企业的目的是创造顾客

企业的目的是创造顾客 - 企业是什么？（2） 德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始。 企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企 业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。 是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资 源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是 他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会 兴旺。 由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销 和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本” 。 营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供 服务。任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克 给企业所做的定义。 1900 年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20 世纪初，美国企业界 人士对待营销的典型态度还是：“销售部门销售工厂生产的任何产品。 ”今天，人们日益认 识到“市场需要什么，我们就生产什么。 ”这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为 导向的时代的开始。 只有营销一项还不能构成一个企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业” ，更不存在 所谓的“企业家” 。静态社会中的“中间商”只是一个收取佣金的“经纪人”或不创造任何 价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的 一种特殊器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更好更多的产品和服务。 需要强调的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而非技术术语。非技术 性的创新社会创新或经济创新与技术创新至少是同样重要的。 蒸汽机的发明固然非常重要，但对现代经济的兴起起同等重要作用的有两项非技术的 创新：通过银行信贷动员起购买力；把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。 “有限责任”概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。 “分期付款购买”概念的创新则大大提高了人们的购买力。 大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。例如，不久前，我在电视 节目中偶然看到一条有趣的报道：生产伏特加酒的俄罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新， 在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒 者助兴。这种创新只是利用了简单的变化而已，即：将音乐贺卡的概念移植到酒瓶的包装 上。然而，这种简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂家带来了可观的收益。 德鲁克在管理：任务、责任、实践中提出了企业经营的八大目标，即：营销、创新、 人力资源、财务、实物资源、生产力、社会责任、利润。企业经营成功与否应从以上八个 方面来衡量。无独有偶，美国财富杂志开设了“美国最受敬慕的公司”的评选活动。 测验内容包括：公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价 值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分因素的最高分为 10 分， 各项的平均分是排序的依据。 由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平衡。衡量企业绩效应采用“平衡计分卡” 。事实证明，不论新经济还是传统经济，不论是劳动密集型的服务业，还是高科技产业， 企业必须回答的问题是：是否能为客户提供令他们满意的产品或服务？这是验证企业能否 存在的试金石。同理，作为一个经理人，一个企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为 客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。