公开选拔领导干部沟通协调题目

沟通协调题目 一、假如你是某局局长，局里一个中层岗位空缺，你本打算安排一名能够胜任的 干部出任此职，但是局里另有三名干部通过不同途径，分别由你的几个上级领导给你 打了“招呼”，要求出任此职，如不安排，既要得罪领导，又要影响自己的前途。而恰 巧这段时间，这个岗位人员如不到位，将直接影响工作。你将怎么办？ 测评要素：评分参考：（1）要能够以事业为重，摆脱关系上的烦恼，坚持标准选人 用人。 （2）要选择公开的方式，公开职位、公开条件，允许符合条件的都来竞争。 （3）要学会 采用群众打分推荐，班子集体决定的手段，让合适的人 进入合适的岗位。 （4）要主动将竞 选的方式和方法向相关领导汇报，争取他们的理解与支持。 （5）要主动同竞选的每一个对 象交谈， 让他们能够在“有为”中赢得“有位” ，从而避免拿“原则” 作交易，换取“人情” 。 二、部属误解领导者，大多是因为情况不明或领导者未说清事情的原委。因此， 当部属误解领导者并产生对立情绪时，你若作为某一单位或部门的一把手该如何处置 呢？ 参考答案：作领导者，首先要因势利导，主动找其谈心，讲清情况，消除疙瘩。 特 别是关系到部属切身利益，比如分房、 评优、 奖励等问题时，部属站在自身的角度 思考问题，一时误解领导者 这是常有的事。 领导 者不要与部属一般见识，而应当积极 主动找其论理，在这方面，领导者越是有气量， 则部属就越 发敬重领导者，上下之间的 感情也会与日俱增。 任何一个领导都不希望在上任伊始、在最需要支持的时候遭遇下 属出难题。但是事情发生了，领导就必须敢于面对，同 时，要采取稳妥的策略，尽可能做 到平稳处理，不产生阵痛。具体策略是：要让下属知趣，自觉退缩；应当给出难题的下属 改正错误和继续发展的机会；做到心中有数，尽可能做到矛盾不外露，给下属留面子。 调动积极因素，团结全体下属，对新任领导尤其重要。对一个初到新单位的领导，切忌 伊始就撕破脸皮，如此，今后就很难修补与下属的合作关系了。 三、据有人对 4 0 名领导干部的调查表明, 有 30 5% 的副职,其智力和才干超过 他的正职领导。在这种情况下, 特别容易产生副职看不起正职的现象。如果副职不从 思想和实际行动上解决这一问题, 势必造成轻慢正职, 不服从正职领导的现象,使正副 职关系变得十分紧张。你若作为一名副职, 该怎样解决这个问题呢? 参考答案:（1）应该承认与正职领导之间存在着差异, 不仅要看到自己的优点,也要 看到正职的长处。正、副职之间有着分工、 职责的不同 , 可能副职在某一方面较强,但却 不具备统御全局的能力。因此 , 副职一定要以公允之心多看看正 职领导的长处。 （2）作为 副职一旦投身组织,就应该服从正职的指挥与领导, 建议可以提, 但绝对要对已决定的 事负起执行的义务, 从而保证日常工作的正常运行。 （3）确有才华的副职更应谦虚谨慎, 越是谦虚, 就越能得到他人的尊重, 得到正职的欣 赏。副职一定要事事谦逊, 才会得到 领导的信任, 把自己的才干 发挥出来, 干出一番业绩 。（4）作为副职应积极主动与正职进 行勾通, 坦诚地交流意见, 通过协助正职工作来盔得他的信赖, 并使他逐渐了解自己的 才能。 四、作为副职，少不了要给领导出主意、想办法、提建议。但在实际工作中，有 的同志则胡乱地“参谋”一通，尽给领导出“馊主意”，结果给领导帮了倒忙，损害了领 导威信，造成工作被动甚至不良后果。你若作为副职领导，如何向正职“进言”和“参 谋”呢？ 参考答案：一要出以公心，不掺杂私人感情。最重要的是站在党和人民的利益的立 场上，坚 持实事求是的态度，如实汇报情况，切不可从个人的好恶或小团体的利益出发， 趁给领导出主意的机会“ 奏一本 ”。二要敢于直言，不要“察言观色” 。做到坚持原则，直 言不讳，不要掩盖、回避问题，专拣“好听的”向领导讲 。更不 应花费精力去揣摩领导的 心思，看领导的脸色说话。三要“谋”大事，不要搞“鸡毛蒜皮”。