80后企业员工的卓越领导力基因

80 后企业员工的卓越领导力基因 30 年的中国企业史,也是一部企业家的起落、荣辱和兴衰史。上世纪 80 年代开始创业, 至今仍“健在”的优秀企业家并不多,我们选取柳传志、任正非、王石三人作为中国企业 30 年 领导力演进的典型人物。而新生代企业的创业者们虽然有很高的个人知名度,但企业的可持续 发展还需时间验证,目前或许尚不是下结论或做预测的时机。 个体特质 曼宁柯尔斯蒂(Manning Curtis)总结各家之言,提出十种领导力特质:愿景、能力、 热情、稳定性、关心他人、自信、坚韧、活力、超凡魅力和正直。十种特质加诸一人之身,那 就几乎是完美的领导者了。然而,从中国特定的商业环境来看,有价值的问题是:中国优秀企业 家最突出的特质有哪些?我们认为,除了热情、活力之外,特别突出的共性特质有三种:愿景、坚 韧和正直。 愿景 创业发展的过程中,中国企业家非常重视愿景的作用,自发提出愿景并从内心坚信。柳 传志不断为联想设立愿景,“造出机器”、“10 年 10 倍”、“让每一个中国家庭拥有一台电脑” 、“扛起民族产业的大旗”、“率先圆梦世界 500 强”、“高科技的联想,国际化的联想” 这些愿景,在不同阶段以恰当的表述方式,激励联想人一步步走向成功;任正非带着一群青 年员工,工作、吃饭、住宿都挤在一起时,就大谈“以民族产业为己任”。在华为基本法中, “世界级设备供应商”成为明确的愿景;在实施减法、聚焦行业之后,王石把万科的愿景定位为 “中国房地产行业持续领跑者”,在成立二十周年之际,万科推出了新的国际化标杆。 坚韧 既要面对特定的体制背景和不成熟的商业环境,又要与国内外对手展开激烈竞争,中国 企业家面对超乎想象的困难和挑战。如果不具备坚韧的品质,不可能把企业带上生存发展之路。 柳传志遭遇并处理过“柳倪之争”、孙宏斌入狱、接班人安排、IBM PC 并购等重大事件,还得 “拐大弯”解决股权问题,妥善安置创业“老人”;在美好的“北国之春”与“华为的冬天”之 间,任正非不停地体验着行业冷暖;从县级市场艰难打入,到国内市场领先,从第三世界介入,到 进入国际主流市场,任正非何其坚定不移、坚忍不拔! 正直 “一把手”是核心价值观的创立者,唯有播下诚实与正直的种子,才能开出尊重与信任 的花朵,结出忠诚与绩效的果实。中国社会经济处于转型期,价值观多元而凌乱,优秀的中国企 业家总是坚守原则,富于道德感。王石在万科倡导“阳光文化”,敢于公开宣称“不行贿”,即 使为此拿不到好地块;柳传志给父亲的悼词中写道:“只要做一个正直的人就是我的好孩子 这么一句话,指导我好好走过了 40 年的路程!” 很有意思的是,将上述三种特质杂糅起来,就会呈现出“中国色彩”的企业家形象:强 烈的使命感与超凡的个人魅力。再卓越的领导者也是时代的产物。20 多年来持续创业发展的优 秀企业家们,无一不带着强烈的使命感,既有非要“干出点事情”来的个人抱负,更夹杂着报效 国家和振兴民族的宏大理想。在百业待兴的商业启蒙时期,这种使命感驱使他们从旧体制中突 围而出,成为社会“异类”和商业先行者。在志同道合的后来者眼里,他们就是振臂一呼的英雄,拥 有超凡的个人魅力,这种魅力在中国企业成长史上发挥了近乎决定性的作用。 管理风格 特质理论倾向于研究领导者的内在个性特点,行为理论则重点解释领导者的外在行为 特征。罗伯特布莱克(Robert Blake)和简默顿(Jane Mouton)提出管理方格理论,以“关心 生产”和“关心人”为坐标,将领导者的管理风格主要划分为四种类型:贫乏型、乡村俱乐部型、 权威型(血汗工厂型)、团队型(全功能型)。 从中国企业 30 年的实践来看,一部分企业领导者似乎更关心人,对应“乡村俱乐部型” 风格,特别是家族企业、乡镇企业、校办企业或“哥们企业”。但实质上,他们不是真正关心人,而 是关注人际关系和人情,其管理风格更像“江湖好汉型”,不属于商业管理范畴。