jac员工成长路径 专业类论文 浅谈内控体系的建立与完善

目 录 目录1 中文摘要2 英文摘要3 1 引言4 1.1 内部控制的发展史4 1.2 江汽股份内控体系建立的背景4 1.3 江汽股份内部控制存在的问题4 2 内控体系的建立6 2.1 概述6 2.2 内控体系建立的思路6 2.2.1 理念认识层面6 2.2.2 体系标准层面6 2.2.3 工具方法层面7 2.3 标准化流程化形成体系手册8 2.3.1 系统策划，成立组织8 2.3.2 培训学习，统一认识8 2.3.3 编制事权划分表8 2.3.4 业务流程梳理，流程文档编制9 2.3.5 控制矩阵编制10 2.3.6 三轮评审，汇编成册10 2.3.7 依托体系手册，编制评价手册11 3 内控体系的完善12 3.1 对标12 3.2 自评12 3.3 内外部审计12 4 内控体系标准的应用和推广13 结论14 谢辞15 参考文献16 指导教师评语17 员工成长路径专业论文（专业类） 1 摘要：本文首先介绍了内部控制的发展史，并概述了我公司内控体系建立的背景，说明内 部控制在企业经营过程中的重要性。结合我公司的实际情况阐述了我公司内控体系建立工作 需从“理念认识层面” 、 “标准体系层面”以及“工具方法层面”三层面系统策划与推进。笔 者认为内控体系手册文件的形成，首先应进行系统策划成立相应的专项推进组织，开展培训 学习工作以统一认识，然后根据实际轻卡编制事权划分表，进行业务流程梳理和流程文档编 制工作，依据流程文档编制内部控制矩阵，最后进行三轮评审，评审通过后汇编成册，依托 体系手册再编制评价手册。手册文件进入实际运营后，就需要不断进行完善，以确保其有效 性及符合性。笔者在文中还简单介绍了内控体系标准的应用和推广。最后，对内控体系建立 和完善进行了归纳和总结。 关键词：内部控制 风险管理 流程梳理 缺陷 Abstract: This paper first describes the history of the development of internal control, and an overview of the background of the internal control system of the company to establish the importance of internal control in business process.Combined with the actual situation of the company described the internal control system of the company to establish working need from concept awareness level, the standard system level tool method level “three-level system in planning and promoting. I believe that the formation of the internal control system manual files should first planning system to promote the organization, set up a special training and learning work to unify their understanding, and the preparation of the division of power between the table and then based on the actual light truck, business process streamlining and process documentation work, according to the process documentation of internal control matrix, and the last three assessment, assessment by a compilation, relying on a system of manual preparation of the evaluation manual. Manual file into the actual