 ,二個操作一起做 可以省掉搬運、檢驗、存放等動作 .如果二個操作不易合並時 ,應盡可能將搬運合並在操 作中 . 變更 /重組 : 應改變次序、地點及人員的可能性 ,這些改變可能引出刪除和合並的靈感 . 簡化 : 在刪除、合並及變更操作等檢討后 ,研究如何來做以達到簡化的目的 . 5W1H 手法 5W1H 手法 5W1H 手法 5W1H 手法 問題點或指定工作 (如提高品質效率工作 ) 總疑問 為甚麼 WHY 疑問部份 為甚麼 WHY 如 何 HOW 四項行動 何 人 WHO 何 時 WHEN 何 地 WHERE 何 事 WHAT 簡化 Sinmplification 剔除 Elimination 剔除合並 Combination 重排 Rearrangement 5W1H 手法 質問的技巧 : 1.對 “ 目的 ” (WHAT)的質問 做了些什麼 ? 是否可以做些別的事物 ? 為何要這麼做 ? 做些什麼較好 ? 這一質問的主要目的是在刪除不必要的動作 . 5W1H 手法 質問的技巧 : 2.對有關 “ 人 ” (MAN)的方面的質問 是誰做的 ? 為何由他做 ? 是否可由別人做 ? 此一質問的目的 ,在尋求可能的 “ 合併 ,重組 ,變更 ” 的改善方向 . 5W1H 手法 質問的技巧 : 3.對 “ 工作順序 ” (WHEN)的質問 在何時做的 ? 為何要在當時做 ? 改在別的時候做是否更有利 ? 在何時做最好 ? 此一質問的目的 ,在尋求可能的 “ 合並 ,重組 ,變更 ” 的改善方向 5W1H 手法 質問的技巧 : 4.對 “ 地點 ” (WHERE)質問 在何處做的 ? 為何要在該處做 ? 在別處做 ,其效率是否更高 ? 在何處做好 ? 此一質問的目的 ,在尋求可能的 “ 合並 ,重組 , 變更 ” 的改善方向 . 5W1H 手法 質問的技巧 : 5.對 “ 方法 ” (HOW)的質問 如何做的 ? 為何要此做 ? 是否還有別的方法 ? 此一質問的目的在尋求 “ 簡化 ” 及 “ 改 進 ” 的改善方向 . 5W1H 手法 產生創意的思考法則產生創意的思考法則 : 協助吾人產生創意的方法或技協助吾人產生創意的方法或技 巧巧 ,這些方法這些方法 , 技巧可歸納成下列技巧可歸納成下列 10項項 . 1.相反法則 2.拼圖法則 3.大小法則 5W1H 手法 產生創意的思考法則產生創意的思考法則 : 協助吾人產生創意的方法或協助吾人產生創意的方法或 技巧技巧 ,這些方法這些方法 , 技巧可歸納成下列技巧可歸納成下列 10項項 .4.例外法則 5.集合法則 5W1H 手法 6.更換法則 7.替代法則 5W1H 手法 產生創意的思考法則產生創意的思考法則 : 協助吾人產生創意的方法或技巧協助吾人產生創意的方法或技巧 ,這些方法這些方法 , 技巧可歸納成下列技巧可歸納成下列 10項項 . 8.模仿法則 9.水平法則 10.定數法則 5W1H 手法 產生創意的思考法則產生創意的思考法則 : 協助吾人產生創意的方法或技巧協助吾人產生創意的方法或技巧 ,這些方法這些方法 , 技巧可歸納成下列技巧可歸納成下列 10項項 . 5W1H 法原則表 : 1.手法名稱 : 人機配合法 (Man-Machine Chart);簡稱為 “人機法 ”. 2.目的 : 學習如何記錄人與機器配合工作時之過程 . 1. 發掘空閒與等待時間 2. 使工作平衡 3. 減少周程時間 4. 獲得最大的機器利用率 5. 合適的指派人員與機器 6. 決定最合適的方法 3.