要着眼于事关全局的大 事，着眼于“ 牵一发而动全身”的工作，不要事无巨细，大事小事都参谋，其 结果往往是 事倍功半，甚至乱了领导的 “章程”。四要掌握分寸，不要强加于人。凡事皆有 “度”，作为 副职既不要为领导不采纳你的正确意见而灰心丧气，也不要为了让领导接受你的主意 而言辞激烈。因为你的主意或建议仅是为领导决策服务的。他是否采纳这完全是他个人 的事，你不必为此耿耿于怀 。 五、 “公正、公平”是管理好下属的基本准则, 但如何做好却是件非常伤脑筋的事。 你若作为某一单位的领导或公司的老总如何把握好这一准则呢? 请作答。 参考答案: 公正, 即“ 公正地 评价下属”, 共同的价值观是对下属作出公正评价的 基础; 为每个下属提出明确的、具有挑 战性的目标和任务, 是对下属绩效作出公正评价 的依据。 公平, 即“ 公平地 对待下属”。对每位下属的劳动给予能够体现“ 内部和外部 公平”原则的回 报, 为每位下属的发展提供公平的机会和条件, 在真诚合作与责任承诺 的基础上展开公平竞争。公正是公平的前提, 公平是公正的体 现。但是公正了不一定 就能公平, 因为人性具有可塑性, 不激励不足以调动下属的行为, 而激励也无法完全改 变下属的行为, 不平的心理, 更是激励的一大阻碍。最好的办法, 便是根本改变公平 的观念, 坚持公正但承认 不公平的存在, 尽可能在 现有的条件下做到对每位下属的公 平, 这是解开两难选择的突破。 六、一般来说管理者在授权的同时, 必须进行有效的指导和控制。若控制的范围 过大, 触角伸得太远, 这种控制就难以驾驭。你若作为管理者该如何做到既授权又不 失控制呢? 请谈谈看法。 参考答案: 评价风险。每次授权前, 管理者都应评 价它的风险。如果可能 产生的 弊害大大超过可能带来的收益, 那就不予授权; 如果可能产生的问题是由于管理者本 身原因所致, 则应主动校正自己的行为。授予任 务, 不干涉做法。授 权的重点应放在 要完成的工作内容上, 无 须告诉下属完成任务的方法或细节, 这些可以由下属自己来 决定。建立信任感。管理者授 权给下属时, 应当 给予明确充分的信任。信任是一种激 励, 也是一种支持, 可以保 证下属更好地完成任务。进行合理的检查。管理者可以通 过评价下属的成绩, 要求下属写进度报告, 在关 键时刻同下属进行研究讨论等方式来 进行控制。 七、有些管理者认为, 越平易近人, 越和下属打成一片、称兄道弟, 沟通得就越好。 你若作为某一单位或部门的领导, 请对这一看法谈谈自己的见解。 这种看法是 错误的。俗话说得好: 有距离才有美。适度的距离对管理者是有好处 的。即使你再“民主”, 再“平易近人”, 也需要有一定的威严。 当众与下属称兄道弟只 能降低你的威信, 使人觉 得你与他的关系不再是上下级的关系, 而是哥们儿了。于是其 他下属也开始对你的命令不当一回事。要明白管理者与下属间等级是有别的, 扮演 的角色更是截然不同。模糊自己与下属的角色定位总归是不恰当的, 也是在管理下属 的过程中最应该避免的。 3 八、在一个部门或公司中, 营造一个和谐宽松的工作环境决定着下属的心情。而 这种环境的营造, 良好的物质环境当然重要,但软环境也同样重要, 而管理者就是软环 境的建设者和维护者。你若是一名管理者, 该如何去营造这样的一个环境呢? 请作答。 参考答案: 学会尊重每一位下属, 相信每个人都有专长, 必须使他们感到自己很 重要。管理者要做到这一点, 就必须学会倾听他们的意见, 让他们知道你尊重他们的 想法, 让他们发 表自己的 见解, 并且适时地用语言或行 动明确地告之你赞赏他们。 聪 明的管理者是多听少说, 把听意见当作头等重要的大事来抓。管理中的金科玉律就是: “你们愿意别 人怎样对待你 们, 你们也应该怎样去对 待别人。 ” 九、所谓“空头支票”就是指管理者顺口答应下属的事情,而事实上却无法做到。古 人云“君子一言, 驷马难追”。又有“言必信,行必果 ”之说法。