企业经营管理学概论

云南师范大学继续教育学院 20092010 年上学期 企业经营管理学概论 期末考试试卷（ A 卷） 一、单选题（每题 2 分，共 20 分） 1.企业具有哪些基本属性（ ） 。 A.经济性、营利性、独立性 B.组织性、行政性、营利性 C.公益性、经济性、独立性 D.长期性、营利性、独立性 2.我国公司法规定有限责任公司股东人数必须在（ ）人之间。 A.540 B.530 C.520 D.250 3.宏观环境和微观环境两者之间的关系是（ ）关系 A.并列 B.主从 C.矛盾 D.动静 4.德尔菲法属于（ ） A.定性预测 B.定量预测 C.消费者预测 D.单独预测 5.市场调查活动的主体是（ ） A.企业 B.政府 C.社会组织 D.个人 6、钱德勒的经营战略是从（ ）出发的，着重于企业长期成长目标的实现和资源分配。 A.组织变革 B.组织设计 C.经营创新 D.战略决策 7、在企业开拓目标市场的策略中， （ ）的市场面狭小 A.人员推销 B.集中性市场策略 C.差异性市场策略 D.无差异性市场策略 8、 （ ）是商品流通的“蓄水池” A.商品采购 B.商品销售 C.商品储存 D.商品包装 9、下列筹资方式中，资本成本最低的是（ ） A.发行股票 B.发行债券 C.长期贷款 D.保留收益转增资本 10、跨国经营企业的控制模式包括母公司为中心、 （ ） 、全球中心的组织控制模式 A.一元中心 B.多元中心 C.联合经营 D.中外合作 二、名词解释（每个 5 分，共 30 分） 1. 企业经营制 2. 系统环境 3. 市场占有率 4. 战略规划 5. 产品寿命周期 6、企业视觉识别 三、简答（每题 6 分，共 30 分） 1. 简述经营与管理的关系 2. 简述市场细分的作用 3. 商品售后服务的主要内容有哪些？ 4. 什么叫企业筹资？其动机和目的是什么？ 5. 简述企业文化与 CI 的关系。 四、案例分析（20 分） 格兰仕战略转移 背景介绍 格兰仕微波炉是中国的消费者所熟悉的产品，但它的制造商格兰仕集团却是以生产羽绒制品起家的。 格兰仕的前身广东顺德桂洲羽绒厂成立于 1979 年，职工不过 200 人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值 46.81 万元。1988 年， 桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的 3 家工厂，同时，格兰仕牌羽绒被、服装开 始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达 1500 万元。此外，公司获得“中国乡镇企业百强”的殊荣，产值超亿元。 1992 年 6 月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达 3000 万元，集团公司总产值 18 亿元人民币， 年出口达 2300 万美元。 1991 年，格兰仕的决策层普遍认为：羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调 查，选定小家电业为新的经营领域，并确定以微波炉作为进入该行业的主导产品。 1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1992 年，格兰仕试产微波炉 1 万台， 开始以纺织业为主转向以家电制造业为主。1999 年 1 月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，而转型为家电集团。 案例回放 （一）成长历程 格兰仕集团 20 多年的成长历程，大体上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下： 1.创业：羽绒、服装（1978-1982 年） 1978 年 9 月 28 日梁庆德带领 10 余人破土动工筹办羽绒制品厂。1979 年广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过 200 人，以手工操作洗涤鹅鸭羽 毛供外贸单位出口，年产值 46.81 万元。1983 年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出楼公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投资，引进日本最新型 号的粗疏毛纺生产线，年产量 300 吨，主要产品供出口，年创汇 400 多万美元。1984 年桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达 600 吨，年产值达 300 多万元，1985 年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工 600 余人，到 1987 年与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合 资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接进出口。 1988 年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的 3 家工厂，年产值超过亿元。 1989 年与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产；1991 年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口， 染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达 1500 万 元。 2. 转向；微波炉（1992-1997 年） 1991 年，格兰仕最高决策层普遍认为：羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市 场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）。进一步地，格兰仕选定小家电 为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈），并最终确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国产品垄断）。 为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名微波炉专家，从上海无线电 18 厂聘请了 5 名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕 很快形成一支技术人员队伍。然后，以创业 10 多年的资金积累，以日本东芝集团引进具有 90 年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。 1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。 1993 年，格兰仕试产的微波炉 1 万台，开始以纺织业为主转向以家电制造业为主。 1994 年格兰仕面临创业以来最大的挑战：一是从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；二是珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害， 格兰仕厂水深 2.8 米，遭受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量 10 万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。同 时 ，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了 一个遍布全国的销售网络。 1995 年，格兰仕微波炉销售量达 25 万台，市场占有率为 25.1%，在中国市场占据第 1 位，获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格 兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是远中国市场第 1 位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进展不力。 当年，格兰仕集团的销售收入 3.84 亿元，利润 3100 万元。 1996 年 8 月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉价格战，降价幅度平均达 40%，带动中国微波炉市场从 1995 年的不过 100 万台增至 200 多 万台，格兰仕集团以全年产销量 65 万台的规模占据中国市场的 34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过 50%。 1997 年 2 月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的价值达 38.1 亿元；10 月，格兰 仕集团第 2 次大幅度降价，降价幅度在 29% 40%之间；全年微波炉产销量达 198 万台，市场占有率达 47.6% 以上，稳居第 1。 3.从全国单项冠军到全球单项冠军（1998 年开始） 自 1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30%），达到 60%以上（1998 年 5 月市场占有率达到 73.5%，为历史最高点）。在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于 1998 年开始实施新的战略：通过国际 化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。 1998 年，格兰仕微波炉年产销量达 450 万台，成为全球最大规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资 1 亿元进行自主技术开发，并在美 国建立研究开发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲市场；从单项微波炉走向产品多元化， 全年豪华电饭煲产销规模达到 250 万只，成为全球最大的制造商。 