只有这样，企业才能在变化莫测的社会 中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。 （全文完） “平衡计分卡”的发明人是美国哈佛大学商学院的教授罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplon）和美国复兴全球战略集团总裁大卫诺顿（David P. Norton） 。他们对在绩效方面 处于领先地位的 12 家公司进行为期一年的项目研究，发明了“平衡计分卡” 。这种新的绩 效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案： 1. 顾客如何看我们？（顾客角度） 2. 我们必须擅长什么？（内部角度） 3. 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） 4. 我们怎样满足股东？（财务角度） 任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克 给企业所做的定义。 企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。 企业的目的是 “创造顾客 ” 2 默认分类 2009-07-06 13:39:27 阅读 20 评论 0 字号：大中小 订阅 企业的目的是“ 创造顾客” 2009 年 06 月 29 日 11:01:38 作者： 凤归来 企业的目的是“ 创造顾客” 文：彼得*德鲁克 如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企 业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企 业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客” 。 市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造，而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业 家提供的产品之前，就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样，未被满足的 需求或许会贯穿顾客的一生，存在于他清醒的每一时刻。但是，在企业家采取行动把这种不满 足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。 又或者，顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、 推销或发明新东西来创造需求之前，需求根本不存在。总之，在每一种情况下都是企业的行动 创造了顾客。 顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财 富，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤 其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的 “价值” 何在，却具有决定性影响。顾客 的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会不会成功。 顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资 源托付给企业，也正是为了供给顾客所需。 经营之道 彼得?德鲁克（Peter F. Drucker） 大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战“ 做什么” 。因为，组织赖以建立和经 营的设想已经与现实情况不再吻合。而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什 么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场，涉及到对客 户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣 势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们就是我所说的 “经营之道” （theory of the business）。 每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理。经营原理分为 3 个部分。首先 是关于组织所处环境的设想，包括社会及社会结构、市场、客户以及技术；其次是关于组织特 定使命的设想；第三是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。 关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式。