这其中便道出了做人的学 问, 其实这也是管理者和下属中进行交往沟通的准则。你若作为某一单位的领导, 如 何才能做到恪守承诺, 按时做你说过要做的事情呢? 参考答案: 每位领导在做出任何承诺之前都要深思熟 虑。如果不能完全肯定自 己能够实现, 那就不要承诺, 承诺要全心全意, 要保 证它能不折不扣地实现。 按时实 现自己的承诺。如果发生了你事先难以做出合理 预见的事情, 而使你不能实现承诺 的话, 应该立即开 诚布公地与接受你承 诺的下属重新 进行商洽。但 这件事要尽快做, 不 要等到火烧眉毛。切记: “轻诺必寡信。 ”一名成功的领导者就应该是一位从不随便乱 开空头支票, 言出则必行的谦谦君子。 十、一些下属由于受工作和生活环境中不良习惯的影响, 日积月累, 便会形成“老 毛病”。诸如, 办事粗心, 拖拉现象严重, 经常迟到早退, 或者贪杯误事等。你若作为 某一部门或单位的领导, 在对待这些问题上该如何处置呢? 参考答案: 每个下属都有自身的优缺点。有的缺点在很多时候往往被认为是无 损大雅的正常现象。领导者如果予以苛求, 或者采用“ 高压”政策来迫使下属改正, 那样 往往会被下属认为是小题大做, 是领导借故找茬儿, 从而产生逆反心理及不良工作情 绪。在这 种情况下, 作为领导可以采取暗语相示的 办法,不失面子和威严地点醒下属, 引导他们去改正。如果点醒不能促使其提高觉悟或改正, 那么就应该采取批评的办 法来解决, 但前提应是一个“善” 字, 因为善意的批 评能够更好地使下属认识和改正自 己的不足, 进而增强工作 积极性。强化管理是解决“老毛病” 最直接有效的固本之举, 建立健全各项工作制度。只有靠制度来约束下属, 消除“ 老毛病”存在的温床, 才能有效 防止其给工作带来的危害。 十一、在工作中, 时常会出现有的下属在领导作报告时交头接耳乱鼓掌; 有的在 公开场合故意与领导者“顶牛”、 “较劲”; 有的喜欢在背后给领导编造和传播一些小道消 息, 甚至还搞点恶作剧。你若作为领导者, 面对这类下属, 该怎么办呢? 参考答案: 作为领导首先要有“宰相肚里能撑船, 将军额头能跑马” 的大度和气 量, 不可因下属对自己不尊重就 给人寻机报复。要认真分析下属“顶撞” 的原因, 看是 下属对自己抱有个人成见, 还是下属性格所致; 是下属恃才傲物、心智不熟, 还是自己 在工作中不坚持原则或领导无方所致。如果是因 为下属无理取闹而致失礼, 应尽可 能给下属以宽容, 淡然处 之; 如果是因自己方面的原因而致下属失礼, 就应主动向下属 赔礼, 说明情况, 并加以改正, 以重新赢得下属的好感与尊重。 十二、据有人对 4 0 名领导干部的调查表明, 有 30 5% 的副职,其智力和才干超 过他的正职领导。在这种情况下, 特别容易产生副职看不起正职的现象。如果副职不 从思想和实际行动上解决这一问题, 势必造成轻慢正职, 不服从正职领导的现象,使正 副职关系变得十分紧张。你若作为一名副职, 该怎样解决这个问题呢? 参考答案:（1）应该承认与正职领导之间存在着差异, 不仅要看到自己的优点,也要 看到正职的长处。正、副职之间有着分工、 职责的不同 , 可能副职在某一方面较强,但却 不具备统御全局的能力。因此 , 副职一定要以公允之心多看看正 职领导的长处。 （2）作为 副职一旦投身组织,就应该服从正职的指挥与领导, 建议可以提, 但绝对要对已决定的 事负起执行的义务, 从而保证日常工作的正常运行。 （3）确有才华的副职更应谦虚谨慎, 越是谦虚, 就越能得到他人的尊重, 得到正职的欣 赏。副职一定要事事谦逊, 才会得到 领导的信任, 把自己的才干 发挥出来, 干出一番业绩 。（4）作为副职应积极主动与正职进 行勾通, 坦诚地交流意见, 通过协助正职工作来盔得他的信赖, 并使他逐渐了解自己的 才能。 十三、作为副职，少不了要给领导出主意、想办法、提建议。