6 海尔发展定律

海尔发展定律：斜坡球体论 其中： 企业发展的加速度 企业的规模 动 企业发展的动力之和 阻 企业发展的阻力之和 动 1基础管理、OEC 阻 1来自企业内部员工的惰性 动 2优质产品、优质服务、先进产品的研发能力 阻 2来自企业外部竞争对手的压力 动 3创国际名牌、具有竞争力的网络优势 图 51 海尔斜坡球体论示意图 海尔认为：当 动 1 阻 1和 动 2 动 3 阻 2时向上的加速度增大，企 业将加速发展。 显然：日事日毕解决管理的问题： 动 1 阻 1 日清日高解决管理的问题： 动 2 动 3 阻 2 OEC在管理上的深层含义有三点 企业管理是企业成功的必要条件 抓管理要持之以恒 管理是动态的，永无止境的 任何企业的成长总会同时存在促进成长的因素( 促 )及制约成长的因素 ( 阻 )当 促 阻时，企业就能稳步发展；反之，当 促 阻 ，企业处于平衡状态，因此我们必须弄清楚 这三种力量的内涵，分析这三种力量主要因素，对于企业进一步成长是十分有意义的。 现代管理思想与管理思维 【管理名言】 与国外大公司相比，我们的企业在市 场占有和资金上，在人才和技 术 上都没有优势，都无法比，即使 全套引进技术设备，照搬国外模式，也未必奏效，唯一的优势是把管理搞上去。 张瑞敏 1现代管理思想 海尔在 17年的发展过程中，海尔的 OEC管理对其发展起到了巨大的作用。在实施 OEC 管理法的同时，海尔推出一个著名的管理思想叫做海尔的发展定律，又叫斜坡球体论。上 一讲已经有较详细的介绍。本讲从现代化的管理思想来介绍 OEC管理的框架。什么叫做管 理？ 管理是通过计划、组织、控制、激励、用人 这五大职能，来 协调人观念、财信 息、物时间等资源，最终达成你的目的，或者达成企业的目标。 管理是计划、组织、用人及控制组织机构内的人员以及使用其它 资源达成组织目 标的过程。 企业管理的内容：战略管理，管市 场(目标、策略、 资源、行动)；运作管理，管生产 (标准、流程、责任、方法、反馈 )。 这就是现代管理学思想。 2现代管理思维 现代管理思维就是用系统的观点从全过程考虑问题。应注意以下几点： 打破定势思维 变相斥思维为相兼思维 角色移位 OEC 管理法的基本思想 1. OEC 管理法概述 全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清 日高” ，OEC 管理法是企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内 容，并按规定执行。 2OEC 管理法的五个结果 实施 OEC 会达成五个结果，正是管理中希望达到的。 总账不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 (1)总账不漏项。是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有的事务按事(软件)与 物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确 保体系完整、无漏项。 (2)事事有人管。 (3)人人都管事。是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各 级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台 账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值 量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。 (4)管事凭效果。 (5)管人凭考核。指在人的管理中，必须依照台账的要求，开展本职工作，每人进行 创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班 交，没有完成工作说明原因。对一线工人，用 3E卡控制，检查人员 2小时填一次，日清时， 将结果与标准一一对照并记录。这个检查过程有自检、互检、专检几个步骤。每个人在下 班之前进行自检，自检完以后还有一个互检，再就是每两个小时专检员的专检。 OEC 管理法的基本原理 (1) 目的 “OEC”的目的是“日事日毕、日清日高” ，以求把问题控制在最小范围、解决在最短 时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 （2）适用范围 公司各部门。 (3)“OEC”解释 OOverall 全方位，E-Every 每人每天每件事，C-controlm Clear 控制和清理。 (4) OEC 的思路与精髓 OEC 的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 OEC 的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。 (5)OEC的具体含义(一二三三六) 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。 二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全 员激励管理。 【自检】 试评价海尔的 OEC 管理法。如果你的企 业现在要引进这套管理模式，想一想，你需要对海尔管理模式 做哪些改动才能更适合你的企业现状？ _ _ _ 【总结】 海尔管理模式得到全世界很多企业家的认同和研究，并且对它进行更深的挖掘，研究是 什么原因让海尔有了今天的成果。 我们要学习海尔，就是要学习 海尔的 OEC 管理在各个发展 阶段下是什么样形成的。在 整个的发展过程中，海尔的管理模式是步步衔接，上一个 阶 段的管理模式为下一个阶段的管 理模式做好铺垫，打好基础，使得海 尔能够非常健康的，顺利的一步一步发展到今天。 【心得体会】 _ _ _ OEC 管理法构成 海尔的 OEC管理法来源于泰勒制，是制度化精细分工的思想。其基本思想已在上一讲 作了介绍。本讲重点介绍 OEC管理法的构成。 OEC管理法有三大体系 目标标准体系 日清控制体系 有效激励体系 这三个体系就构成海尔的基础管理，是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也 是海尔走向世界的资本。 图 61 海尔独创的管理模式图 1目标标准体系 目标体现企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要， 低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988 年夺得 冰箱行业第一块金牌。随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进 入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口 102个国家和地区。 目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目 标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清 日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略：一 元化战略，多元化战略，国际化战略，详见本书第七讲。 