意義 : 以圖表的方式 ,記錄操作人員與一部機器或多部機器之操作關係 ,並藉此記錄 來做進一步之分析與改善 . 人機程序圖 人機程序圖 人機程序圖 操作人程序圖 操作人程序圖 操作人程序圖 操作人程序圖 工作抽查 1.定義 工作抽查法系指應用統計學上的抽樣原理來研究工作中人員與機器設備之活動情形 ,它是一 個了解事實最有效的工具之一 .它可在最短的時間和最低的成本之下獲得有關人與設備之間的有 用資訊 . 2.常用的三種主要用途 : 1. 人與機器活動狀況抽樣 : EXL: 決定操作員每天工作占百分之幾 ,空間占百分之幾 . 2. 績效抽樣 : EXL: 成型機待機之比率 ,操作員之工作績效等 . 3. 工作衡量 : EXL: 建立操作的標準工時 ,尤其適用於文書性質的作業 . 3.工作抽查之好處 : 1. 觀測時間短 ,並可同時觀測數部機器或操作人員之狀況 . 2. 調查時間較長 ,可去除因每日不同之各別所造成之差異現象 ,因此共結果較為 客觀可靠 . 3. 所被觀測的對象所產生的干擾次數及時間較短 . 總之 ,工作抽查不需使用馬表的技巧 ,不需費大批專門人員連續時間的觀測 .更不 需對個人的努力或成績作主觀的評判 ,而能比任何其他測試方法在較短的時間、較少 的成本、較佳的客觀情形之下 ,獲得有關人員或機器的工作實在狀況 ,作為管理上採取 行動的根據 . 4.實施 工作抽查 的步驟 : 1.宣傳與訓練 2.究訂抽查的目的 3.詳加觀察 ,收集有關資料 4.決定抽查的工作項目 5.設計記錄用表格 6.決定觀測次數 7.決定觀測時間 8.現場觀測 9.觀察結果的整理與檢討 10.決定時間標準 11.決定工作績效 工作抽查 工作抽查 工作抽查 IE 改善步驟 IE 改善步驟 IE 改善步驟 IE 改善步驟 IE 改善步驟 IE 改善步驟 IE 改善步驟 現場作業改善的步驟 現場改善的五項金科玉律 1. 當有問題發生時要去現場 2. 檢查現物 3. 當場採取暫行處置措施 4. 發掘真因並排除 5. 標準化以防止再發生 改善精神守則 1. 要拋棄傳統觀念的包袱。 2. 三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。 3. 打開心胸，接納不同的意見。 4. 不要辨解，要先否定現狀。 5. 與其找出不能做的理由，倒不如思考出做下去的方法。 6. 打破沙鍋問到底，找出真正的原因。 7. 用頭腦來克服困難，不是用金錢來解決問題。 8. 不要等待十全十美才行動，有 50 分的把握就可先動手了。 9. 等待做出完美的書面計劃，不如在現場立即採取改善的行動。 10.要精益求精，永無止境的改善。 現場作業改善的步驟 現場作業改善的步驟 現場作業改善的步驟 現場作業改善的步驟 現場作業改善的步驟 現場作業改善的步驟 現場作業改善的步驟 現場作業改善的步驟 現場作業改善的步驟 現場作業改善的步驟 13 種現場改善工具 1. 燈箱報警 2. 連續性生產 3. 自動送出 4. 一件流 (單件流 ) 5. 拉式系統 6. 防呆設計 7. 安全 8. 快速換模 9. 標準作業 10. 建立系統 11. Takt time 12. 目視管理 (6S) 13. 水蜘蛛 一件流 : 沒有堆積 , 沒有等待 , 沒有閒置 建立標準作業的祕密武器 水蜘蛛 現場控制的重要工具 現場控制的重要工具 豐田式現場改善法 豐田生產方式 豐田生產方式，就是徹底消除浪費以 求得最佳方法的努力過程。 