还有一部分企 业领导者极其关心生产,漠视人的存在,把企业办成了“血汗工厂”。他们关注的是“短期利益” 和“真金白银”,而不是企业的战略和发展。更多的领导者陷入贫乏型管理的泥潭,致使企业无 法突破甚至难以存活。 其实,类型划分是为了学理上的便利,而领导力的行为特征一定是“人”与“事”的结 合,而“组织”是二者结合的天然平台。与西方管理者不同,中国企业领导者不仅要同时关注人 与事,处理二者的平衡;还要建立组织平台,推动企业从个人化转向组织化。中国既缺乏真正的 职业人队伍,也缺乏与市场经济相配套的法律、制度和规范。30 年来,为了生存与可持续发展, 中国企业付出了比西方企业更大的代价。 在艰苦的实践过程中,优秀的中国领导者逐步探索出一条有效的管理路径和组织演化 进程。首先,格外关心事,以事为中心,强调任务导向、目标导向和成果导向,以此冲击和打破 “主人翁”的政治角色意识;在此基础上,加大对人的关心程度,但重点是建设人力资源管理制 度和机制,引导、激励人做事的主动性和积极性;在人与事的平衡达到一定基准后,尊重人的主 体地位,充分发挥人的主观能动性。当然,即使最优秀的中国企业,也远未达到“人为本”的境 界。从本质上分析,优秀领导者自始至终是团队型管理风格,只是阶段性表现不同而已。 任正非受人非议的焦点,就是“床垫文化”、“狼性”、“过劳死”等特性和事件,华 为甚至被有些人视为“血汗工厂”。平心而论,无论是对人才的重视与激励程度,还是对人力资 源体系的建设力度,华为在中国企业界无出其右。我的父亲母亲一文,更是把任正非的铁汉 柔情展现得淋漓尽致。 在竞争惨烈的通讯设备领域,在核心技术严重匮乏的高科技行业,在组织的特定阶段, 看似残忍的绩效导向其实是“不得不”的理性选择,这正体现了任正非对“人、事”平衡的深 刻认识和准确把握。柳传志“搭班子,定战略,带队伍”的三段论,也是人与事平衡思想的生动 体现。在杨元庆、郭为的接班人问题上,在退出 IT 服务、并购 IBM PC 业务的战略举措上,这种 思想得到始终如一的贯彻。王石则一直强调做事的规范与人的职业化,始终保持“人”与“事” 的均衡发展。从反面来看,那些不注重平衡的领导者,大多无声无息或昙花一现。 行为动机 行为特征表现各异,决定行为的深层动机又有哪些共性特征?借鉴哈佛大学教授戴 维麦克利兰(David Mcclelland)的理论,领导者动机是三种动机的组合,即权力动机、成就动 机、亲和动机。中国人天生不缺乏亲和动机,因此,我们着重分析中国企业领导者的成就动机和 权力动机。 成就动机 成就动机强的领导者,关注的是把事情做到最好,通过做事达到个人成功,落脚点在于 事情本身和个体角色,企业只是实现个人成就的平台或工具。成就动机强的领导者,一般表现出 较强的技术导向及专业倾向,最典型的是苹果公司的斯蒂夫乔布斯和维珍集团的理查德布 兰森。 权力动机 此“权力”并非中国传统语言体系中的“权力”, 而是指领导者通过影响和带动一群 人来达成更高目标,关注点在组织和目标上,特别重视组织的构成、建设、发展、变革。权力动 机强的领导者,不是将企业作为实现个人抱负的载体,而是把企业组织作为承载和创造价值的主 体。基业长青中研究的企业家大多属于这一类领导者。 我们选择的三位标杆人物,其权力动机普遍较强。无论是王石、任正非还是柳传志,都 不是所在行业的技术专家,但都拥有无以伦比的个人权威,凝聚了一大批专业技术人才,推动企 业做强做大。他们并非没有成就动机,只是很大一部分转化为权力动机;其成就感的满足并非直 接来自个人工作的体验,而是间接来自组织发展、人才成长、社会贡献所带来的精神愉悦。 “搭班子”“定战略”“带队伍”“入模子”,是柳传志投入精力最多的事。为了“组织”的 成长和延续,他不惜“下狠手、开杀戒”;任正非总是自问:红旗到底能打多久?华为基本法 的出台,西方管理的强力引入,以我为主的国际化策略,无不闪烁着他对组织思考的智慧之光。 