4领导与战略chenyuntao

第 4章 领导与战略 l组织的方向和理念 l组织治理与社会责任 l激励、沟通与创新 l战略策划与实施 * 1陈运涛陈运涛 chrnyt_ 一、领导 (Leading) l领导的要素 l领导的手段 l领导的责任 * 2陈运涛陈运涛 chrnyt_ (一 )领导要素 l 明确要把人们带到何处去 明确组织的方向； l 让所有人都清楚要跟你到何处去 沟通组织的 方向）； l 营造一种众志成城的内部氛围 营造一个环境 ( 文化、组织 +沟通、激励、创新 ) l 建立一个良性的外部环境 组织治理、相关方 关系，社会责任 l 内在 “上下同欲 ” +外在 “良性、和谐 ”的境界 Date 3陈运涛陈运涛 chrnyt_ 1.确定组织的方向 (思考未来的形式 ) budget programme procedure policy strategy objective Mission or purpose 预算 规划 程序 方针 战略 目标 使命或宗旨 vision愿景 Date 4陈运涛陈运涛 chrnyt_ 组织的方向与核心理念 1.使命或宗旨（ mission/purpose） ： 一个组织之所以存 在的理由，回答 “我是谁？ ”这一问题；使命是一个组织 与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织 更成功。 3.愿景 （ vision） ： 对于组织未来将会到何处去的生动描绘 。它是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创 造的未来景象。 2.核心价值观 （ core values） ：一个组织处事的信条、 根本原则、信念， “作人的态度 ”，回答 “我如何行事？我 看重什么？ ”这一问题；核心价值观也被称为经营哲学。 它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不 同主体关系的最高依据和准则，是组织的 “做人 ”总原则。 Date 5陈运涛陈运涛 chrnyt_ 使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在 ! 惠普公司的创始人之一的 David Packard在 1960年给惠普员工所做 的演讲中指出：企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公 司存在的更深层次的理由。 “ 我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什 么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管 这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的 真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论： 那就是，一群人联合起来 ，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完 成不了的事情（为社会做出贡献） 。 ” “ 这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本 你可以环顾周围（整个经 营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的 驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而 言，是要做一些有价值的事情。 ” “ 赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要 ，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。组织的使 命是其存在的规定，决定了它之所以是它自己而不是任何别的机构。 ” Date 6陈运涛陈运涛 chrnyt_ 公司的使命陈述示例： 公司名称 使命陈述 Ritz-Carlton 酒店 Ritz-Carlton酒店是一个以向客人提供真诚关怀 和舒适为最高使命的地方。 德州仪器 我们的存在是为了创造、生产和销售有用的产 品和服务来满足遍及全球的我们的顾客的需要 。 惠普 为人类的幸福和发展做出技术贡献。 麦肯锡 帮助杰出的公司和政府更为成功。 耐克 体验竞争、获胜和击败对手的感觉 迪斯尼 让人们快乐。 索尼 体验发展技术造福大众的快乐。 沃尔玛 给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买 到同样的东西。 3M公司 永远探索未知世界Date 7陈运涛陈运涛 chrnyt_ 利兹 -卡尔顿酒店 的格言 “We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen” “我们是服务于绅士、淑女之绅士 、淑女 。 ” Date 8陈运涛陈运涛 chrnyt_ 反思使命时经常思考的问题 l 我们打算为哪些顾客服务？ l 我们提供的产品和服务是什么？ l 我们的产品与竞争对手的产品有什么不同 ？ l 顾客选择我们后能得到什么好处？ l 顾客需求和环境的变化是什么样？ l (钢铁企业：企业与国家发展 -竞争 -顾客 -员工 -行业 ) Date 9陈运涛陈运涛 chrnyt_ 典型的愿景生动描述 “ 使汽车大众化 ” 亨利 福特 “我要为大众生产一种汽车 它的价格如此 之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有 它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广 阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中 当我使之实现时，每个人都能买得起 它，每个人都将拥有它。马会从我们的马 路上消失，汽车理所当然地取代了它 （我将会）给众多的人提供就业机会，而 且报酬不薄。 ” Date 10陈运涛陈运涛 chrnyt_ 索尼公司的愿景： “成为最知名的企业， 改变日本产品在世界上的劣质形象（ 50 年代初） ” “我们所生产的产品将分布于世界各地 我 们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直 接销售我们的产品 美国公司失败的技术创新 项目 如半导体收音机，我们将会取得成功 50 年后，我们的品牌在全世界各地都是知名 的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家 最具创新精神的公司相媲美 日本制造 将意 味着精美细致，而不是粗制滥造。 ” Date 11陈运涛陈运涛 chrnyt_ 如何思考企业愿景 (未来方向和目标； 宏大 、有气魄；生动、有感染 力；创造性 ) 企业愿景 未来环境 目标价值观 Date 12陈运涛陈运涛 chrnyt_ 反思企业愿景 提问： “如果你当出不在这家企业，你今天是否愿意 加入？ ” 如果答案为否定 “你打算对这家企业采取什么措施？ ” Date 13陈运涛陈运涛 chrnyt_ 卓越绩效模式的核心价值观 l 有远见的领导； l 顾客驱动的卓越； l 组织的和个人的学习； l 注重雇员和合作伙伴； l 敏捷； l 着眼于未来； l 创新管理； l 依据事实的管理； l 社会责任； l 注重成果和创造价值； l 系统的视野。 Date 14陈运涛陈运涛 chrnyt_ P&G的使命和价值观 使命： 生产和提供 世界一流的产 品，美化消费 者的生活。 核心价值观： qP&G people(宝洁人 ) qLeadership(敢为人先 ) qOwnership(主人翁精 神 ) qIntegrity(诚实守信 ) qPassion for winning( 求胜的激情 ) qTrust(信任 ) Date 15陈运涛陈运涛 chrnyt_ GE价值观 l GE永远推崇三个传统 坚持诚信 , 注重业绩 , 渴望变革 l 以及 . l 对客户充满热忱 以客户的成功衡量我们的成功 永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神 l 褒奖德才兼备，培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 l 增长为本，放眼世界 在全球发展人才，开发市场，拓展业务 l 珍视每个员工 , 每个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献 l 主动出击 利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物 绝不允许规模成为障碍 l 不懈追求更快、更好 利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的 GE Date 16陈运涛陈运涛 chrnyt_ 反思企业核心价值观 (1)列出所有的利益相关方； (2)分析各方对组织的影响并排序； (3)分析各方对组织的利益所在和期望； (4)找出核心价值观要点； (5)寻求各方认同。 Date 17陈运涛陈运涛 chrnyt_ 观念（理念、概念）的价值 l 思想支配行动 l 思想是概念的运动 l 理念是行动的先导 l “换脑筋 ” l 每一项巨大的社会进步，发起于思想（理 念）的解放！ Date 18陈运涛陈运涛 chrnyt_ 观念（理念）的价值 Date 19陈运涛陈运涛 chrnyt_ 企业文化 行为、习惯、形象 体制、组织、制度 核心理念 CI MI: mind identity （心灵美） BI: behavior identity （行为美） VI: visual identity （面貌美）Date 20陈运涛陈运涛 chrnyt_ 2.创造一个环境 l 组织结构（工作系统设计） l 企业文化 l 员工的活性化 (empowerment，见 第 5章 ) Date 21陈运涛陈运涛 chrnyt_ empowerment 员工的活性化 一种状态 ： 1. 员工具有做出决定和采取行动的知识 、技能、职权和意欲 ； 2.