关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的 有意义的结果。关于核心竞争力的设想，决定了组织为了保持领导地位而必须精擅的本领。 一套行之有效的经营原理应该符合 4 个要求:1关于环境、使命和核心竞争力的设想必须 符合客观现实。2 关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合。3经营原理必 须为组织中的所有成员所理解。4经营原理必须得到不断的检验。 长期存续的经营原理几乎不存在。当一套经营原理初显衰象时，我们就应开始重新询问： 关于环境、关于使命、关于核心竞争力，什么样的设想最能客观准确地反映当前的现实？ 我们需要采取预防措施，必须在组织中建立一个监督和检验自身经营原理的机制；我们需 要尽早做出诊断；我们还需要对陷于僵滞的原理进行再思考，并采取有效的行动来改变政策和 做法，只有如此，方能使组织行为符合所处环境的新现实、符合组织使命的新含义，并符合有 待培养和获得的新核心竞争力。 预防措施只有两种。第一种措施是丢弃，即有系统有意识地将原有设想丢弃。第二种是研 究业务之外的动向，尤其是研究非客户群体（noncustomers ）。 要尽早诊断问题，管理人员必须留心一些征兆。组织达到预定目标之时，往往也是其经营 之道过时之日。快速增长是组织经营之道濒临险情的一个确凿的征兆，还有两个更为明显的征 兆。其一是意外的成功不管是自己的还是竞争对手的；其二是意外的失败，同样，也不管 是自己的还是竞争对手的。 创建、保持和恢复一套经营原理，需要的不是天才，是勤奋；不是聪明，是意识。圣贤一 样的 CEO 相信，一旦达到目标或出现快速增长，就必须对经营的原理进行认真的再思考。他 们并不把意料之外的失败只是当成一次意外，也不把这种失败只是当成某位下属不能胜任工作 的结果，而是把它视为“系统失灵 ”的先兆。同时，他们从不为意料之外的成功骄傲，而是把它 视为对自己原有设想的挑战。 他们还相信，经营原理的老化确实是一种威胁到生命的病变。他们了解并相信外科医 生那颠扑不破的原则，这也是关于有效决策的最古老的训诫：病变不会因牵延时日而自愈，惟 有明决快断，方能防患于未然。 利润最大化不再是经营原则 彼得?德鲁克 我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。当问到企业是什么时，普通商人的答案通 常是：“ 一个创造利润的组织。 ”经济学家的答案也如出一辙。但是，这个答案不仅是错误的， 而且是答非所问。 同样，今天有关企业经营行为的经济理论“ 利润最大化” 理论，其实只是换个更复杂的 说法来说明“低价买进，高价卖出 ”的传统模式罢了。这一理论或许可以充分解释西尔斯公司的 创始人理查德 ?西尔斯的经营方式，但我之所以说它完全错误，是因为该理论不足以解释西尔 斯公司或其他企业的运营方式，也无法说明管理层应当如何经营企业。 请看一位经济学家对利润最大化理论的阐述：经济理论的基本假设是每一家企业的基本目 标都是追求最大利润。但是近年来理论家谈到“利润最大化”时，普遍从长期的角度来看其含义。 实际上，这个概念已经变得十分笼统而模糊，几乎涵盖了人们所追求的大部分的人生目标。这 一趋势反映了理论家对企业的新认识：很多企业，尤其是大型企业，不再根据边际成本和收入 来计算利润，利润最大化不再是其经营原则。 当然，这并不表示利润和赢利能力不重要，但赢利不是企业和企业活动的目的，而是企业 经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策，而是检验企业效能的指标。即使 担任公司董事的是天使，对赚钱毫无兴趣，他们还是必须关心企业的赢利能力。同样，苏联官 员在管理国营企业时，也不能忽视获利问题。因此，企业的问题不在于如何获得最大利润，而 在于如何获得充分的利润，以对冲经济活动中的风险，从而避免亏损。 大家往往误以为所谓的“利润动机” （profit motive）能够说明商人的行为，或指引其进行商 业活动。事实上，利润动机以及衍生而来的“ 利润最大化”理论，与企业的功能、企业的目的， 以及企业的管理工作都毫无关系。更糟的是，这个观念还带来危害。我们的社会之所以会误解 利润的本质，对于利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病，主要原因也正是 在此。这个观念也要为美国和西欧最严重的公共政策错误负很大责任由于政府对企业的本 质、功能和目的缺乏了解，从而导致错误决策。 让我们停止讨论“创造顾客” 作者： 来源： 点击数：411 更新时间：2006-8-28 复制链接 【编者按】 “21 世纪的管理挑战” 是什么含义！看了孙先生的观点深有感焉，许多所谓经典管 理学中人们司空见惯的“常理”在新的形势下其实很经不住推敲。 孙先生对管理思想和理论一直情有独钟并不遗余力地求索、探讨，在此前已著 有永不消失的社会责任和中国人的管理逻辑 ，前者是对企业贡献的重新解 析，后者是对中国传统管理思想的系统性研究，而企业的贡献：创造生活方式 的书稿可以看作是叩响现代管理学之门的一部力作。 