微利時代的來臨 七大浪費 常見的資源浪費 常見的資源浪費 太多的在製品隱藏問題 減少在製品讓問題水落石出 豐田式消除浪費循環過程 步驟 1 了解全體製程 步驟 2 確認一下是否能採用目視管理 步驟 3 決定生產週期時間 步驟 4 發現不良，消除不良 步驟 5 更進一步追求改善 豐田式消除浪費循環過程 步驟 1 了解全體製程 以物品之流程為主體來觀察前後左右之製 程，尤其要從在製品之狀況來了解有關狀 況。 在腦海裡把製造之流程整理一下，如同進 行工作分析，並找出流程輻輳點。 步驟 2 確認一下是否能採用目視管理 發生異常時是否有設置停止生產線之標示板。 利用 5S之觀點發掘浪費 也就是整理、整頓、 清掃、清潔、修身。 依常識判斷，認為有不良現象時立即改善。 制作業標準，與實際作業相比較。 豐田式消除浪費循環過程 對於在製品之儲存位置是否明確加以規定。 是否作適當安排以使先入先出能順利推行。 自動機器是否裝設異常探測器、自動煞車裝置 以及煞車按鈕。 是否設有緊急呼叫裝置。 檢討是否可以買單傳票方式來管制物料流 通。 豐田式消除浪費循環過程 步驟 3 決定生產週期時間 是否依生產週期時間生產。 是否能依 SPH來管理現場。 是否有生產過剩之浪費。 製程之安排要能依所決定之生產週期生 產。投入生產之間隔以及製程標準存量是 否都依照規定。 產生不良的地方是否善加處理。 豐田式消除浪費循環過程 是否有輔助工具以防止品質參差不齊； 是否有防止不良之設備以達成零不良之 目標。 故障之狀況如何？是否減少故障與不良 設備。 否謀求換模時間之縮短。 豐田式消除浪費循環過程 步驟 4 發現不良，消除不良 眼睛一看即可發現之浪費，要立即判斷為浪費之 情況，立刻就要消滅。 自機器之監視作業，應該視為閒視作業，這也是 一種浪費，要考慮如何消除之。 令作業人員依生產週期時間作業。輸送帶作業則 依固定的時間間隔，用手推送的話則依生產週期 時間投入生產。 豐田式消除浪費循環過程 如果無法依生產週期時間作業，要追查原因並 消除之。 工作有多餘時間的話，不要讓他們做別的事情 ，把停工待料的現象明確地表現出來。 消除物品取放之浪費。 將作業組合起來以減少人力。 豐田式消除浪費循環過程 步驟 5 更進一步追求改善 把買單傳票拿掉，看會有什麼問題發生。 把物料流通方式、製作方式之順序加以改變看 看。 工時是動作的影子，再度動作的分析與改善。 改善各項固定器具、輔助工具。 研究可否由一個人再多兼幾個工作。 研究減少人數之工作配置。 將這些改善結果再作工作分析、組合，重新制訂 人數減少之作業標準。 豐田式消除浪費循環過程 現場管理的重要原則 生產管理的鐵三角 現場為何重要 現場管理的三現五原則管理模式 三現重點 現場：要親臨現場瞭解所處整體環境。 現物：針對特定的個體。 現狀：瞭解當下的狀況。 現場管理的三現五原則管理模式 此處的五原則模式就是針對面臨問題時 應該採取的流程原則。 掌握現狀原則：要能知道現況，並比 較是否出現異常，有異常代表已經發 生問題。 查明原因原則：唯有瞭解洞析問題的 深因，才能找到解決問題的關鍵點。 提出對策原則：要找出消除問題關鍵 原因的有效對策。 效果確認原則：執行解決問題的對策 後，必須要進行效果的查核，以確認 問題是否已經解決，以及瞭解該對策 的有效性。 回饋原則：亦即要瞭解整個解決問題 的過程中，組織學到了什麼重要的經 驗與啟示。 現場管理的三現五原則管理模式 n不製造不良品 -這是每個現場生產人員首先必 須保證的，只有不生產不良品才能使得不流出和 不接受不良品變為可能 。 n不流出不良品 -作為操作者一旦發現不良品， 必須及時停機，將不良品在本工序截下，並且在 本工序內完成處置和防止再發生的對策 。 