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、 主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有 156道工序，545 项责任都落实到人，并规定第 一道工序不出废品。 目标一定要互相认同。海尔制定目标特别考虑的原则是要互认，就是不仅仅是企业 领导的目标，而且一定是被所有的员工认同的目标。 目标要有科学性。企业的大目标是根据市场发展的需要，根据国际惯例的需要来制 定的。 目标是动态的。目标定出来，在发展的每一个阶段，都是可以调控的，不断调整的。 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标 准。 这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有 序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己 每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工 作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。 2日清控制体系 (1)日事日毕：当天发生的问题，当天解决。即对当天发生的各种问题(异常现象)， 在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。 如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 (2)日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高 1%，70 天工作水平可提高一倍。 (3)日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。组织体系的“日 清”控制，可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合 就形成了一纵、一横交错的“日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清， 都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。 (4)复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。日清体系 的最关键环节是复审。没有复审，工作只安排不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到 预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现 场设立“日清栏” ，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清 栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 【案例一】 在海尔车间里，有许多的表格都挂在 墙上，其中有一个是它表扬的栏目，他们每个月都 要把最优秀的员工的名字挂出来。同 时还有一个批评栏目，在每个车间里每个月表现最差的 员工也要挂出来。当评最差的 员工的时候，往往班 组长就会 觉得不太好评，想空着这个栏目。 但是海尔做到了。如果找不出最差的 员工，班 组长就是最差的 员工，为什么呢？因为班组长 的任务就是从自己的员工中评选出最差的，如果没有 评出来，你就没有合格，就是最差的。 【案例二】 海尔文化中心有一份海尔人的报纸，海 尔有一种 8020 原则，就是少数人制 约多数 人。在表扬的时候是表扬员工，批评的时候是批评少数的领导 者。 海尔人有一项任务就是要 批评，要把所有的企业中的问题 点名批评。 有一次连续有几期在报纸上没有批评，一直在宣 传海尔向上的精神。张瑞敏问报纸最近 为什么没有批评人，当时文化中心的 负责人说，海 尔最近没有 问题。张瑞敏始终都和一线的 工人在一起，对于企业的问题 非常清楚，他 马上就提出几项问题 。其实很多海尔人为海尔的 成就感到很骄傲，所以在发展的 过程中他们经常会认为海 尔真的是很好。后来 张瑞敏就规定， 没有批评， 海尔人就是该批评 的对象，于是当期的 海尔人 报上就把海尔文化中心的人点 名批评了，批评的原因就是他 们没有找出问题。在复 查中发现问题 要随时纠偏。如果连续没 有发现问题，就说明一是目标 制定的不够合理，要重新制定目标；二是连续没有发现问题的 人有问题。 3有效激励体系 激励原则：公平、公正、公开。 通过 3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平。 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量 直接挂钩。如海尔实行的计点工资，从 12个方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据 工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资” ，是将一线职工工资的 100%与奖金捆在一 起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而 使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。 这样使得工作的目标非常清晰，使每一个人都能够达成自主管理。 【案例】 在激励的方法上，海尔更多地采用及 时激励的方式。如在 质 量管理上利用质量责任价值 券，员工们人手一本质量价值 券手册，手册中整理 汇编企业 以往生产过程中出现的所有问题， 并针对每一个缺陷，明确规定自 检、互 检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多 少钱， 质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检 员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进 行罚款。质量价值券分红、黄两 种，红券用于奖励，黄券用于处罚。 【自检】 参照 OEC 管理法的构成， 检查一下自己的企 业管理存在什么问题，做出改进计划。 体系 构成 问题 改进计划 目标标准体系 根据企业发展方向，市场竞争需求确 定合理的目标。 目标具体可以度量，目标分解到人。 做到管理不漏项，事事有人管，人人 都管事。并将责任人、检查人明确显示 出来。 做到企业内所有人都十分清楚自己每 天该干什么，按什么标准干，如何获得 优秀标准。 日清控制体系 日事日毕 日清日高 日清方法：自清，复审 有效激励体系 激励原则：公平、公正、公开。 通过 3E卡，每天公布每人的收入，工 资公开，使员工感到相对公平。 制定合理的计算依据，使劳动与报酬 直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。 OEC 管理法与中国文化 OEC的管理法是用目标体系，控制体系和激励体系三点来构成，使得员工能够自主管 理的一套完整的管理模式。张瑞敏非常了解中国人的个性。人的能力一般有科技能力、生 产能力、管理能力。中国人的技术能力不缺，生产能力也不缺，最缺的是什么？是管理能 力，也就是精细的管理制度，缺乏标准。 【自检】 谈谈你对中国传统文化与现代企业管理关系的认识。 _ _ _ 【总结】 第二次