operations, the need to continue to be refined, in order to ensure their effectiveness and compliance. I text a brief introduction to the application and promotion of the internal control system standard. Finally, establish and perfect the internal control system and summarized. Keywords: Internal control Risk Management The process of combing Defect 员工成长路径专业论文（专业类） 3 1 引言 1.1 内部控制的发展史 20 世纪 40 年代以前，通常使用的都是“内部牵引” ，主要是为保护财产安全而设置。 20 世纪 40 年代末至 70 年代，内部控制包括组织的计划和企业为了保护资产，检查会计 数据的准确性和可靠性，提高经营效率，以及促使遵循既定的管理方针等所采用的所有方法 和措施，由内部会计控制与内部管理控制构成。 20 世纪 70 年代末至 90 年代，内部控制是指为合理保证公司实现具体目标而设立的一系 列政策和程序，主要有“控制环境” 、 “会计系统”及“控制程序 ”三个要素。 20 世纪 90 年代至 2000 年，内部控制是受企业董事会、管理层和其他员工影响的，为营 运的效率性、财务报告的可靠性、相关法律的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。 其构成要素应该来源于管理阶层经营企业的方式，并与管理的过程相结合。构成要素：控制 环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。 21 世纪以后，内部控制是受企业董事会、管理层和其他员工影响的，用于识别那些可能 影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，为企业目标的达成而提供合 理保证的过程。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中。 1.2 江汽股份内控体系建立的背景 2008 年 6 月 28 日，由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布企业内部 控制基本规范 ，自 2009 年 7 月 1 日起实施。2010 年 4 月 26 日，财政部、证监会、审计署、 银监会、保监会联合发布“关于印发企业内部控制配套指引的通知” ，要求实施的企业上报 内部控制自评估报告和审计报告。配套指引的主要内容有企业内部控制应用指引 、 企业 内部控制评价指引和企业内部控制审计指引 。配套指引的实施时间：2011 年 1 月 1 日 境内外同时上市的公司施行，2012 年 1 月 1 日上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市 公司施行。 1.3 江汽股份内部控制存在的问题 江汽股份是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合性 汽车厂商，前身为 1964 年创建的合肥江淮汽车制造厂，1999 年 9 月改制为股份制企业， 2001 年在上海证劵交易所挂牌上市，股票代码为 600418。2009 年公司销售各类汽车超过 32 万辆，实现了连续近 20 年以平均增长速度达 40%的超快发展。 萌芽期 内部牵引 发展期 内部控制 过渡期 内部控制结构 完善期 内控整体架构 成熟期 全面风险管理 1940s 1970s 1990s 2000s 超快的发展，使经营规模不断扩大，同时也不断稀释了公司的企业文化，公司的各项业 务流程也越来越复杂，最终导致了公司的内部控制零散不系统，甚至出现部分项目缺失内部 控制的情况。 由此可见，企业内部控制制度的系统梳理和标准体系的建立已成为我公司快速进入现代 企业管理的必然，其目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信 息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 员工成长路径专业论文（专业类） 5 2 内控体系的建立 2.1 概述 内部控制的核心是有效地控制风险，控制风险的最有效方法就是按流程办事。