n不接受不良品 -下道工序人員一旦發現不良品 ，應立即停止作業，並就此通知上道工序。上道 工序人員需立即停止生產，追查原因，採取對 策，控制流出的不良品。 實現品質零缺點的 ” 三不 ” 原則 實現品質零缺點的 ” 三不 ” 原則 豐田式生產的現場品質管理 一、讓不良品表面化 二、發現異常狀況要停機 三、實現操作者的 100%自檢 四、充分使用防錯裝置 五、生產作業平衡化 六、執行標準化作業 七、目視管理 ， 豐田式生產的現場品質管理 一、讓不良品表面化 n任何不良的出現，必定有其內在的原因，只 有解決了發生不良的每個原因，才能真正的 實現零缺陷，才能讓客戶真正體會到滿意。 n如果按照道統的思惟和做法由作業者對不合 格品自行返工或報廢，那麼下次還會發生同 樣的問題。因此要設定專用的不合格品展示 台，不間斷的展示不合格品，提升每個員工 的辨別、識別能力，轉變其對不良品的態 度。 二、發現異常狀況要停機 n強調能夠實現能停止的生產系統，保證能夠 停止生產。任何原因造成的停止都會作為頭 等大事對待，都會成為全員關注的焦點。 n停機將使所有的現場支援者快速處理問題， 需要針對原因製定出切實可行的再發防止對 策。這其中因質量不良造成的停機是首要的 ，只有實現停機才能保證生產現場不放過一 個不良品。 三、實現操作者的 100%自檢 n零缺點的實現必須實施操作者自己完成 100% 的檢查，要求操作者將下道工序 作為自己的客戶看待，只向下道工序輸 送合格品。 n檢驗工的職責不是將不合格品檢出，而 是將不合格品降低為零。 四、充分使用防錯裝置 n 有些人為的錯誤是不可避免的 ， 如果將品質水準倚賴於人 的工作態度，則品質仍不能有效保證。但是我們可以設計 出這樣的裝置，不給操作者犯錯的機會，這就是防錯裝 置。 n 如作業忘記或失誤 時，機器不能啟動； 操作過程失誤時報 警裝置鳴叫，設備 停止；出現加工錯 誤時，運輸帶會阻 擋不良的工件，不 流到下道工序等等。 五、生產作業平衡化 n生產作業平衡化後，由於流程中在製品數 量急劇減少，造成搬運動作的減少、會減 少由於磕碰、擠壓而產生的不良。 n同時由於作業者心理壓力降低 ， 使得產品 錯裝、漏裝、多裝等情況也不會發生，這 樣由於生產作業是在有規則和平穩的狀況 下營運的，錯誤作業發生的可能性得到大 幅度下降。 六、執行標準化作業 n標準化作業是指徹底消除作業浪費，使操 作者的作業規律化、定期化。 n標準化作業以在 現場不生產不良 品為出發點，也 是改善的出發點和 維持點。同時標準 化作業也為培養新 人提供有效保證。 七、目視管理 n以眼睛來做現場管理（而不是報表來做管 理）。 n領班、修理人員或生管人員、廠長，只需 看廠內之顯示板，即可知道什麼地方有故 障、問題。 n改善的第一步 廠內之整潔，工具、在 製品均有定位。 目視管理 目視管理 目視管理又稱玻璃牆式的管理 目視管理的功能： 對內部而言：是將現場作業的重要資訊予以公開，使工作同仁能了解實施 進度及組織目 標及發展 對外部而言：顧客和供應商 都可以了解到產品的製程， 作業流程，共同參予，達到共 同發展的目標 目視管理的好處 目視管理工具的運用要點 目視管理與 5S 導入目視管理的基礎 5S 運動 定義 功能 整理 (seiri, organization) 把東西分成必要與不必 要，將不必要的東西撤 走。 排除資源空間的浪費。 整頓 (seiton, tidiness) 需要的東西排放整齊以 便取用。 排除尋找，縮短作業或產品 線切換、準備時間。 清掃 (seiso, cleanliness) 把工作場所掃除清潔， 去除雜物及灰塵。 