1999 年 1 月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，而转型为家电集团；3 月，格兰 仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发的专有技术；聘请 Anderson 公司为集团财 务顾问；全年销售额达 29.6 亿元，微波炉销售量达 600 万台，其中内销与出口各占 50%，国内市场占有率为 67.1%，稳居第 1 位，欧洲市场占有率 达 25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率 12.2%。 （二） 企业战略 格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运 作。因此，有必要对格兰仕集团 20 多年的企业战略形成、主要内容及其变化进行较为全面的讨论。 1. 总体战略 有研究认为，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在做什么，我们未来要做什么？”地域是 指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化 4 种类型。依此，可以结合格兰仕 集团的历程，构造其总体战略矩阵（见表 1）。 格兰仕的总体战略可作出如下的归纳： (1)创业阶段。格兰仕在轻纺行业,再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动,其经营范围具有较明显的一体化,即从畜毛的洗涤、整理到 粗疏加工,到染色,再到纺织,最后到羽绒服装及羽绒被生产。可以认为,格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供 外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外 部资源的优化组合来实现企业的目标。 表 1 格兰仕总体战略 阶 段 经营领域 经营地域 1978-1992 年 畜毛整理、粗纺、染色加工、服装及制品生产 广东顺德/中国市场 1993-1997 年 微波炉、电饭煲、电风扇制造 广东顺德/产品出口 1998 年开始 微波炉制造/轻纺产品生产 广东顺德/ 全球市场 (2)转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的,但其集中一点战略具有自身的特点，即在战略性行业转移的 背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点“ ，从原有行业 中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看格兰仕的集 中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的。再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度低（可以 说是无关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。 这个阶段的起点1993 年，格兰仕集团的产品销售额中微波炉所占的份额不超过 10%。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业撤出， 利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点1997 年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地 从以轻纺业为主转型为以家电业为主。 集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入堡垒， 使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不甘贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。 格兰仕集团于 1991 年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其 市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业不多，切规模大多在 10 万台以下，市场竞争程度比其他家点产品要低得多。第三，外国品 牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在这些制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第 四，格兰仕所在地广东顺德是中国著名的家电产业基地，元器件、零配件的供应及其他制造技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技 术已经较为成熟。 不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995 年格兰仕放弃了一份几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集 团不仅将轻纺行业 10 多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰 仕集团的微波炉销售量及惊人的速度增长，从 1993 年试产的 1 万台到 1997 年的 200 万台。 建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开 发新产品和专有技术。1995 年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术 100 多项，开发 100 多个品种的新产 品。尤其是美国研究所成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好 价廉的产品，扩大市场占有率。1996 年 8 月和 1997 年 10 月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者 退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上， 格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。 (3)新阶段的多元化与国际化战略。1998 年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进 行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以 4 位数行业标准来划分，这些产品是不同的 4 位数行业，因此，可称 其为多元化经营，这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销 售存在高度的相关性；第三，是在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导/技术主导型的战略 模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源， 以自有品牌或 0EM 方式向全球市场推出新产品；第二，研究的国际化，美国的研究机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人 才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为止作为国际化战略最主要的生产国际化并未成为格兰仕集团的 重要策略。 2、竞争战略 竞争策略的关键问题是在给定的产品/市场上怎样实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔 波特教授总结的两种通用的竞争战略是： （1）成本领先；（2）差别化。 很明显，格兰仕集团微波炉及其他小家电产品/市场上的竞争战略是成本领先，而不是差别化。格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶 段中有所不同：转向阶段格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先：在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领 先。 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100 万台是单间工厂微波炉生产的经济规模界限，格兰仕在 1996 年就达到了这个规模， 其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。其次， 格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。 格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭煲和电风扇的产品/市场。由于微波炉与电饭煲、电风扇同属 于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围经济效益非常明显。 3、职能战略 职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战 略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容非常具体和丰富，针对格兰仕集 团的情况，这里选择其中比较有特色的内容进行说明。 （1） 营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一， 培育市场。通过赠送微波炉食谱图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是 与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占 领市场。第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的商场区域推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。 例如，格兰仕推出的“四心级”服务（对顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨 区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。 （2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开 发这些阶段。在 1997 年以前，格兰