内控体系 的建立不是凭空的单独的去建立一套新的体系，而是依托现有的流程体系从控制风险的角度 去进行梳理和管理。结合江汽股份自身特点，内控体系的建立的思路为可从理念认识、体系 标准及工具方法三个层面进行系统策划与推进，建立具有江淮特色的内控体系。在形成体系 手册时，可分“编制事权划分表” 、 “业务流程梳理” 、 “流程图绘制 ”以及“流程文档编制” 四个步骤标准化和流程化的推进。 2.2 内控体系建立的思路 2.2.1 理念认识层面 公司内控体系建立须从中高层培训入手导入国家内控规范要求，并通过不断的宣贯与践 行（如 JAC 宣章对公司内控要求） ，提高并统一认识。内控是由企业董事会、监事会、经理 层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理 合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，保证企业管理 者、员工职业安全以及企业安全，实现企业发展战略。 2.2.2 体系标准层面 根据国家五部委的企业内部控制基本规范与国资委的中央企业全面风险管理指引 的标准要求，并结合企业自身的实际，以风险识别与评估为核心，以业务流程为驱动，通过 事权划分界定权责，系统策划构建江汽股份内控与风险管理体系构架及主要内容（如下图） 。 图 1 对照上图，江汽股份内控体系大致可分为“总则” 、 “业务控制” 、 “事权划分” 、 “控制矩 阵” 、 “评价与改进”以及“附则”六个部分，具体如下： 总则部分按照内控规范的要求，从内控原则、内控要素、内控环境、风险评估、控 制活动、信息与沟通、内部监督一一进行匹配对应。 业务控制部分以业务流程为驱导重新梳理公司各业务流程，识别各级重要业务流程和重 要风险点。并按统一格式，每个项目的业务流程图、风险点、控制目标、控制措施、控制责 任以及相应管理文档进行策划和梳理。 事权划分部分包括财务事权划分、股份总部与事业部事权划分、股份总部与各控股子公 司事权划分、子公司内部事权划分。 控制矩阵部分须重要项目所涉及的重要风险点，识别不同层次、岗位的风险责任,将风 险点对应到相应的单位与管理者,对于一个风险点界定出岗位是负全责还是部分责任，落实 风险责任。 评价与改进部分，是手册的一个重要组成部分，目的是建立相对标准的评价体系以便于 评价与改进。评价体系设计的思路是明确评价的方法与原则，从体系设计有效以及应用有效 两个方面进行评价，每个项目均设计出评价标准。 附则部分重点是股份公司内控及风险管理考核管理办法 ，以及五部委企业内部控 制基本规范 、国务院国资委中央企业全面风险管理指引等内容。 2.2.3 工具方法层面 （1）组织建立，保证体系建设有序推进 在推进前，系统策划内控及风险管理体系建设的推进方案，成立以董事长为组长的江淮 股份公司内控与风险管理体系建设领导小组，以分管领导为组长的工作小组，并确定推进模 式，制定实施方案和详细的推进计划，按项目的形式进行组织推进。 在推进中，完善公司内控及风险管理组织架构，明确股东大会、董事会、监事会、审计 委员会、公司经理层、内控专业机构以及各业务单位的内控及风险管理责任。 在执行时，对各个事业部业务经营主体配备专兼职的内控专员，对涉及到内控风险点的 部位提前审核把关，并由资产管理部统一管理。 （2）内外资源结合，有效控制成本并提升内部队伍能力 在体系推进过程中，以江淮内部资源为主，适度引入外部资源，系统策划、分步实施推 进：利用外脑，将内部控制与风险管理的理念进行培训导入，识别重点流程，从研发立项、 工程项目、销售以及采购 4 个项目开始策划启动内控体系建设，利用外部资源进行技术培训 与指导。 首期 4 个项目完成后，由资产管理部策划全面启动江汽股份其它项目内控体系的建立， 并组织子公司内控体系建设及推广应用，承担技术指导。 （3）系统整合，将内控体系建设与相关管理要求融为一体 在建设中，充分考虑现有的业务体系，并与日常生产经营紧密结合，同时把三重一大要 求以及社会责任要求，按内控规范的标准进行整合，形成江汽股份一套确实可行的内控体系， 既全面系统，又具有操作性。 （4）将内部控制与风险管理相溶合 员工成长路径专业论文（专业类） 7 结合江淮股份公司运作的现状，随着外部环境、内部组织架构及管理要求的改变，收集 风险管理初始信息，进行风险评估，制定风险管理策略，提出和实施风险管理解决方案，并 建立风险预警体系，不断完善修订内部控制制度，使内部控制得到充分有效实施，并不断自 我完善。 （5）开展宣传与教育，强化风险管理与防范意识 通过手册发布会、内控制度宣贯会、内控体系建立启动会、评审会、内控专题会、每月 质量运行分析会等多种会议形式，报告内控运行中存在的问题或风险提醒，来营造内控与风 险管理的氛围，增强员工的风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行 为。 （6）组织开展评价与改进，结果考核应用 制定项目的评价标准模板，分别从内控设计的健全、合理性以及执行的有效性两方面进 行评价，组织江汽股份及所属子公司制定内控项目的评价标准，并经评审、确认。从内部控 制设计与运行的有效性进行综合评估，确保评价工作落到实处。同时制定公司内控及风险 管理考核办法以及公司内控及风险管理评价实施细则 ，明确内部监督中的职责权限， 规范内部监督的程序、方法和要求。公司的企业内部控制监督分为日常监督、专项监督和年 度自我评价。将内部控制评价结果和整改情况作为年度 KPI 绩效考评的重要依据。 2.3 标准化流程化形成手册文件 按照上述思路，可以看出手册文件的形成是内控体系建立的最直观的输出物，这个输出 物的质量直接体现了内控体系建立的质量。所以，为确保内控体系建立的质量，我们就要从 手册文件建立的全过程进行管控，最好的办法就是进行标准化流程化管理，这样既便于管理， 又能够快速的形成管理经验。标准化流程化的形成手册文件大致可分为七个步骤(如下图)。 0 1 系统策划 成立组织 0 3 编制事权 划分表 0 4 业务流程梳理 流程文档编制 0 5 控制矩阵 编制 0 6 三轮评审 汇总成册 0 2 培训学习 统一认识 0 7 依托体系手册 编制评价手册 2.3.1 系统策划，成立组织 系统策划内控及风险管理体系建设的推进方案，成立以董事长为组长的江淮股份公司内 控与风险管理体系建设领导小组，以分管领导为组长的工作小组，并确定推进模式，制定实 施方案和详细的推进计划，按项目的形式进行组织推进。 2.3.2 培训学习，统一认识 利用外部资源，将内部控制的理念进行各层级的培训导入，识别重点流程，从研发立项、 工程项目、销售以及采购 4 个项目开始策划启动内控体系建设，利用外部资源进行技术培训 与指导。 2.3.3 编制事权划分表 根据实际情况编制事权划分表 。事权划分是企业全面风险管理与内控体系的重要组 成部分，具体描述了企业授权制度是如何构成、应用和监控，企业内各级批准权限是如何界 定的。企业应当设置科学、明确的权限指引表，明确各项重大决策、经营活动的审批权限， 确保决策的科学性以及经营的效果和效率。 2.3.4 业务流程梳理，流程文档编制 （1）业务流程梳理 一般来说，企业的各种业务流程可以划分为三个层级。一级流程一般以管理职能划分， 二级流程在一级流程的基础上，按照业务管理条线划分，三级流程在二级流程的基础上，进 一步划分到具体的业务单元。业务流程梳理的具体方法为： 部门负责人访谈。访谈的主要内容为本部门负责的具体工作内容及主要职责。通过部 门负责人访谈划分出该部门主责的一级流程和二级流程。 部门职员访谈。访谈的内容为该职员负责的具体工作内容、主要职责及可参照的企业 现有制度。通过部门基层职员的访谈，将二级流程进一步细分成三级流程。 部门负责人及职员确认并修订。将已划分出的三级业务流程交给部门负责人和基层职 员进行确认，并完成最终修订。 为已梳理出的流程进行编号。编号规则可以借鉴企业其他体系文件的编号规则。 确定流程类型。流程类型分为已建立流程和待建立流程。 确定主责部门。主责部门指本流程主要的执行部门，可以是一个，也可以是多个。 相关制度对标。根据企业现有的全套制度，与本流程进行对标，找出对本流程具有规 范或指导性作用的制度。若某个流程没有可对标制度，则做上标记（即为内控制度缺失） 。 （2）绘制流程图 业务流程梳理工作完成之后，就需要对所梳理的业务流程进行可视化。绘制流程图的步 骤如下： 部门负责人及职员访谈。