提升效率，排除隱藏的工業 災害與品質不良。 清潔 (seiketsu, maintenance) 保持整理、整頓、清掃 所建立之成果。 確保作業安全，延長設備壽 命，提升產品品質。 修養 (shitsuke, discipline) 對於規定的事項確實遵 守並養成習慣。 加強小團體之自主性活動。 目視管理推動方向 目視管理推動方向 目視管理推動方向 目視管理實例 目視管理實例 目視管理實例 目視管理實例 目視管理實例 目視管理實例 目視管理實例 公佈指標 目視管理失敗的原因 實施目視管理可能的失敗歸因有 未能有徹底了解目視管理的真諦與目的； 未有明確的推行組織 教育訓練未落實 未掌握並設定活動項目 未巧思其目視管理工具 管理者與監督者的問題意識低 管理者與監督者的策劃力、領導力與改善力不足 目視管理工具不理 想 品質改善的工具與技術 品質改善的工具與技術 一、腦力激盪 二、品質管理七大手法 三、品質管理新七大手法 四、 PDCA循環 五、品質改善程序 六、品管圈活動 一、腦力激盪 n 腦力激盪 (brain storming)：是一群人 在短時間內激盪出很多想法 (idea)的一種 方法。 n 是一種發掘所有可能的問題及找出所有可 能影響問題原因的有效方法。 n品質管理七大手法 - 1962 日本科技連盟石川馨提出 - 知易行易：易學、易懂、易使用 n 品管新七大手法的來源： - 1972年日本科技聯盟整理出七個新手法 - 1977年在日本開始在企業中推行實施 - 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討 會命名爲 “ 品管新七大手法 ” - 1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法。 二、品質管理七大手法 n品管新七大手法的特點： - 整理 語言資料 ； - 引發思考，有效 解決零亂問題 ； - 充實 計劃 ； - 防止 遺漏 、 疏忽 ； - 使有關 人員瞭解 ； - 促使有關人員的 協助 ； - 確實 表達過程 。 二、品質管理七大手法 兩種品管七大手法的區別 : 兩種品管手法之間相輔相成； 品管七大手法 品管新七大手法 理性面 感性面 大量的數據資料 大量的語言資料 問題發生後 的改善 問題發生前 計劃、構想 二、品質管理七大手法 二、品質管理七大手法 n 品管七大手法 - 用來蒐集、整理和解釋資料 - 檢核表 (check sheets) - 柏拉圖 (pareto diagrams) - 特性要因圖 (cause and effect diagrams) - 管制圖 (control charts) - 直方圖 (histograms) - 散佈圖 (scatter plots) - 層別法 (stratification) 製作漢堡檢核表 次序 項 目 狀態 1 洗手 2 烤漢堡 3 塗沙拉醬 4 放蕃茄 5 放生菜 6 放肉 7 放蛋 8 裝袋 點檢用 檢核表n 檢核表 二、品質管理七大手法 作業員打字錯誤檢核表 作業員 劃 記 次 數 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 2 3 1 19 0 2 1 3 17 2 總和 50 記錄用 檢核表 二、品質管理七大手法 n 檢核表 電冰箱外觀之檢核表 二、品質管理七大手法 n 檢核表 n 柏拉圖 二、品質管理七大手法 n 柏拉圖 二、品質管理七大手法 改善過程柏拉圖分析 魚骨圖 n 特性要因圖 問題或結果 材料 設備 