员工对其行动后果以及对企业的成功 负有责任 ； Date 22陈运涛陈运涛 chrnyt_ 活性化的力量！ l 组织的成功取决于人们的长期的、积极的 贡献。 l 从员工中获得了最高绩效的组织将成为持 久的最优者； l 由活性化的职工队伍所构成的竞争优势是 一种长久的优势。 Date 23陈运涛陈运涛 chrnyt_ “活性化 ”是目的而非手段！ l 活性化不只是手段，它也是管理的目的之 所在。企业并非只是为了利润而存在的， 它同时也是人们寄托人生的舞台。 l 有效的管理在创造财富的同时，也在创造 着人们的人生，也在帮助每一个具有理想 、有追求的具体的个人实现着自我。 Date 24陈运涛陈运涛 chrnyt_ 新旧管理者的区别 传统的管理者 活性化组织中的管理者 指挥 激活（给予职权、信息、指导等） 考评 训练 控制 培养能力 极窄的管理跨度（ 5-10人） 很宽的管理跨度（ 15-50人） 纵向地工作 水平地工作 发挥现有技能 改进技能 汇报数据 人员和过程的改进 推行管理层的主意 推行团队的主意 关注正确地做事 关注做正确的事 任务导向 改进和成长导向 关注方法 关注成果 Date 25陈运涛陈运涛 chrnyt_ 活性化的组织的特征 要素 传统的组织 活性化的组织 指导 服从规则 /程序 根据原则行动 员工关注焦点 使上级满意 使顾客满意，实现经营目标 员工的灵活性 单一技能 多方面技能 参与 有限的 高度参与 行为方式 服从指示、请求批准 首创精神、善于行动的态度、 自主性 员工被视为 做规定工作的一双手 具有脑、心、手和精神的人力 资源 工作过程的领导 管理人员独享 管理者与操作者共享 管理沟通方式 家长式的 成人对成人 持续改进的责任 管理层 管理者、职员与操作者共享 决定工作单元的依据 职能（如制造、销售等 ） 工作过程，可能会是跨职能的 行政事务决策 管理层 团队成员与管理层的共同责任 质量控制的责任 实验室 团队 Date 26陈运涛陈运涛 chrnyt_ 实现活性化的途径： 营造有利于活性化的文化 设计有利于活性化的职位 招募适合组织文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 通过考评、奖励制度强化人们的行为 Date 27陈运涛陈运涛 chrnyt_ (二 )领导的责任 l 股东的责任 l 员工的责任 l 顾客与商务伙伴的责 任 l 社会责任 l 组织治理 l 恪守道德 l 社会责任 l 公益支持 Date 28陈运涛陈运涛 chrnyt_ 组织领导责任的四个阶段 l 对股东责任，管理者会努力通过利润最大化和成本最小化来提高股 东的利益。虽然必须遵守所有的法律法规，但是这个阶段的管理者 并未感到有义务满足其他的社会需要。 l 对员工的责任，管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资 源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。这个阶段的 管理者将改善工作条件、扩大员工权力、增加工作保障等。 l 顾客与商务伙伴的责任，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相 关方，即顾客和供应商方面。这个阶段管理者的社会责任目标包括 公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关 系以及类似的举措。他们的哲学就是，只有通过满足具体环境中其 他各种构成的需要，才能实现他们对股东的责任。 l 社会责任，管理者感到他们对社会整体负有责任。承担这样的责任 意味着管理者会积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动 。即使这些活动会对利润产生消极影响他们也在所不惜。 Date 29陈运涛陈运涛 chrnyt_ 组织治理 组织治理，实际上是为保证组织的有效运转 ，在决定公司发展方向和取得绩效的过程 中，不同利益群体之间的关系。 公司法 l 董事会 /监事会 l 管理层 l 股东 Date 30陈运涛陈运涛 chrnyt_ 社会责任 社会责任指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了 法律和经济所要求的义务。 l 社会责任不同于社会义务，后者指一个企业承担其经济的和法律的 责任的义务。这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为 对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济 目标的程度。社会责任超越了只是符合基本的经济的和法律的标准 的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好 的事情，而不做那些有损于社会的事情。 l 承担组织的社会责任是一个组织的高层管理者发挥领导职能的一项 重要内容。这意味着一个以顾客满意为宗旨的质量型组织并不满足 于只是成为传统意义上的利润的化身，它还必须具有高度的社会责 任感，必须使自己的行为符合道德规范的要求，努力只做它确信是 正确的事情，还应当力争成为企业社会中的一个优秀的社会公民。 