但在实际工作中， 有的同志则胡乱地“参谋”一通，尽给领导出“馊主意”，结果给领导帮了倒忙，损害了 领导威信，造成工作被动甚至不良后果。你若作为副职领导，如何向正职“进言”和 “参谋”呢？ 参考答案：一要出以公心，不掺杂私人感情。最重要的是站在党和人民的利益的立 场上，坚 持实事求是的态度，如实汇报情况，切不可从个人的好恶或小团体的利益出发， 趁给领导出主意的机会“ 奏一本 ”。二要敢于直言，不要“察言观色” 。做到坚持原则，直 言不讳，不要掩盖、回避问题，专拣“好听的”向领导讲 。更不 应花费精力去揣摩领导的 心思，看领导的脸色说话。三要“谋”大事，不要搞“鸡毛蒜皮”。要着眼于事关全局的大 事，着眼于“ 牵一发而动全身”的工作，不要事无巨细，大事小事都参谋，其 结果往往是 事倍功半，甚至乱了领导的 “章程”。四要掌握分寸，不要强加于人。凡事皆有 “度”，作为 副职既不要为领导不采纳你的正确意见而灰心丧气，也不要为了让领导接受你的主意 而言辞激烈。因为你的主意或建议仅是为领导决策服务的。他是否采纳这完全是他个人 的事，你不必为此耿耿于怀 。 十四、工作中的失信, 一般是指下属在工作上不守诺言、言而无信的种种表现。 例如, 有的下属当着领导或大家表了态的事情, 过后不承认; 有的下属对领导交代要按 时办好的事, 到时却忘得一干二净。面对下属的失信, 作为领导者该如何处置呢? 参考答案: 首先要仔细分析失信的原因, 看是下属言行不一的工作习惯使然, 还 是因自己对下属要求太高, 下属能力难及所致。 其次是注意处置的方式方法。如果是 因为下属的原因而致失信, 最好选用单独或私下交谈的方式, 对其进行批评教育, 通过 忠言相告, 引导下属晓事理, 懂得若经常失信于大家尤其是领导, 就会成为不被人信任 的人。在此基础上, 要求其在今后的工作中一定要做到言必信 , 行必果。只有 这样, 才能既保住下属的面子, 避免其不良情绪上升, 又能使下属感悟到失信的严重性和解 决这一问题的必要性。 十五、美国著名企业家玛丽凯在用人之道一书中这样说:“ 决不可只批评不表 扬, 这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个下属, 也得找点 值得表扬的事情留在批评后。这叫先批评, 再表扬。 ”你若作为某一部门的领导, 对此 5 有何感想?我认为这种管理下属中的方式不是 绝对 的, 表扬、批 评的方式和尺度可以 灵活掌握。对于下属而言, 要有批评也要有表扬, 这样才能保证下属的积极性, 而且 下属对上司的批评也就更加容易接受了。对于上司而言, 必须深谙“ 打一巴掌不忘揉 三揉”的道理 ,适时利用一两句温馨的 话来鼓励他, 使受斥责的下属深深体会“爱之深、 责之切”的道理 , 必然会更加 发奋努力。 十六、抱怨在组织中几乎是一种常态, 你只要是个管理者就难免被下属抱怨。据 资料显示, 80%的抱怨不是因为根本问题, 而是下属对一些零星小事的情绪渲泄, 20% 是涉及到需要改进的具体问题,应该引起管理者重视并积极改善现状。你若作为一名管 理者, 如何看待下属的抱怨呢? 请作答。 参考答案: 抱怨本质是因 为沟通不畅, 根本原因是组织存在问题, 下属习惯横向、 纵向对比, 进 而产生抱怨。 一个组织若抱怨太多了就容易形成抱怨文化, 适度的抱怨 对管理是有促进的, 管理者要能够控制抱怨的度, 并能引导抱怨朝利好的方向发展, 把 破坏性抱怨转化为建设性意见。管理者要成功化解抱怨, 就需要建立沟通渠道来了 解下属的抱怨, 重视并给予积极反馈, 对事不对人, 决不能让抱怨漫延开来, 以免影响 组织的正常运行。 十七、日本著名管理学家畠山芳雄认为: “领导者最重要的职责是支持下属工作。 因为, 对领导者成就的最终考量, 并非基于领导者个人或某些团队成员所取得的成绩, 而是基于整个团队所取得的成就。 ”你若作为领导者对此有何感想? 请谈谈。 作为一团队 的领导, 犹如军中之舵手, 如何鼓起团队前进的勇气, 如何打造一支甘 苦与共、永不放弃的团队, 是考量新时期领导力的重要标尺。 