中国企业 30 年的历史中,成就动机较强的优秀领导者并不多见。典型如北大方正之王 选教授,对技术有着极高天赋和浓厚兴趣,在组织建设方面却乏善可陈。而传奇人物史玉柱创造 了一连串商业奇迹,却并没有创建出一家优秀企业,这与他的成就动机过强有密切关系。中关村 发展史上有两个著名的公案,即联想的柳倪之争、四通的万王之争,这是两种领导力的典型碰撞,最 终都以“权力动机型”占上风而收尾,个中道理耐人寻味。 权力动机强的领导者,其成就动机一般也很强,需要在企业外部释放部分能量,否则会 对内部组织造成伤害:万科走上轨道之后,王石开始登山、航海、远行,在大自然中追求和实现 个人内心的成就;柳传志退出联想转做投资,尽情享受帮助别人带来的个人成就感。 权变特征 领导力的特质理论和行为理论失于静态,而商业环境处于不断变化之中,如何应时应需而变,是 领导力的题中应有之意,于是情境理论应运而生。情境论认为,普遍的特质和行为并不存在,有 效的领导力取决于以下三者的共同作用:领导者、追随者和情境,三者必须匹配,领导力才会产 生。 我们从时间、空间两个维度来分析优秀中国领导者的权变特征。 时间维度 中国商业环境的改善,对领导者的领导力提出了不同要求。上世纪 80 年代,计划经济 的桎梏刚刚松动,经营者以“个体户”为主,商业资源基本掌握在政府手中,冯仑戏称之为“靠 爹”时代,企业领导者的关键能力在于“识大局,靠大树”。柳传志创办联想借助了中科院的背 景、技术和人才,也没少得“爹”的好处。 90 年代,市场经济方兴未艾,但外部环境还很不完善,各种市场要素也并不匹配。什么 能做、该怎么做,仍然需要摸索、前行甚至突进,冯仑戏称为“靠胆”时代。此时的领导者应具 备胆识,坚定、果敢、坚持。比如任正非充分认识到人才特别是研发人才的重要性,但民营经济 不受关注,政府不给毕业生指标,毕业生对外资企业趋之若鹜,对民企没有兴趣,怎么办?他以超 前的眼光、超常的手法,打赢了大规模招聘的战役。其中,获取深圳市政府和国家教委的强力支 持,承诺超过外资企业的薪酬水平,这些举措至今还令人叹为观止。柳传志率领联想军队,洞悉 中国消费者的需求,抓住竞争对手的弱点,发挥自身执行力的优势,迅速抢占中国电脑市场。王 石果断地实施股份制改造并成功上市,奠定了阳光文化和职业经理人机制的基础。 进入 21 世纪,国内的市场环境越来越好,经济全球化带来新的机会和挑战。随着网络 信息技术的推广,商业资源的整合更加高效,具备一定积累的优秀企业“快速崛起”,成为行业 翘楚。这一时期的领导力,更多体现为对战略的清晰定位和坚守。在这一点上,标杆人物的共性 很突出。万科在多元化战略甚嚣尘上之时反向操作,不断对业务和区域进行收缩,从集中于房地 产收敛为聚焦住宅地产,并近乎顽固地坚持专业化、追求精细化;联想在国内领先之后,坚定走 向国际化,最终通过并购实现了里程碑式的目标。与此同时,任正非也领导华为沿着另一条道路,专 注而坚定地逼近国际化目标。 空间维度 不同区域环境的企业领导者,表现出差异化的领导力特征。如“深圳(蛇口)基因”与 “中关村基因”。王石和任正非之所以成为另类,与深圳的特殊环境有很大关系。深圳是中国 改革开放的排头兵,引领变革创新的风气之先,因而率先形成优秀企业的群体效应。反观中关村,政 府资源、信息资源和人才资源的优势非常明显。正因为如此,多数企业虽然打着高科技的旗号, 却往往从“贸易”起家,依靠外生资源实现快速增长,及至产生资源依赖而不能自拔。随着环境 的变化,意识到问题的领导者如柳传志,不断调整、转型与变革,优秀的联想公司得以浮现,而忙 于短期利益的企业早已不见踪影。 我们以三位标杆人物为样本,分析了中国企业 30 年来的领导力特征。还有一些重要问 题需要深入思考。例如,如何超越个人来建设团队领导力?“父传子”式的接班人计划,“男一 号,女二号”式的团队组合,领袖式的一把手,这些都是“好”的模式吗?柳传