也许你会对孙先生关于“传统商业时代是创造利润，工业企业时代是创造顾客，未 来信息与知识时代是创造生活方式”这一标新立异的说法尚持保留意见，但孙先生 关于“未来生活方式不仅决定着顾客的命运，也在同时决定着企业的命运” 的论断着 实让我们耳目一新，正如自序中所讲，本书正是基于这样一些基本认识，来重新 描述一系列管理问题：怎样重新定义企业的产品？怎样理解企业的商业模式？怎 样重新定义企业之间的竞争与合作？等等问题，虽然这其中的一些分析或解释， 可能存在着某些认识不足的成分，但是，重新解读这些问题本身就意味着价值， 因为它会开启未来信息与知识时代的管理大门。 我在这本书中所做的工作之一，就是将企业与顾客之间进行拆分而且企业与 顾客之间，分离得越彻底越好最好是永远不要谈论“创造顾客” 或是“顾客在哪 里”。这听起来似乎有些荒唐：一个不谈论顾客的企业，那还能叫做企业吗？早在 半个世纪前（也就是德鲁克首次将企业与利润进行拆分的时代） ，一个几乎相同的 问题是：假如一个企业不谈论利润，那还能叫做企业吗？当然，今天我们已经知 道，所谓的利润最大化的企业目的，只不过是来自早期经济学的一个理性假设， 事实上，企业与利润之间的逻辑关系，就如同医生的职责是医治病人而不是赚钱 一样，利润只是企业创造顾客的必然结果。 只有拥有忠诚而长久的顾客，企业才会拥有稳定而持续的利润。创造顾客与创造 利润，并不是一回事：创造顾客必然带来创造利润，而创造利润却并不意味着就 一定创造了顾客。事实上，直到今天，中国的一些企业依旧搞不懂：为什么获取 利润不是企业的目的？这其中一个重要的原因，就是没有搞明白一个基本的管理 事实：支撑企业组织基业长青的因素，是顾客、而不是利润。 因此，本书将企业与顾客进行拆分，其实一点都不荒唐就如同企业与利润的 分离，从来不意味着利润不重要一样正是因为顾客对于企业生命来说，实在 是太重要了，所以，我们才需要将企业与顾客进行分离，因为所谓的企业（能够） 创造顾客，其实是一个假象，或者说，顾客的世界，其实是一个独立的运行系统。 从这个意义来说，将企业和顾客进行拆分的价值就在于：重新认识企业外部一个 真实的“顾客的世界”，以及重新解释企业在社会中存在的价值和贡献。 “顾客的世界”原本自成系统 是否存在着一个独立运行的“顾客的世界”？在过去，一般来说，当企业的产品或服 务受到顾客的推崇欢迎时，我们就会顺理成章地认为：企业通过产品创造了顾客。 但是，它并不真实。 一个有趣的管理事件是，海尔公司的 CEO 张瑞敏先生在欧洲入户调查时，请主人 将欧洲某品牌电水壶同海尔产品做个比较，女主人却指着这款名牌电水壶说：张 先生，这是一件工艺品！显然，这是一个令人大跌眼镜的回答。它所隐含的意义 是：存在着两种意义上的产品定义，无论企业如何自吹自恋地定义产品，顾客总 是会以自己的生活方式来重新定义它，并且最终总是以顾客自己的产品定义为标 准，来决定是否购买或消费某个产品。至少，它意味着企业定义产品并由此确定 目标顾客的失效。 当然，仅就企业和顾客面对同一个产品时却给出了截然相反的产品定义，并不足 以说明“顾客的世界”就是“ 企业的世界 ”之外的单独的世界。另一个有趣的管理事件 是，当一家时装企业经理询问一个白领女士：为何不喜欢这款今年流行的时装产 品？这位女士的回答同样令人大跌眼镜：对不起，它无法匹配我的鞋子和首饰！ 显然，这位经理从未意识到：时装企业的产品是否畅销，竟然会受制于制鞋企业 和首饰公司，至少，它意味着所谓的企业创造或满足顾客，已经不再是一个企业 个体所能单独完成的任务。换言之，从企业的角度来看，产品和顾客只是简单的 一对一的关系，但是，从顾客的角度来看，它所对应的是一切企业的产品，因为 顾客本身就是一个生活系统。 显然，顾客自身是一个独立的生活系统的发现，已经足以颠覆过去企业个体 （能够单独）满足顾客的狭隘看法，但是，它依旧没有深刻揭示出“顾客的世界” 就 是一个独立运行的生活方式的世界。实际上，真正揭示顾客的世界是独立运行的 真相，是来自一些司空见惯的普通生活现象。 “逛街”听起来够无聊的了吧？但是， 逛街作为一种流行生活方式，却将零散的顾客汇聚成了一股不可忽视的消费人流， 确切地说，是逛街创造了消费，而不是消费创造了逛街。它意味着这样一个事实： 原本毫无意义的闲散的逛街，开始具有了商业价值，更准确地说，是社会的各种 生活方式，开始具有了潜在的商业价值。 直到这时，我们才发现：所谓的顾客，并不是一个人群，而是一股人流它是 一个独立的生活方式的系统，随着生活方式的改变而发生流动性的变化。在过去， 当一个企业的产品或服务受到顾客的欢迎时，我们常常称赞企业创造了顾客，但 实际上，只不过是企业产品所代表的生活方式，同顾客所持有的某种生活方式发 生了不谋而合罢了。事实上，每一个企业的产品或服务，都不仅仅是纯粹意义上 的产品或服务，而是代表着或隐含着某种生活方式，几乎找不出例外。只有当企 业和顾客在同一时间、同一地点，踏入了同一条生活方式的河流中，企业的产品 才会真正的畅销起来。 创造生活方式成为企业新使命 因此，我们得出的结论是：未来的商业价值和商业机会，并不是发生在顾客的身 上，而是存在于各种生活方式中。它意味着未来的企业拥有了一个共同的使命： 创造、改变或参与一种生活方式。 