一个卓越的领导者必须 做到: 在队员遇到困难时, 帮助他们认识到自身的价值, 热忱相待, 积极地为他们克服 困难创造条件; 在队员迷惘徘徊的关头, 赋予他们前行的信心和勇气; 在队员享受成功 喜悦的时刻, 及时对他们 精神实施“ 给氧行动”, 激励他 们逐步地由优秀走向卓越。 对 每一队员不抛弃不放弃, 每个人都能成功。 队员的成功是领导者最大的成功,队员的成 就恰恰是领导者最高的成就。 十八、作为副手想要成为正职领导的好参谋, 好助手, 就需要根据正职领导的特 点, 施以针对性的管理。在你的工作进度表中, 与他有关的内容必须特别留意, 尤其是 对那些不守时的领导, 更应该做好充分准备。那么,如何对他们的时间进行有效管理呢? 请作答。 必须掌握正 职领导的工作 计划和行程安排, 将你和他之间的重要事项尽量安排在 很少出现临时突发情况的时间。如他出差在外, 预计 今天下午 2 时到达办公室, 如果 你把一项重要的事情放在今天下午 3 时跟他沟通, 可能就不妥当, 因为出差在外, 买 不到机票等情况是时有发生的。要建立事前提醒机制, 在他可能忽略时间的情况下, 要使他认识到迟到的严重性, 必要时还要进行多次提醒, 让其有足够的时间或思想准 备来配合既定的工作计划。 无论领导者的职位高低，总会面对一些同僚的咄咄逼人之势，但他们往往都表 现得对你非常友善，肝胆相照。面对这种情况，你该如何辨别真伪呢？ 参考答案：一是对方在倾听你诉说的时候是报以真诚的同情和感慨呢，还是目光闪 烁，有时会出现若有所思的样子呢？如果是后者，那么对方很有可能是一个居心叵测的 人。二是仔细回想一下，当你有意无意地想 结束自己倾诉的时候，他是否很巧妙地利用 一些隐蔽性极强的问题重新打开你的话匣子呢？而且你随后所说的内容又恰恰是容易 被别人利用的东西。对于这种人，你要适当地多加小心注意。三是如果你偶然得知有人 总是在不经意之中向你所亲近的人打听一些有关你的消息，那么你最好疏远他们。四是 在了解哪些人将会对你产生不利之后，一方面你可以尽量避开他们，少做正面接触；另 一方面你也可以方法活用，以其道治其人，与之周旋，掌握他们的一些情况，而后再设 法把他们清除。 作为一个领导者，他所拥有的权力和所承担的责任，都要求他必须把身边的每一 个人团结起来，凝聚起来，共同为完成组织目标而努力。这就不允许领导者对部属有 亲有疏，有厚有薄。因此，与部属保持距离就是一个十分重要的问题。你若作为领导 者，怎样才能做到与部属“保持距离”呢？ 一要要注意接触的“ 频率 ”。作 为领导者，对所有部属应一视同仁， “一碗水端平”。从这 个意义上说，领导者要对所有的部属保持距离，不能有的很热乎，有的很冷淡。 “平时不 可太亲昵。二要建立良好的上下级关系， 领导者不可不分场合地对部属表示亲昵，更不 应把这种亲昵发展到庸俗的地步。否则，将 给人一种轻浮的感觉。三要淡化 “私交”。 这 里说的私交，主要是指领导者与部属之间的个人私情。实际上， 领导者与部属个人私交 深了，就有可能影响到领导者秉公办事， 坚持原则。因此，作为领导者要把部属的注意 力引导到尽心尽力做好本职工作上来。四要注意打好群众基础。领导者心中要装着所有 的部属，尽管在感情上有可能对某个部属情有独钟，但这不应该太外露。 领导者只有与 每个部属搞好关系，才能达到凝聚人心，团结共事的目的。 工作当中，下属与下属之间的矛盾也是部属之间矛盾的一种，这种矛盾反映到领 导那里常见的形式有两种：一是下属把矛盾提交上来让领导评断；另一种情况是下属 的下属到领导那里告状。像这种情况一般都有特殊原因。面对此种情况，作为所属部 门领导该如何处理呢？ 参考答案：一是作为领导者应分清矛盾的性质，非原则上的矛盾，应该支持你的直 接下属工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。