作業員 方法 二、品質管理七大手法 無論是列舉法或分類式分析法，完成後的魚骨圖 如下圖所示 ： 裝配製造順序 刀具磨損 轉速等設定 操作技巧訓練 延誤 怠工 人為因素 不良品 年限 運送不當 方法 材料 不符規格 態度 機器 噪音 光線 量測 環境或管理 態度 正確性 冷卻劑 車床加工之魚骨圖分析 影響不良品之 7M 二、品質管理七大手法 n 特性要因圖 n 直方圖 二、品質管理七大手法 直方圖在品管上的應用說明於下： 瞭解分配型態及其意義 - 常態型 - 雙峰型 - 削壁型 - 梳型 - 離島型 - 右偏型 常態型直方圖 此為正常製程或製品之品質特性 二、品質管理七大手法 n 直方圖 雙峰直方圖 表示蒐集的數據可能來自不同母體 二、品質管理七大手法 n 直方圖 削壁型直方圖 可能是實施全數檢驗之結果 二、品質管理七大手法 n 直方圖 梳型直方圖 可能是組數之決定不恰當，或測量值或計算有偏差 二、品質管理七大手法 n 直方圖 離島型直方圖 表示異常值之發生且可能係特殊原因（非機遇原因） 二、品質管理七大手法 n 直方圖 右偏分配 可能係規格受到限制 二、品質管理七大手法 n 直方圖 離島型直方圖 將分配與規格作比較可知道製程能力好壞 並可計算產出之不合格率及估計製程不合格率 二、品質管理七大手法 n 直方圖 瞭解產品兩品質特性之關係 瞭解產品品質特性是否受到要因影響 判斷異常值 二、品質管理七大手法 n 散佈圖 完全 正相關 的散佈圖 n 散佈圖 表示兩變數配對數據之分佈情形，藉以瞭解兩 變數之相關性 二、品質管理七大手法 正相關的散佈圖 二、品質管理七大手法 n 散佈圖 完全負相關的散佈圖 二、品質管理七大手法 n 散佈圖 負相關的散佈圖 二、品質管理七大手法 n 散佈圖 不相關的散佈圖 二、品質管理七大手法 n 散佈圖 n 層別法步驟： 確定使用層別法的目的。通常用以分析造 成變異的重要原因 決定層別項目，如依時間別，作業員別， 或機器別分層。 蒐集數據。 比較差異，解析原因。 二、品質管理七大手法 專案 預算超出或不足百分比 專案 預算超出或不足百分比 小 1 12.5 中 11 0.7 中 2 0.1 小 12 7.8 中 3 6.1 中 13 0.7 小 4 10.1 小 14 5.7 小 5 10.1 中 15 3.5 小 6 9.5 小 16 9.1 小 7 12.5 小 17 5.2 中 8 1.3 小 18 9.1 中 9 0.7 大 19 0.7 小 10 30 小 20 5.9 20件專案預算表 二、品質管理七大手法 n 層別法 專案大小與預算超出或不足百分比之關係 預算的變異主要來自小的專案計畫 二、品質管理七大手法 n 層別法 三 、 品質管理新七大手法 - 親和圖法 (又稱 KJ法 )(affinity diagram) - 關聯圖法 (relations diagram) - 系統圖法 (systematic diagram) - 過程決策計畫圖法 (process decision program chart, 簡稱 PDPC法 ) - 矩陣圖法 (matrix diagram) - 矩陣數據分析法 (matrix data analysis) - 箭頭圖法 (arrow diagram) n 親和圖法 從複雜的觀念或事實中，依其相互間之親和性加 以歸納統合，其步驟如下： 決定主題。 蒐集情報。 將情報填製卡片。 編組卡片並給予各組卡片適當的標題。 繪製親和圖。 把親和圖文章化。 三、品質管理新七大手法 n 關聯圖法 將 原因與結果 間或 目的與手段 間等複雜問題以邏輯 方式分析之一種手法。