a企业为一家网络公司人力资源管理案例

A 企业为一家网络公司，近日 HR 正为销售部经理李强辞职一 事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去 年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之 前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人 谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分 有特色的“IT 产品销售网络图” ，因此而深得总经理的气重。同年 总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于 其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。 李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况， 重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金 制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐 步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛 增了近 80。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下 属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个 “不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得 这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有 15 天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理 提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内 之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至 竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。 解析 本案例中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影， 类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形 后不断的“上演” 。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员 工的流失！二十一世纪什么最贵？人才呀！天下无贼里精点对 白，调侃间却道出了企业发展的硬道理！ 为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略 的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的 留住“人” ，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更 好的激励“人” ，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么， 又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们 更深层次的思索 本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对 手那里，对于企业而言是一次十严重的事件，而这一事件所产生的 负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。 从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的 贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选 择“跳槽” ，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾” 。其实，本案 例就像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事 物的面表，而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么，就让我 们一起潜入深海，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。 问题一绩效考核认知度的偏差火花四溅 针对本案例来讲，其本质问题之一就是绩效考核认知的问题。 由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题 上出现偏差。 本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说， 李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得 益于总经理的“用人之道” 。总经理的用人之道是：用人所长，避人 所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是 不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、 善于分析这些性格待质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力 排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺 子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥 出来？” ，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而 反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成 为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标 准中：“用销售量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时 所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。 在年底当原有的销售业绩猛增近 80时，李强也很自然的觉得自己 应该收个“大红包” ，反之则“太薄情” 。由此可见，正因为总经理 与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子” ，而 衡量的却是同一项工作。 从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同， 从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是 “火花四溅” 。 问题二沟通缺乏有效性无名火起 本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事 件的“催化剂” 。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有 效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。 可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了 其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的， 则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售 部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公 司无论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一 眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见， 导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理 之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果 同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强 的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励 机制。 笔者认为，沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终 目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、 相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是 一种“妥协” 。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程 中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决 任何问题。 本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼 此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！ 问题三员工忠诚度归零怒火中烧 俗话道：天要下雨，娘要嫁人，个人顾个人！销售部经理李强 与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于 竞争对手“两倍的薪资、15 天带薪假”就成为了“致命诱惑” ，最 终跳槽而去，留下一片唏嘘。 员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打造 员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？ 企业 HR 们，为谁喜？为谁忧？ 首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出 来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住 一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化 有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存 在着不阶段的需求。人力资源总监： 笔者认为，员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是 说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认 定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是 无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化 的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其 次，15 天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却