二是一般不要鼓励 下属的下属来告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属工 作。三是如果下属的下属反映的情况确实是原则性的重大问题，应引起重视，但要充分 调查核实，不要轻易下结论 。四是作 为一个单位，应 有正常的信息反馈机制和通道，不 应当建立在员工告状的基础上。 每位领导者都想树立威信，而且每个人都有自己独特的树威方法，你若作为刚刚 上任的领导者，该如何来树立威信呢？请作答。 参考答案：首先，应该使下级“喜”的心态多一点，而不是人们经常说的“来个下马 威”，高技巧的 领导者通常不需要“下马威”就能成功 树立威信。其次，领导者尽可能做到 与下属打成一片，做到和蔼 、亲切，使下属 拥有一种被重 视的感觉而喜欢在自己手下工 作。随后，领导 者应该在“威” 字上下功夫了。要毫不留情地去掉不合理的制度或习惯做 法，使下属成员意识到这位 领导者有魅力，有胆量， 产生敬佩之心。而对于一些行为一 贯不良的下属，要采取“软硬兼施”的办法，目的在于整顿组织纪律使工作程序步入良性 循环之中。 领导者要达到树 威的最高境地，就是要做到下属喜欢和你在一起工作但又有 点怕和你在一起工作，在心理上取得“喜”与“惧” 之 间的平衡。 保持领导班子团结，关键是每位领导者在民主科学的原则下扮演好自己的角色， 7 实现领导班子角色平衡。而正职是领导班子中的核心人物，起主导作用。因此，他处 理好与副职的关系显得尤为重要。你若作为某一单位或部门的“一把手” ，该如何扮 演好这一角色呢？ 一是充分信任，大胆授权。正职要相信副职已经具备较高的成熟度，能 够独挡一面，完 全胜任自己的工作。因此，凡是副职职权范围内的事，不要过问的太细。时刻给予副职 一种“安全感 ”。在正常的工作中，要放手让副职充分施展自己的才华，即使出现失误或 问题对他批评帮助时，仍然要给他支持和信任。二是多商议、少命令。研究工作 时尽量 用协商的口吻，充分听取副职的意见后再作决策。三是不要当众批评副职， 维护其在群 众中的威信。总之，正职对副职应当做到：授权但不放任；亲密但不庸俗；体谅但不迁就； 撑腰但不放纵；关心但不偏袒。 领导班子成员间的冲突，不仅会使班子成员体验到一种过分紧张的情绪，而且还 会影响正常的组织活动和工作秩序。你若作为“一把手” ，该怎样进行沟通化解冲突 呢？请作答。 参考答案：首先，主动进行沟通是化解冲突、搞好班子团结的基本手段。因 为沟通， 不仅能使领导者加深与成员间的感情，进而建立友谊，成为知己，而且能 够增进相互间 的理解，做到“ 以己之身，及己之人” ，最 终达成各成 员间的共识。 “领导者在沟通过程中 需讲求艺术。一般来说：一是要勇于否定自己，不先入为主；二是坦诚阐述己见，不似是 而非；三是充分启发对方，不空走过场；四是认真分析意见，不草率作结论。其次，有效 的沟通是一个主动和有意运用信息的过程。领导者要注重信息的纵向、横向流动， 这样 不仅能使成员间的沟通变得更为有效，而且信息的反馈对领导者不断重新估价和调整 对成员的指导提供了能动的补充。 谏，旧时指规劝帝王、将相改正错误。一个好的部属，不仅表现为对领导言听计 从，努力完成领导交办的工作，而且表现为善当助手和参谋。你若作为副职领导，当 正职领导出现错误决策时，该怎样巧言进谏呢？请作答。 参考答案：一要将意见变通成问题提出来。当你认为领导的决策不正确时，一般不 要直接反对，更不要在大庭广众之下批评领导者的决策，而是将意见变通成问题，当面 向领导提出来。二要提出几个方案供领导选择。通 过 提供优劣不同的几个方案， 间接地 提出你的意见和主张，以使 领导者权衡利弊，通 过肯定你的某一方案而改革原先的决策。 三要讲究进谏的语言艺术。 进谏时，必 须考虑领导者的心境、情绪、神态等因素。要设身 处地为领导着想。要从最要害的问题入手向领导者进谏。进谏时要有信心和耐心。 古人云：文武之道，一张一弛。