通过对部门负责人及职员的访谈，详细了解每个三级流程的 具体操作步骤、每个步骤的操作方法及注意事项等，访谈中特别要关注和识别流程中的控制 点（参考下述控制点识别方法） ，例如某审核步骤、审批步骤、某个会议，要在访谈中充分 了解这些控制点的审核关注内容、审批关注内容或会议讨论内容及关注点等。 收集该流程输入和输出的一套文档（即审计证据） 。通过分析一个流程中输入和输出 的一套文档，可以辅助绘制流程图。 绘制流程图。在流程图的上方写上该流程的名称， ，流程图的下方按流程顺序排列出 该流程中产生的各种输入或输出文档，即审计证据。其中数字代表流程步骤，文字为该文档 的简称。 控制点标示。控制点指的是流程中的控制点。在流程图中，用三角形放在流程步骤的 右上方并标上数字，表示该步骤是关键控制点。 （3）流程文档编制 流程文档是内部控制体系中的基础文档，也是核心文档。流程文档包含以下内容： 流程名称：即该流程的全称。 员工成长路径专业论文（专业类） 9 流程责任部门与责任岗位：即该流程的主责部门及该流程的主责岗位。 流程目标：指本流程应达到的经营、管理或风险控制目标，用一两句话进行概括性描 述。 流程适用范围：指本流程适用的部门或管理条线等。 流程相关制度：指本流程对应的集团或子分公司已制定的能够对本流程起到规范或指 导性作用的内控制度。除了要列示制度名称和编号外，还应对该制度对于本流程的指导性内 容进行简述。 流程图：即为用 visio 绘制的该流程的流程图。按实际客户要求可以绘制成横式或竖 式流程图，但流程图的结构不变。 流程描述：用规范化的语言对流程中的各步骤进行描述，标记出流程中的控制点步骤。 流程风险点及对应控制点：包括风险点描述、风险分类、风险等级、造成影响描述和 对应控制点。 流程缺陷及建议 若本流程中的某个风险点没有对应的控制点或控制措施达不到控制效果，则存在流程控 制缺陷。 若本流程在匹配性、依赖性、震荡性、控制性、一致性、竞争性六要素方面存在缺陷， 则本流程自身存在缺陷，可能需要进行流程优化或流程重组。在此描述本流程中存在的缺陷 并提出改进建议。 检查资料 即与本流程对应的相关制度以及流程执行过程中产生的各种文件、表单、会议纪要等用 于事后检查的资料（即流程图中的审计证据） 。 2.3.5 控制矩阵编制 在流程文档编制完成后，就需要进行内部控制矩阵的编制。内部控制矩阵是对企业内部 控制的整理，能够系统化的展现企业所需要达到的控制状态，并可以直观的显示出每个项目 关键流程的各项控制要素，以帮助内控的实施者、管理者以及监督者了解、执行和检查控制 活动。 内部控制矩阵的几个要素为：流程编号、业务流程名称、业务风险、控制目标、控制岗 位、承担的责任以及责任程度。 2.3.6 三轮评审，汇编成册 以上工作完成之后，就可以进行评审。按照我公司的组织结构，可开展三轮评审，即项 目主控单位评审、事业部/中心级评审和公司级评审。经过三轮评审，可以充分的优化和完 善控制流程文档，同时也是一次学习宣贯的过程，为控制流程的执行打下一定的基础。 经过三轮评审完善优化后的各类文档，就可以进行按照图 1 的结构进行体系手册的汇编。 完成汇编之后进行报批，批准后即可进行下发宣贯执行。 2.3.7 依托体系手册，编制评价手册 体系手册完成之后，便可依托体系手册进行评价手册的编制。 评价手册须明确内部控制检查的重点、方法和要求，须明确重要流程中的主要风险、控 制重点、控制活动以及其评价方法和责任主体，还须规定流程检查的要求、工作模板和报告 路径。 具体评价手册中的评价表示例如下： 评价手册主要由内控体系评价表和内控体系评价相关管理制度构成。 员工成长路径专业论文（专业类） 11 3 内控体系的完善 在体系手册和评价手册建立完成之后，开始进入运营阶段，这时就需要对内控体系不断 进行完善，以确保其有效性及符合性。那么如何来完善呢？笔者认为可以通过以下几种方式 来进行完善。 3.1 对标 所谓对标法就是将强企业的内外部交流和学习，通过自己和自己对标、自己和他人对标 以及和标准对标来查找自己的不足和缺陷，从而不断的完善企业自身的内控体系。 3.1.1 自己和自己对标 自己和自己对标即“现有制度与流程框架对标” 。前面在讲到业务流程及制度框架梳理 的过程中，将三级业务流程梳理出来后，要将企业现有全套制度与流程框架中的三级流程进 行对标，对每个流程都应该找到能对应或相关的制度，若没有一个制度对某个流程进行明确 规定或规范，则需对该处进行完善。 3.1.2 自己和他人对标 自己和他人对标即“现有制度与优秀企业制度对标” 。企业应设法收集优秀企业的全套