显然，我们已经熟悉了传统商业时代的“创造利润”，也很熟悉典型工业企业时代的 “创造顾客” ，但是，却一点都不熟悉未来信息与知识时代的“创造生活方式” 。事实 上，创造利润、创造顾客和创造生活方式，所代表的是三个不同社会时代背景下 的管理认知，至少，前二者已经形成了相对完整和独立的管理体系，但是，对于 企业如何创造生活方式，却显得茫然不知而一头雾水，这就首先需要我们将顾客 的世界，看作是不依赖于企业存在的一个独立运行的世界，并且重新认识和解释 它独立运行的秘密。 首先，顾客的消费要求，不是需求性的、而是方向性的。确实，过去的企业管理 一直埋头于分析顾客需求，但事实上，当一个顾客决定买或不买某个产品时，起 决定作用的并不是产品的好与坏、而是生活方式在其中发挥着作用，它不是需求 性的，而是方向性的；是未来生活方式的方向，指明了顾客茫然的需求方向，或 者说，只有分析未来生活方式的走向，才会知道未来的顾客需求什么。因此，当 一个顾客抛弃了某个企业产品时，企业不必忙着检讨自己的缺陷与不足，因为并 不是顾客抛弃了产品，而是产品被生活方式所淘汰。事实上，当一种生活方式取 代了另一种生活方式时，它所淘汰的不仅仅是某一个企业或产品，甚至会颠覆一 个行业或整个产业，大量传统产品和传统产业的消失，无不是被新的生活方式掀 翻在地。 其次，顾客的消费数量，不是阶层性的、而是流量性的。过去企业在“创造顾客” 的 指引下，一直荒谬地以年龄、性别、地域等等方法划分消费阶层群体，但事实上， 从来就没有这样的说法：玩具是儿童阶层产品，时装是年轻阶层产品只要玩 具能够带来快乐的生活，它就会成为所有顾客的产品；只要时装产品能够展现个 性化的生活方式，时装就会不分男女老幼地受到欢迎。显然，重要的并不是有形 的玩具，而是玩具所带来的快乐生活，它不是阶层性的，而是流量性的；是生活 方式本身的流行性和影响力，决定了企业产品的顾客数量的多少。一般来说，企 业产品所代表的生活方式越是流行，席卷进来的顾客数量就越多；企业产品所代 表的生活方式的影响力越大，顾客停留在此的时间也就越长。 第三，顾客的消费能力，不是经济性的，而是生活性的。顾客的贫富程度决定了 顾客的消费能力，这几乎是企业管理史上最大的错误认识了。所谓的经济性决定 消费性的说法，最多不过是奢侈品消费时代看法的翻版，事实上，顾客是否愿意 消费某个产品或服务，并不取决于顾客的经济富余程度，而是取决于顾客的生活 观念、生活态度和生活方式，最通俗的说法是，只要是我喜欢的，花再多的钱我 也愿意；如果是我厌恶的，倒贴钱也不会消费“喜欢” 与“厌恶” ，表示着顾客的 生活态度，而不是有钱或没钱。当一个农民富裕起来之后，他并不会依据钱的多 少而消费，而是会依旧保持节俭的消费方式，因为“节俭” 是他长期形成的生活方式。 因此，是顾客的生活性、而不是经济性，决定了顾客的消费方式。 显然，创造顾客和创造生活方式，会带来截然不同的管理认识，并且会如小树 生长一般越走越远。在“创造顾客”所形成的管理体系下，企业经常被迫回答“你的 顾客是谁”或者“顾客在哪里”，但是，在“创造生活方式”所形成的管理认知中，我们 需要关注的“未来生活方式会走向哪里”或者“你的产品代表着什么生活方式” 。因此， 本书正是基于这样一些基本认识，来重新描述一系列管理问题：怎样重新定义企 业的产品？怎样理解企业的商业模式？怎样重新定义企业之间的竞争与合作？等 等问题，虽然这其中的一些分析或解释，可能存在着某些认识不足的成分，但是， 重新解读这些问题本身就意味着价值，因为它会开启未来信息与知识时代的管理 大门，对此，我个人一点都不怀疑。 企业的贡献需要重新定义 假如将企业创造生活方式仅仅理解为是企业创造顾客的注解、甚至是为企业获取 利润而提供一片新的蓝海，那么，不仅误解了我所说的创造生活方式本意，而且 低估了企业对于社会的贡献价值。 管理理论从来都不是教人赚钱的技巧，更不是企业身边出主意的师爷，至少，我 本人拒绝为企业赚钱而出谋划策。假如不是这样的话，那么，中国可以说是世界 上所谓的管理理论最丰富的国家了，兵法战术、商业技巧、人际关系谋略等等可 谓多如牛毛，它能够让传统商人胡雪岩获得“富可敌国 ”的丰厚利润，但是，却从未 催生出一个伟大的基业长青的企业组织。这其中的原因就在于：管理理论必须揭 示企业组织存在于社会中的真相，并且为企业存在于社会提供可靠的实现路径。 因此，管理理论的原始性问题之一，就是：企业组织凭什么在社会中存在？因为 企业是存在于社会中的组织，社会不会允许只索取而不贡献的组织的存在。 企业应该为社会贡献什么？一种流行的说法是，企业创造利润，就是对社会最大 的贡献。显然，这是一个非常荒唐的说法，因为只有资本家或企业主才需要利润， 而社会本身并不需要企业的利润。另外一些好听的说法是，企业对于社会的贡献 是“提供就业、创造税收”，但事实上，所谓的“提供就业” 的贡献，其实只是企业组 织生产所必须的客观需要，而所谓的“创造税收”的贡献，只是政府执行社会功能的 强制性措施而获得的结果，它们都与企业贡献社会毫不贴边，最多，我们也只能 说，它是企业运行过程中产生的社会性的副产品。 那么，企业究竟应该为社会贡献什么？要想回答这个问题，首先要搞懂一个问题： 社会本