如果部属始终觉得很疲劳，一直处于疲于应付的 状态，那么作为领导就要认真反思了。你若作为领导者，如何才能有效地防止疲劳战 的发生呢？ 首先，不要一直把弦绷得很紧。众所周知，人的精力是有限的，不可能像机器一样无限 度地高速运转。否则，非出问题不可。因此，领导者在部署工作任务时，要注意留有余地， 不要使部属始终处于紧张状态。“ 不要动不动就加班。实践证明，经常加班效果并不好。 要达到加班的预期目的，一是要分清事情的轻重缓急，二是要点强将加班，三是要注重 效率，强调“ 八小时以内”要紧张快干，高效运转。其次，工作要有节奏。高明的领导者是 不会经常让部属加班加点的。为此， 领导者要努力提高领导艺术， 讲究方法。特别在工 作节奏上要有张有驰，做到紧张而有秩序。在 这方面，作为领导者一是要有很强的计划 意识，做到全局在胸，逐一落实。二是要当好 “乐队指挥”， 调动和安排好每一个部属的 工作，做到知人善任，量才而用。 海南某市林市长刚到任，就碰到一件棘手的事。这个市有个造纸厂，是市里的利 润大户，也是历届政府的“政绩”亮点。但是，不久前由于污染严重被中央电视台曝 光。于是，上上下下的舆论都要求关闭这家造纸厂，上级环保部门也几次下通知令其 停产。面对这种情况，你认为林市长该如何决策呢？ 参考答案：（1）林市长在决策时应从长远考虑，因为治理环境污染是造福千秋万代 的大事，作为一市之长不能因小利而乱大谋。把眼光放长远一些， 发展经济的同时不忘 保护好我们赖以生存的环境，那才是“不幸”之中的万幸。 （2）处在这种情况下，林市长不 妨把不利影响转变一下，完全可以利用中央电视台的影响为自己树立一个开明形象，即 关闭造纸厂，做出响应舆论 要求的姿态。同 时，由于 这个措施给市财政造成一定困难， 林市长可以借此向上级请求一些财政方面的补助，这样他就可以把事情处理得周全一 些。 湖南某市新上任的王市长，在一次走访某一农户家出来时，迎面涌来许多人，嚷 着要见市长大人，说要告状某乡长的不法行为，而且，这些人的言语很激烈，还有的 在不停地咒骂。你若作为王市长，该如何处理该事件呢？ 参考答案：（1）首先让大家冷静下来，然后仔细听取大家的意见，最后明确告诉大 家，一定把大家的意见转达 给有关部门。 “同时强调相信有关部门会按法律办事，虽然 作为市长不能直接插手此事，但会关注此事，肯定会 给大家一个说法。 #这一类事件对 为官者来说实在是小事，但它关系重大。要想妥善处 理，就必 须冷静对待，这才是最重 要的。然后把情感倾向于老百姓，在感情上拉近彼此的距离，这样才能消除大家对他的 敌意，达到最终解决该事件的目的。 工作中，正职领导与副职领导之间，只有职务之别，没有贵贱之分。因此，作为 副职，在与正职相处的过程中，既要尊重，支持正职的工作，又不要阿谀奉承、低三 下四，使正常的上下级关系庸俗化。在这方面，努力做到“不卑不亢”是十分重要的。 你若作为副职，如何做到“不卑不亢”呢？请作答。 （1）作为副职，很重要的职责，就是 要向正职说真话，报实情，不能“看眼色” 、“听口气”说话办事，专拣“ 好听的”向正职说。 如果事事“顺 竿爬” ，处处“无主见” ，则于人于己于事业都不利，时间一久，正职也会“ 小 看”你的。 （2）“不以物喜，不以己悲”，应该成为你的座右 铭。当工作做出成绩，正职表扬 你时，要有 谦逊的态度，不可大言不惭地自我吹嘘；当工作出了纰漏受到正职批评时， 要“沉住气”，耐心听取正职把话说完，切不可“对着干 ”，待事情过后，选择一个适当的 时机，就工作上的“失误”原因作解释，以便增进彼此的沟通和了解。 （3）一般来说，副 职 越是能在大事上为领导分忧解愁，正职对其就更加器重和爱护。如果副职整天想怎样讨 正职的喜欢，怎样为其个人 办私事，或瞻前 顾后，生怕正职对自己不满意，这样也未必 能得到他的好感，充其量只是个“勤务兵”。正职“小看 ”你或“不用” 你则是自然的事。 