l 社会责任要求企业要明辨是非，决策要合乎道德标准，经营活动要 合乎道德规范。一个具有社会责任感的组织只做正确的事情，因为 它自觉有责任这样做。 Date 31陈运涛陈运涛 chrnyt_ 恪守道德规范 l 组织的行为符合道德规范的要求是组织承 担社会责任的基本要求。符合道德规范的 责任就是按照一个社会中的普遍信仰行事 。 l Date 32陈运涛陈运涛 chrnyt_ 恪守道德规范和途径 （ 1）在录用人员时注重候选者的道德水准 。 （ 2）建立组织的道德准则和决策规则。 （ 3）高层管理者在道德方面的以身垂范。 （ 4）发挥目标和绩效评价的作用。 （ 5）提供道德规范方面的培训。 （ 6）独立的社会审计。 （ 7）正式的保护机制。 Date 33陈运涛陈运涛 chrnyt_ 公益支持 l 公益支持完全是公司自愿承担的责任，例如，慈 善捐赠、训练经常失业者等。 l 一个卓越的组织还应履行良好的公民义务。这意 味着在组织资源许可的范围内，对于重要的公众 事务的推动和支持。 l 这些事务如改进所在地的教育和医疗卫生事业， 美化环境，保护资源，社区服务，改善行业及企 业的商业惯行，共享非专利性的信息等。 l 领先的企业公民还应通过有计划的方式，建立长 期机制，主动地影响和推动其它的公、私机构， 共同促进上述目的的实现。 Date 34陈运涛陈运涛 chrnyt_ (二 )领导手段 激励 沟通 创新 * 35陈运涛陈运涛 chrnyt_ 人性理论 1.“ 经济人 ” 假设 2.“ 社会人 ” 假设 3.“ 自我实现人 ” 假设 4.“ 复杂人 ” 假设 Date 36陈运涛陈运涛 chrnyt_ 激励模式 Date 37陈运涛陈运涛 chrnyt_ 沟通的过程 信息发布者（沟通 主体） 编码 媒体（沟通渠道） 信息接收者（沟通 客体） 译码 作出反应 反馈 噪声 Date 38陈运涛陈运涛 chrnyt_ 有效沟通的原则 l 准确性原则 l 完整性原则 l 及时性原则 l 策略性运用非正式组织的原则 Date 39陈运涛陈运涛 chrnyt_ 二、 战略 战略策划 战略部署 * 40陈运涛陈运涛 chrnyt_ 战略 l 80年代后经营环境的变化和游戏规则的变化迫使 管理者开发系统的方法，以分析环境，评价组织 的优势和劣势，从而寻找建立竞争优势的机会。 在此情况下，战略的重要性开始为人们所认识。 l 战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以 及资源进行布置的总纲。 Date 41陈运涛陈运涛 chrnyt_ 1.实施公司战略制定与实施 过程 战略实施 战略评审 反馈 战略分析 战略设计 结构 /文化 /资源 项目 -预算 -方法 (行动计划 ) 业绩 内部环境 外部环境 （ SWOT） 使命 目标 战略 政策Date 42陈运涛陈运涛 chrnyt_ SWOT分析 lStrength 优势 lWeakness 劣势 lOpportunity 机会 lThreat 威胁 Date 43陈运涛陈运涛 chrnyt_ 环境分析 潜在竞争者 供方的力量 买方的力量 替代品 现有竞争者 政治 /法律 环境 人口环境 社会环境 宏观经济 环境 技术环境 Date 44陈运涛陈运涛 chrnyt_ 内部分析 核心能力 能力 资源 速度 质量 柔性 创新 顾客响应 差异化 低成本 创造价值 高利润 Date 45陈运涛陈运涛 chrnyt_ 第三层： 职能 /运营 战略 各职能支持 系统如何建 设竞争优势 ，实现上一 级战略 第二层 ：竞争 /业务 战略 各战略 经营单 位（ SBU ） 的竞 争力建 设和如 何实施 有效竞 争 第一层：公司战略 确定愿景、经营范围、 产业结构、与资源配置 战略层级框架 总体战略 使命 与定位 边界与 主营业务 远景 目标 理念 与文化 竞争 /业务战略 SBU业务边界 主营业务 核心竞争力 竞争策略 职能 /运营战略 人力资源 开发策略 市场营销 策略 技术创新 策略 管理创新 策略 产业结构 调整策略 企业文化 再造战略Date 46陈运涛陈运涛 chrnyt_ 经营战略的类型 通用战略 l低成本战略 l差异化战略 l集中化战略 l防止 “ 左右 摇摆 ” 竞争战略 l进攻性战略 l 直接进攻 l 规避进攻 l 先发战略 l 收购 l防守性战略 一体化和多样 化战略 l 一体化战略 l 多样化战略 l 相关多样化 l 非相关多样 化 Date 47陈运涛陈运涛 chrnyt_ 2.战略制定的工具 标高分析法 l 标高分析 (benchmarking)可定义为 “对照公 认的领先组织或最强的竞争对手持续地对 本组织的产品、服务、过程等关键的成功 因素进行衡量的结构化的过程。 l 标高分析作用 :设定目标、改进绩效和促进 组织的变革。 l 标高分析活动 :“标高 ”+“超越 ” Date 48陈运涛陈运涛 chrnyt_ 标高分析的步骤 第一步，确定实施标高分析活动的领域或对 象。 第二步，明确自身的现状。 第三步，确定谁是最佳者，也就是选择标高 分析的标杆。 第四步，明确标杆组织是怎样做的。 第五步，确定并实施改进方案。 Date 49陈运涛陈运涛 chrnyt_ 3.