其步驟： 決定主題研究。 組成研究團隊，以共同解決問題。 找尋影響問題的各種可能原因。 將原因間的關係和因果關係以箭頭表示，即形成 關聯圖。（非單一因果關係） 修正圖形，即再整體討論，若有不足的項目應追 加之。 三、品質管理新七大手法 活動範圍牽 涉其他部門 品管手法 不熟 題目太大 上司關心 度不夠 圈員 流動率高 活動 不積極 找不到理 想的對策 品管圈活動無 法掌握問題點 數據 蒐集困難 品管圈活動無法掌握問題點關聯圖 三、品質管理新七大手法 n 關聯圖法 n 系統圖法 將達成目的的最是手段，依進行的層次，以樹狀作 圖示。其步驟： 確定目的或目標。 對欲達到的目的提出手段或策略。 評價手段或策略。 對所提出的各種手段或策略需要作評估，而將多 餘的淘汰。 將擬採行的手段或策略書寫在卡片上。 將目的和手段依層次展開，做成系統圖。 三、品質管理新七大手法 如何做好品管報告之系 統圖 三、品質管理新七大手法 n 系統圖法 n 過程決策計畫圖法 (又稱 PDPC圖 ) 隨著事件進行的過程， 預想可能遭遇的問題 及決定 解決這些問題的方法 。其步驟： 集合有關人員，針對欲解決的主題開會討論。 從自由討論中，選出必須討論的事項。 考慮在實施所選出的事項時，將會有什麼結果， 並將之列舉出。 評估當前要著手的事項，其可預期的結果，再預 測往後應做什麼並採取策略，儘可能將其引導至 所預期的結果。 三、品質管理新七大手法 舉辦品管研討會 之 PDPC圖 三、品質管理新七大手法 n 過程決策計畫圖法 (又稱 PDPC圖 ) n 矩陣圖法 將問題排列成矩陣形式，以找出因子之間的 相關程度的方法。 一般可分為五種： L型矩陣 T型矩陣 矩陣圖中關連程度的表示是以 表示高相關， 表示中相關 表示低相關，而 X和空白表示無關聯 - X型矩陣 - Y型矩陣 - C型矩陣 三、品質管理新七大手法 n 矩陣數據解析法 品管新七手法 應用範圍 親和 法 關 聯 圖 系 統 圖 矩 陣 圖 矩 陣 數 據 分 析 P D P C 法 箭 頭 圖 計 品質保證 8 2 17 14 4 11 2 58 方針管理 9 5 8 7 0 4 12 45 生 產 量管理 0 0 1 0 0 1 3 5 事務、服務部門 0 2 0 0 2 0 0 4 教育訓練 0 2 0 2 0 0 0 4 品管圈活動 0 3 2 0 0 1 0 6 計 17 14 28 23 6 17 17 122 在矩陣圖中，加入 數值資料 ，以進一步做整理的手法 三、品質管理新七大手法 n 箭頭圖法 以箭頭規劃作業和事件之前後順序的工具。 類似於甘特圖，主要用於掌握計畫之時 程。其步驟： 列舉必要的作業。 將作業名稱寫在卡片上。 尋找作業卡片間的順序關係。 決定作業卡片的位置。 作成箭頭圖。 三、品質管理新七大手法 n 箭頭圖法 推廣教育訓練計畫箭頭圖 三、品質管理新七大手法 四 、 PDCA循環 PDCA循環 (PDCA CYLE)是廣泛被實務界應用 的持續改善手法。 由美國舒華特 (Shewant)博士提出。戴明博 士在日本大力推廣舒華特 (Shewhant cycle)有成，後來日本人將其改稱戴明循 環 (Deming cycle)。 戴明循環包含四個階段：規則 (planning) ，實行 (doing)，查核 (checking)和處置 (acting)。 A P C D 持續改善 A P C D 戴明 (P-D-C-A)循環 四 、 PDCA循環 五、品質改善程序 Quality improvement