现代领导干部面对日新月异、充满竞争的新时代, 面对科学发展观的新要求, 面 对构建和谐社会的新目标, 要做到运筹帷幄、决胜千里, 正确处理诸多复杂矛盾和大 量棘手问题, 就必须善用统筹协调的领导艺术。你认为应当如何去做? 参考答案: 体现科学性 , 不要事事都管, 但要让 事事有人管。领导干部应当善于 谋势, 而不必倾心于谋子, 在工作中要注意几点: 一是抓总掌舵。善于抓方向、抓重点、 9 抓中心、抓关键、抓主要矛盾, 从纷繁复杂的日常事务中解脱出来。二是大胆授权。三 是制度保障。要建立健全一整套“事事有人抓、事事有人管”的运行机制。 突出层次性, 不要去抓所有人, 但要让人人都在抓。一是 层次管理。要依据各级干部的职责分清管理 权限和对象,经常想一想哪些人属于自己该管的, 哪些人属于下 级管的; 该自己管的人 管好没有, 该下级管的管住没有。二是责任牵引。要使岗位与责任相连、 奖惩同政绩挂 钩。通过落实责任制, 使大家各司其 职, 各尽其责。三是激励引 导。坚持物质奖励与精 神激励相结合, 把每个层级、每个部 门、每个人的积极性、创造性都充分调动起来。 着眼整体性, 不片面追求口碑,但要让上下有口皆碑。对上负责与对下负责、 让上级满意 与让群众满意是一致的。在具体工作中, 领导干部必 须找准二者的结合点, 最大限度地 赢得上级的支持, 取得下级的信任, 夯实抓好工作落实的群众基础。注重原则性, 不 要感情用事, 但要发挥情感效能。一要注意情感控制。认真处理好讲原则与讲感情的关 系, 做到既重原则也讲感情。二要注意情感交流。经常与上级、同级、下 级交流沟通,做 到政治上相互信任不猜疑, 思想上相互交流不隔膜, 工作上相互支持不拆台, 生活上相 互关心不冷漠。增强实效性, 不要只热衷于“ 亮点”, 而要点亮一片。只抓“ 亮点工程” , 易导致形式主义; 但没有亮点、就没有典型, 没有特色。只有把点上的创新成果变成 面上的共同财富, 促进工作全面发展, 才是创新的真正目的。因此 , 要处理好抓特色与 抓全面的关系。 领导者要真正做到有效率领导, 就必须杜绝事必躬亲这个毛病。你若作为某一部 门或单位的领导, 该如何克服这一毛病呢? 参考答案: 领导者首先要在组织成员中寻找得力的骨干, 并不断地给他们布置 任务, 并定期 检查落实情况 , 至于怎么做就不要去管他。当然 , 如果需要什么支持, 领 导者则要鼎力而为。组织这些骨干经常碰头, 让他们发现当前组织存在的问题, 并共 同讨论解决这些问题的适当方法, 并让他们按照这些方法去执行, 领导者定期检查执 行的效果, 并进行适当的指 导、启发。 领导者要充分发挥骨干的作用,放手让骨干贯 彻、执行工作计划, 领导者只要看到计划执行的结果就可以了, 真正做到发挥“脑” 的作 用, 而不是“手 ”的作用。 作为副职领导在与正职领导共事时, 产生磕磕碰碰在所难免。当正职领导对自己 产生误解时, 你该怎么办呢? 参考答案: 最明智的态 度就是, 及时、主 动地去消除它 , 不让它成为定形之见, 向领导展示你的真实个性和真正意图, 使领导对你有一个较为全面的了解。 在必要 的时候, 副职不妨针对正职对自己的误解沟通率, 这样既能直指关节要害处, 把结成的 扣子解开, 又能 为彼此的交流创造一种坦诚、公开的气氛, 从而有利于解决问题。 有 时副职觉察到正职对自己有了某种误解, 不妨装作不知, 以“大智若愚”“问心无愧” 的态 度对待之, 并抓住机会用实际行动来证明自己,以消除正职的误解。 在现实中, 身居管理者位置的人并不一定会自然具备正确给下属委派工作的能力。 他们虽然也分配工作, 但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。常常把工作分配 给不适当的人去做,结果当然很糟。你若作为某一单位或部门的管理者, 该如何正确地 给下属委派工作呢? 参考答案: 在分配某件工作之前, 管理者应分析一下自己的工作担子有多重, 分 析一下部门里可以利用的资源( 人力、物力 )